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be spent on shallow work? This strategy suggests that you ask it. If you have a boss, in
other  words,  have  a  conversation  about  this  question.  (You’ll  probably  have  to  first
define  for  him  or  her  what  “shallow”  and  “deep”  work  means.)  If  you  work  for
yourself, ask yourself this question. In both cases, settle on a specific answer. Then—

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and this is the important part—try to stick to this budget. (The strategies that precede
and follow this one will help you achieve this goal.)
For most people in most non-entry-level knowledge work jobs, the answer to the
question  will  be  somewhere  in  the  30  to  50  percent  range  (there’s  a  psychological
distaste surrounding the idea of spending the majority of your time on unskilled tasks,
so 50 percent is a natural upper limit, while at the same time most bosses will begin to
worry that if this percentage gets too much lower than 30 percent you’ll be reduced to
a knowledge work hermit who thinks big thoughts but never responds to e-mails).
Obeying  this  budget  will  likely  require  changes  to  your  behavior. You’ll  almost
certainly end up forced into saying no to projects that seem infused with shallowness
while  also  more  aggressively  reducing  the  amount  of  shallowness  in  your  existing
projects. This budget might lead you to drop the need for a weekly status meeting in
preference  for  results-driven  reporting  (“let  me  know  when  you’ve  made  significant
progress; then we’ll talk”). It might also lead you to start spending more mornings in
communication isolation or decide it’s not as important as you once thought to respond
quickly and in detail to every cc’d e-mail that crosses your inbox.
These  changes  are  all  positive  for  your  quest  to  make  deep  work  central  to  your
working  life.  On  the  one  hand,  they  don’t  ask  you  to  abandon  your  core  shallow
obligations—a  move  that  would  cause  problems  and  resentment—as  you’re  still
spending a lot of time on such efforts. On the other hand, they do force you to place a
hard limit on the amount of less urgent obligations you allow to slip insidiously into
your  schedule.  This  limit  frees  up  space  for  significant  amounts  of  deep  effort  on  a
consistent basis.
The reason why these decisions should start with a conversation with your boss is
that this agreement establishes implicit support from your workplace. If you work for
someone  else,  this  strategy  provides  cover  when  you  turn  down  an obligation  or
restructure a project to minimize shallowness. You can justify the move because it’s
necessary  for  you  to  hit  your  prescribed  target  mix  of  work  types. As  I  discussed  in
Chapter 2, part of the reason shallow work persists in large quantities in knowledge
work is that we rarely see the total impact of such efforts on our schedules. We instead
tend to evaluate these behaviors one by one in the moment—a perspective from which
each  task  can  seem  quite  reasonable  and  convenient.  The  tools  from  earlier  in  this
rule, however, allow you to make this impact explicit. You can now confidently say to
your boss, “This is the exact percentage of my time spent last week on shallow work,”
and force him or her to give explicit approval for that ratio. Faced with these numbers,
and  the  economic  reality  they  clarify  (it’s  incredibly  wasteful,  for  example,  to  pay  a

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highly  trained  professional  to  send  e-mail  messages  and  attend  meetings  for  thirty
hours a week), a boss will be led to the natural conclusion that you need to say no to
some things and to streamline others—even if this makes life less convenient for the
boss, or for you, or for your coworkers. Because, of course, in the end, a business’s
goal  is  to  generate  value,  not  to  make  sure  its  employees’  lives  are  as  easy  as
possible.
If you work for yourself, this exercise will force you to confront the reality of how
little  time  in  your  “busy”  schedule  you’re  actually  producing  value.  These  hard
numbers will provide you the confidence needed to start scaling back on the shallow
activities  that  are  sapping  your  time.  Without  these  numbers,  it’s  difficult  for  an
entrepreneur to say no to any opportunity that might generate some positive return. “I
have to be on Twitter!,” “I have to maintain an active Facebook presence!,” “I have to
tweak  the  widgets  on  my  blog!,”  you  tell  yourself,  because  when  considered  in
isolation,  to  say  no  to  any  one  of  these  activities  seems  like  you’re  being  lazy.  By
instead picking and sticking with a shallow-to-deep ratio, you can replace this guilt-
driven unconditional acceptance with the more healthy habit of trying to get the most
out  of  the  time  you  put  aside  for  shallow  work  (therefore  still  exposing  yourself  to
many opportunities), but keeping these efforts constrained to a small enough fraction of
your  time  and  attention  to  enable  the  deep  work  that  ultimately  drives  your  business
forward.
Of course, there’s always the possibility that when you ask this question the answer
is stark. No boss will explicitly answer, “One hundred percent of your time should be
shallow!”  (unless  you’re  entry  level,  at  which  point  you  need  to  delay  this  exercise
until  you’ve  built  enough  skills  to  add  deep  efforts  to  your  official  work
responsibilities), but a boss might reply, in so many words, “as much shallow work as
is needed for you to promptly do whatever we need from you at the moment.” In this
case,  the  answer  is  still  useful,  as  it  tells  you  that  this  isn’t  a  job  that  supports  deep
work, and a job that doesn’t support deep work is not a job that can help you succeed
in  our  current  information  economy. You  should,  in  this  case,  thank  the  boss  for  the
feedback, and then promptly start planning how you can transition into a new position
that values depth.
Finish Your Work by Five Thirty
In the seven days preceding my first writing these words, I participated in sixty-five
different  e-mail  conversations.  Among  these  sixty-five  conversations,  I  sent  exactly
five e-mails after five thirty p.m. The immediate story told by these statistics is that,

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with few exceptions, I don’t send e-mails after five thirty. But given how intertwined
e-mail  has  become  with  work  in  general,  there’s  a  more  surprising  reality  hinted  by
this behavior: I don’t work after five thirty p.m.
I  call  this  commitment fixed-schedule  productivity,  as  I  fix  the  firm  goal  of  not
working  past  a  certain  time,  then  work  backward  to  find  productivity  strategies  that
allow  me  to  satisfy  this  declaration.  I’ve  practiced  fixed-schedule  productivity
happily for more than half a decade now, and it’s been crucial to my efforts to build a
productive professional life centered on deep work. In the pages ahead, I will try to
convince you to adopt this strategy as well.
Let me start my pitch for fixed-schedule productivity by first noting that, according to
conventional  wisdom,  in  the  academic  world  I  inhabit  this  tactic  should  fail.
Professors—especially  junior  professors—are  notorious  for  adopting  grueling
schedules  that  extend  into  the  night  and  through  weekends.  Consider,  for  example,  a
blog post published by a young computer science professor whom I’ll call “Tom.” In
this  post,  which  Tom  wrote  in  the  winter  of  2014,  he  replicates  his  schedule  for  a
recent  day  in  which  he  spent twelve  hours  at  his  office.  This  schedule  includes  five
different  meetings  and  three  hours  of  “administrative”  tasks,  which  he  describes  as
“tending  to  bushels  of  e-mails,  filling  out  bureaucratic  forms,  organizing  meeting
notes, planning future meetings.” By his estimation, he spent only one and a half out of
the  twelve  total  hours  sitting  in  his  office  tackling  “real”  work,  which  he  defines  as
efforts that make progress toward a “research deliverable.” It’s no wonder that Tom
feels coerced into working well beyond the standard workday. “I’ve already accepted
the reality that I’ll be working on weekends,” he concludes in another post. “Very few
junior faculty can avoid such a fate.”
And  yet, I have. Even though I don’t work at night and rarely work on weekends,
between arriving at Georgetown in the fall of 2011 and beginning work on this chapter
in the fall of 2014, I’ve published somewhere around twenty peer-reviewed articles. I
also won two competitive grants, published one (nonacademic) book, and have almost
finished writing another (which you’re reading at the moment). All while avoiding the
grueling schedules deemed necessary by the Toms of the world.
What  explains  this  paradox?  We  can  find  a  compelling  answer  in  a  widely
disseminated article published in 2013 by an academic further along in her career, and
far more accomplished than I: Radhika Nagpal, the Fred Kavli Professor of Computer
Science at Harvard University. Nagpal opens the article by claiming that much of the
stress  suffered  by  tenure-track  professors  is  self-imposed.  “Scary  myths  and  scary
data  abound  about  life  as  a  tenure-track  faculty  at  an ‘R1’  [research-focused]

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university,”  she  begins,  before  continuing  to  explain  how  she  finally  decided  to
disregard  the  conventional  wisdom  and  instead  “deliberately…  do  specific  things  to
preserve my happiness.” This deliberate effort led Nagpal to enjoy her pre-tenure time
“tremendously.”
Nagpal goes on to detail several examples of these efforts, but there’s one tactic in
particular that should sound familiar. As Nagpal admits, early in her academic career
she  found  herself  trying  to  cram  work  into  every  free  hour  between  seven  a.m.  and
midnight (because she has kids, this time, especially in the evening, was often severely
fractured).  It  didn’t  take  long  before  she  decided  this  strategy  was  unsustainable,  so
she set a limit of fifty hours a week and worked backward to determine what rules and
habits were needed to satisfy this constraint. Nagpal, in other words, deployed fixed-
schedule productivity.
We  know  this  strategy  didn’t  hurt  her  academic  career,  as  she  ended  up  earning
tenure  on  schedule  and  then  jumping  to  the  full  professor  level  after  only  three
additional years (an impressive ascent). How did she pull this off? According to her
article,  one  of  the  main  techniques  for  respecting  her  hour  limit  was  to  set  drastic
quotas on the major sources of shallow endeavors in her academic life. For example,
she  decided  she  would  travel  only  five  times  per  year  for  any  purpose,  as  trips  can
generate a surprisingly large load of urgent shallow obligations (from making lodging
arrangements to writing talks). Five trips a year may still sound like a lot, but for an
academic it’s light. To emphasize this point, note that Matt Welsh, a former colleague
of  Nagpal  in  the  Harvard computer  science  department  (he  now  works  for  Google)
once wrote a blog post in which he claimed it was typical for junior faculty to travel
twelve  to  twenty-four  times  a  year.  (Imagine  the  shallow  efforts  Nagpal  avoided  in
sidestepping an extra ten to fifteen trips!) The travel quota is just one of several tactics
that Nagpal used to control her workday (she also, for example, placed limits on the
number of papers she would review per year), but what all her tactics shared was a
commitment to ruthlessly capping the shallow while protecting the deep efforts—that
is, original research—that ultimately determined her professional fate.
Returning  to  my  own  example,  it’s  a  similar  commitment  that  enables  me  to
succeed with fixed scheduling. I, too, am incredibly cautious about my use of the most
dangerous word in one’s productivity vocabulary: “yes.” It takes a lot to convince me
to  agree  to  something  that  yields  shallow  work.  If  you  ask  for  my  involvement  in
university  business  that’s  not  absolutely  necessary,  I  might  respond  with  a  defense  I
learned  from  the  department  chair  who  hired  me:  “Talk  to  me  after  tenure.” Another
tactic  that  works  well  for  me  is  to  be  clear  in  my  refusal  but  ambiguous  in  my
explanation for the refusal. The key is to avoid providing enough specificity about the

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excuse that the requester has the opportunity to defuse it. If, for example, I turn down a
time-consuming  speaking  invitation  with  the  excuse  that  I  have  other  trips  scheduled
for around the same time, I don’t provide details—which might leave the requester the
ability to suggest a way to fit his or her event into my existing obligations—but instead
just say, “Sounds interesting, but I can’t make it due to schedule conflicts.” In turning
down  obligations,  I  also  resist  the  urge  to  offer  a  consolation  prize  that  ends  up
devouring almost as much of my schedule (e.g., “Sorry I can’t join your committee, but
I’m happy to take a look at some of your proposals as they come together and offer my
thoughts”). A clean break is best.
In addition to carefully guarding my obligations, I’m incredibly conscientious about
managing  my  time.  Because  my  time  is  limited  each  day,  I  cannot  afford  to  allow  a
large  deadline  to  creep  up  on  me,  or  a  morning  to  be  wasted  on  something  trivial,
because  I  didn’t  take  a  moment  to  craft  a  smart  plan.  The  Damoclean  cap  on  the
workday  enforced  by  fixed-schedule  productivity  has  a  way  of  keeping  my
organization  efforts  sharp.  Without  this  looming  cutoff,  I’d  likely  end  up  more  lax  in
my habits.
To  summarize  these  observations,  Nagpal  and  I  can  both  succeed  in  academia
without Tom-style overload due to two reasons. First, we’re asymmetric in the culling
forced  by  our  fixed-schedule  commitment.  By  ruthlessly  reducing  the  shallow  while
preserving the deep, this strategy frees up our time without diminishing the amount of
new  value  we  generate.  Indeed,  I  would  go  so  far  as  to  argue  that  the  reduction  in
shallow  frees  up more  energy  for  the  deep  alternative,  allowing  us  to  produce  more
than if we had defaulted to a more typical crowded schedule. Second, the limits to our
time necessitate more careful thinking about our organizational habits, also leading to
more value produced as compared to longer but less organized schedules.
The key claim of this strategy is that these same benefits hold for most knowledge
work  fields.  That  is,  even  if  you’re  not  a  professor,  fixed-schedule  productivity  can
yield  powerful  benefits.  In  most  knowledge  work  jobs,  it  can  be  difficult  in  the
moment  to  turn  down  a  shallow  commitment  that  seems  harmless  in  isolation—be  it
accepting an invitation to get coffee or agreeing to “jump on a call.” A commitment to
fixed-schedule  productivity,  however,  shifts  you  into  a  scarcity  mind-set.  Suddenly
any  obligation  beyond  your  deepest  efforts  is  suspect  and  seen  as  potentially
disruptive. Your  default  answer  becomes  no,  the  bar  for  gaining  access  to  your  time
and attention rises precipitously, and you begin to organize the efforts that pass these
obstacles  with  a  ruthless  efficiency.  It  might  also  lead  you  to  test  assumptions  about
your  company’s  work  culture  that  you  thought  were  ironclad  but  turn  out  to  be
malleable.  It’s  common,  for  example,  to  receive  e-mails  from  your  boss  after  hours.

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Fixed-schedule  productivity  would  have  you  ignore  these  messages  until  the  next
morning.  Many  suspect  that  this  would  cause  problems,  as  such  responses  are