3. Границы изменения культуры

Истинная культура — это ценности, существующие в реальности и отраженные в поведении. Иногда истинная культура и декларируемая культура отличаются вплоть до полной противоположности. Например, декларируется ценность «баланс между работой и личной жизнью», а на практике сотрудники вынуждены допоздна задерживаться и приходить в выходные. Допустим, официально провозглашены лозунги типа «Клиент всегда прав» либо «Мы работаем для граждан», тогда как на практике сотрудники пользуются любым поводом отказать клиенту в его запросе или уклониться от решения его проблемы, ссылаясь на служебные регламенты и инструкции.
На формирование культуры влияет большое число факторов, в том числе личные ценности основателей либо сильных лидеров, которые выступают как ролевые модели для большинства сотрудников и своим примером влияют на принципы поведения, способы принятия решений и урегулирования конфликтов. Сотрудники всегда смотрят и ориентируются на действия старших (не на слова, а именно на действия). Культура организации влияет на ее развитие посредством того, каких сотрудников нанимают в организации и как они реагируют на изменения. Внешняя среда (например, уровень конкуренции), отрасль, география, религия (особенно для регионов, где ее роль играет заметную роль в обществе), традиции, даже язык, на котором общаются сотрудники организации, без сомнения, также обуславливают культуру организации.
Признаки корпоративной культуры сложно измерить и оценить их вклад в экономические и операционные показатели. Сильные, устойчивые культурные нормы, с одной стороны, поддерживают стабильность организации, а с другой — являются препятствием для внедрения изменений или формирования необходимого уровня гибкости процессов и способов мышления, необходимых для построения клиентоцентричной организации.
Культуру можно описать подробно и определить в формальных документах. Верхний уровень культуры составляют ценности организации, например уважение, стремление к совершенству, сотрудничество и др.
внедрения изменений или формирования необходимого уровня гибкости процессов и способов мышления, необходимых для построения клиентоцентричной организации.
Культуру можно описать подробно и определить в формальных документах. Верхний уровень культуры составляют ценности организации, например уважение, стремление к совершенству, сотрудничество и др.
Среди ценностей британской авиакомпании Virgin Atlantic есть и такая:
Ценности дают краткие и насыщенные по смыслу ответы на вопросы
Ценности могут быть представлены как определения, которые отвечают на вопросы:
Что для нас такое хорошо, и что такое плохо?
Вот несколько примеров подобных определений:

• 
  Обнаружив проблему, мы решаем ее вместе и согласованно.
  
• 
  В работе мы не допускаем оценок и решений на основе слухов и сплетен.
  
• 
  Люди важнее процедур.
  

Клиентоцентричность также относится к ценностям. Формирование клиентоцентричности может происходить целенаправленно в рамках управляемого изменения культуры. Один из типичных вопросов руководителей разных уровней и направлений деятельности:
Зачем мне думать на тему культуры? Пусть сотрудники просто работу работают! Какая связь между нашей работой и культурой?
Поиск ответов может занять время, но в данном случае лучше всего срабатывает подход «поставь себя на место другого», наблюдение и осознание опыта, как своего, так и чужого. Нередко руководителю удается самому найти ответ, когда он видит, как его сотрудники взаимодействуют с клиентами, как относятся к ним на самом деле.
Управление культурой — не обязательно детальное описание ценностей и их последовательное многолетнее внедрение с использованием постеров, общих собраний, анкет. Это поэтапное целенаправленное формирование желаемых проявлений в поведении сотрудников и руководителей организации, наблюдаемое в жизни.
Изменить корпоративную культуру можно, но на это будут потрачены месяцы и годы. Формирование одной конкретной ценности, например, клиентоцентричности, происходит быстрее и легче, поскольку можно начать с конкретной команды и ограниченного количества процессов (так называемые островные изменения). Всегда легче изменить культуру в небольшой команде. Руководитель-лидер вполне может повлиять личным примером на культуру в своем подразделении либо в проектной команде.
Как увидеть культуру: приемы диагностики.
Для диагностики культуры есть специалисты и специальные инструменты (опросники по типам культур, симуляторы и т. д.), но для первого приближения допустимо примерно определить существующую культуру при помощи простых инструментов. Заметим, что такие наблюдения служат своего рода ориентиром, предназначены для личного использования и вряд ли пригодны в качестве серьезного обоснования организационных решений.
Чтобы определить культуру организации:
Проявляйте наблюдательность. Нужно слышать ключевые слова, видеть реакции и эмоции, анализировать и понимать, чем человек руководствуется при принятии решения. Например, если сотрудники боятся сказать руководителю об ошибке или внести предложение, то, возможно, это проявление культуры страха.
Обратите внимание на повторяющиеся слова-маркеры: «Кого замочат?», «Меня шефу слили». Также показательно молчание вместо проявлений инициативы. Вполне возможно, что сотрудники опасаются эмоциональной реакции или репрессий со стороны коллег или руководства. В отдельных культурах молчание может быть атрибутом культуры уважения к старшим, а не проявлением страха.
Следите за отношением к инициативам. «Так, это классная теория, но давайте займемся делом!» По одной фразе мы понимаем такую культурную норму, как обесценивание.