Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

равноценного обмена: начни с сотрудничества и продолжай в том же духе,
если партнер не начнет проявлять склонности к соперничеству. Если
партнер очевидно соперничает, ответь ему тем же. Это очень эффективная
стратегия, в свое время позволившая выиграть множество турниров по
теории игр. Но подход «баш на баш» страдает одним фатальным изъяном,
как пишет гарвардский биолог и математик Мартин Новак. «Эта стратегия
не умеет прощать и потому не переваривает случайных погрешностей и
неудач».
Новак обнаружил, что более выигрышной является другая стратегия —
чередовать тактику дающих и обменивающих. В великодушной стратегии
равноценного обмена правилом является «никогда не забывать добрых дел,
но иногда прощать заблуждения и проступки». Вы начинаете сотрудничать
и продолжаете в таком духе, пока партнер не начнет проявлять склонность
к соперничеству. Однако далее вам не надо все время отвечать на это его
поведение соперничеством, достаточно тратить на него две трети времени,
а в трети случаев — отвечать на соперничество сотрудничеством.
«Великодушная стратегия равноценного обмена может легко устранить
стратегию “ты — мне, я — тебе” и избавить вас от эксплуатации со сто-
роны нарушителя», — пишет Новак. С ее помощью можно добиться
баланса между вознаграждающим бескорыстием и обескураживающим
эгоизмом, но при этом не слишком наказывать берущих и обменивающих.
Такой подход, правда, чреват определенным риском: великодушная

---

стратегия равноценного обмена побуждает большинство людей к тому,
чтобы поступать как дающие, — однако, с другой стороны, она позволяет
берущим снова «поднять голову» и начать соперничать, в то время как
остальные сотрудничают. Правда, теперь, когда мир стал открытым и проз-
рачным, берущим становится все труднее эксплуатировать дающих. Как
говорит Новак, в мире уже давно доминирует стратегия великодушия.
Стратегия великодушного обмена — это стратегия разумного альтру-
изма. В то время как чрезмерно самоотверженные дающие делают ошибку,
постоянно доверяя другим, дающие — разумные альтруисты, вступая в
отношения с новым человеком, начинают по умолчанию с доверия, но
изменяют стиль общения и становятся обменивающими, если партнер по
тем или иным признакам оказывается берущим. Быть разумным
альтруистом — это значит, постоянно имея в виду собственные интересы,
придерживаться тактики «доверяй, но проверяй». В отношениях с
берущими позиция обменивающего — лучшая самозащита. Однако время
от времени, приблизительно в одной трети случаев, необходимо
возвращаться к стратегии дающих, чтобы предоставить партнеру
возможность реабилитироваться. Именно так поступил Питер Одет, когда
дал Ричу шанс восстановить доверие. Дающие — разумные альтруисты
продолжают сохранять оптимистическую веру, суть которой Рэнди Пауш
хорошо выразил в своей «Последней лекции»: «Наберитесь терпения, и
многие люди приятно вас удивят».
Ценность разумного альтруистического подхода продемонстрировал
Авраам Линкольн в рассказанной в первой главе истории о Сэмпсоне.
После того как он сложил оружие на выборах в сенат Иллинойса, чтобы
Трамбалл смог победить Джеймса Шилдса, этот первый попал под огонь
уничтожающей критики за якобы попытку поставить крест на
политической карьере Линкольна. Супруга Линкольна, Мэри Тодд, заявив,
что Трамбалл эгоист и предатель, прекратила всякое общение с его женой,
хотя прежде они были весьма близки — Мэри даже выступала в роли
подруги невесты на свадьбе Трамбалла. Линкольн, впрочем, склонялся к
тому, чтобы простить конкурента, и публично выразил Трамбаллу свое
доверие: «Любая попытка посеять вражду между нами столь же тщетна и
мимолетна, как ветер». В то же время, стремясь защититься, Линкольн
предостерег Трамбалла от враждебных действий: «Я подозреваю вас в
нечестности не больше, чем могу подозревать своего самого лучшего
друга,
но
мне
приходится
непрестанно
бороться
с
мрачными
предположениями на этот счет». Трамбалл понял намек и, как и положено
обменивающему, помог Линкольну на следующих выборах в сенат.

---

В 1859 году мэр Чикаго Джон Уэнтуорт обвинил Нормана Джадда в
заговоре против Линкольна, поддержке Трамбалла и попытке путем
грязных махинаций сделать собственную политическую карьеру. Жена
Линкольна никогда не простила этого Джадду, а сам Линкольн напомнил
ему: «Вы голосовали за Трамбалла и против меня». Однако уже в следу-
ющей реплике Линкольн великодушно оправдал Джадда за такое решение:
«Я думаю, и тысячу раз повторял, что не считаю это несправедливостью по
отношению ко мне». Линкольн помог Джадду уладить конфликт с
Уэнуортом, но попросил его об ответной услуге. «Мне было бы досадно не
получить поддержку от делегации Иллинойса, — писал Линкольн. — Не
поможете ли вы, со своей стороны, решить этот вопрос?» Джадд отплатил
услугой за услугу: на следующей неделе он предоставил Линкольну
возможность вести пропаганду, надавив на редакцию Chicago Tribune,
обеспечил ему поддержку на съезде Республиканской партии в Чикаго, где
у Линкольна были сторонники, усадив противников на задние скамьи,
чтобы ограничить их влияние на настроение зала. Несмотря на то что стиль
отношений Линкольна с людьми был стилем дающего, он понимал и
пользу взаимовыгодного обмена, поэтому периодически пользовался и
такой стратегией. Обостренное внимание Линкольна к мыслям и взглядам
других придавало ему способность со сверхъестественной точностью
предсказывать, каким будет следующий шаг противников, — говорила
дочь его секретаря. Пользуясь этим предвидением, он всегда ставил своим
соперникам шах и мат.
После того как Джейсон Геллер стал добровольным наставником всех
новичков в Deloitte, он быстро усвоил стратегию великодушного размена.
В конце первой беседы с каждым очередным новым сотрудником Геллер
предлагал: «Если этот разговор оказался для вас полезен, то я буду рад
встречаться с вами один раз в месяц». Если человек соглашался, то Геллер
делал пометку в календаре, не назначая жесткой даты. Помимо того что
такие ежемесячные встречи позволяют Геллеру безвозмездно делиться
своим опытом, они, кроме того, помогают понять, является ли новый
сотрудник берущим. «Отчасти ценность этих диалогов определяется тем,
что довольно скоро я начинаю распознавать обманщика, потому что
хороший разговор — главное средство установления полноценных
искренних отношений, — говорит Геллер. — Обмануть можно раз в
полгода, но при регулярных встречах обман непременно вылезет наружу.
Отчасти еще и потому я побуждаю новичков к регулярным беседам. Так я
нахожу и отбираю искренних людей и оказываю на них полезное влияние».
Если Геллер выясняет, что новый сотрудник — берущий, то он, не забывая

---

о своем альтруизме, начинает проявлять осторожность в отношениях с
ним. «Я не перестаю ему помогать, но помощь становится несколько иной.
Я слушаю и вникаю в проблемы, но наши встречи перестают быть
диалогами: это уже не наставничество. Я продолжаю поддерживать
новичка, помогаю ему, но человеческая натура такова, что заставляет нас
вкладывать себя туда, где мы получаем наибольшую отдачу к взаимной
выгоде».
Напротив, Лилиан Бауэр поначалу не меняла своего отношения к
людям в зависимости от их стиля взаимодействия. Прежде чем она начала
просеивать свое отношение через сито искренности, Лилиан проявляла
щедрость ко всем без исключения. Ее отношение изменилось после того,
как она помогла хорошей знакомой своей семьи получить место в элитной
консалтинговой
компании.
Бауэр
отреагировала
на
просьбу
со
свойственной ей щедростью, потратив более пятидесяти часов на
подготовку и обучение той женщины, жертвуя свободным временем и
выходными днями. Она связалась со знакомыми в нескольких
конкурирующих консалтинговых компаниях и с руководством своей
компании. Кандидатка в конце концов получила предложения от компании
Бауэр и еще от одной компании. Она выбрала первый вариант. Однако
затем, несмотря на то что Лилиан и ее коллеги потратили на нее массу сил
и времени, она потребовала перевода в заграничный филиал, что
противоречило всем правилам и традициям компании. Бауэр была
обманута покладистым дружелюбным эгоистом, замаскировавшимся
берущим: «Все обсуждения вращались вокруг одной и той же темы: что
будет хорошо для нее, только и исключительно для нее. Манера ее речи
говорила о том, что она думала только о себе». Получив такой ощутимый
щелчок по носу, Бауэр стала проявлять большую осторожность в
отношениях с берущими: «С того момента мое отношение к этой женщине
полностью изменилось; мне не хотелось больше быть щедрой и
благородной».
Сочетая просеивание через сито искренности и тактику великодушного
размена, Бауэр стала избегать роли тряпки для вытирания ног, когда ей в
дальнейшем приходилось давать советы и обучать берущих. Однако она
так и не сумела стать строгой в отношениях с клиентами, не научилась
говорит им «нет» и не проявлять ненужной слабости. «Я продолжала
слишком часто говорить клиентам “да”, вместо того чтобы ставить их на
место», — рассказывает она. Так что же все-таки нужно дающим, чтобы
стать более напористыми?

---