Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Не быть тряпкой для вытирания ног
Ни одно доброе дело не остается безнаказанным.
—Приписывается Клэр Бут Люс,
редактору, драматургу и женщине-конгрессмену
Лилиан Бауэр была блестящим, трудолюбивым менеджером элитной
консалтинговой компании. Туда она пришла из Гарварда, а когда
уволилась, чтобы получить степень магистра делового администрирования,
руководство уговорило ее вернуться. В Лилиан видели восходящую звезду,
ее собирались сделать партнером, когда вдруг разнесся слух о ее
чрезмерном благородстве и великодушии. Назначение отложили на
полгода, прямо заявив, что Лилиан надо прежде научиться чаще говорить
«нет» клиентам и коллегам. Прошел год, но поведение Лилиан не
изменилось ни на йоту.
Бауэр отличалась страстным стремлением изменить мир. Несколько лет
она проработала в некоммерческой организации, помогавшей женщинам
начинать и развивать бизнес. Работая там, она создала систему мелких ссуд
под небольшие проценты, позволявших женщинам с низкими доходами
начинать собственное дело и открывать компании. В одном случае
клиентке нужна была ссуда, для того чтобы открыть салон, но два банка
отказали ей в выдаче кредита. Бауэр помогла женщине составить более
внятный бизнес-план и четко определить финансовые потребности. После
этих улучшений оба банка согласились дать ссуду под вполне приемлемый
процент. Работая консультантом, Бауэр тратила массу времени на помощь
новым сотрудникам, на советы компаньонам и даже помогала молодым
коллегам писать заявления о зачислении в бизнес-школы для продолжения
образования. «Я действительно искренне хочу помогать людям. Если час
моего времени позволяет людям сэкономить десять часов или дает им
возможность, которой они в противном случае оказались бы лишены, то
мне легко считать это равноценным обменом».
Бауэр — невероятно талантливый и трудолюбивый человек, но ее
бескорыстие зашло так далеко, что стало портить репутацию и мешать
работе. «Она ни разу никому не сказала “нет”, — объясняет один из ее
коллег. — Она всегда была настолько щедрой и доброй, что незаметно
попала в ловушку собственного великодушия и стала хуже работать. Из-за
этого она так и не стала партнером». Проанализировав результаты работы

---

Бауэр, руководство без обиняков заявило, что ей надо проявлять в деле
больше здорового эгоизма: в женщине не было необходимой напористости,
каковой ожидали от нее будущие партнеры. Она уделяла слишком много
времени занятиям с окружающими, она так увлекалась помощью клиентам,
что отступала от правил ради того, чтобы удовлетворить их требования.
Все знали, что Бауэр не умела ставить клиентов на место, как того
требовала ситуация, и это могло повредить партнерам, особенно в тех
случаях, когда клиент должен был услышать неприятную для себя правду.
Случалось, клиентам удавалось манипулировать Лилиан и направлять
обсуждение в нужное им русло. Характер дающего стал мешать ее
дальнейшей карьере.
В одном исследовании, в котором как в зеркале отражается опыт Бауэр,
профессора менеджмента Диана Бержерон, Эбби Шипп, Бен Розен и
Стейси Ферст изучили действия более 3600 консультантов большой
сервисной компании. Поведение, характерное для дающих, ученые
определяли по времени, которое сотрудники в течение недели тратили на
помощь новичкам, на занятия с младшими коллегами или на передачу
полезной информации другим, столь же опытным коллегам. Пронаблюдав
таким образом поведение консультантов на протяжении года, ученые затем
проанализировали данные об их зарплате, продвижении по службе и
поощрениях.
По всем трем параметрам дающие отставали от прочих коллег. Им
неохотно увеличивали оклад, не так быстро продвигали наверх и меньше
поощряли. Средний рост зарплаты дающих составил 9,5 процента в
сравнении с 10,5 и 11,5 процента у обменивающих и берущих
соответственно. Меньше 65 процентов дающих были назначены на
должности менеджеров в сравнении с 83 и 82 процентами у берущих и
обменивающих. Если же дающих продвигали по службе, то им
приходилось дольше ждать повышения — в среднем 26 месяцев в
сравнении с 24 месяцами у берущих и обменивающих. Эта картина была
знакома Бауэр по личному опыту: «Если я в чем-то ошибаюсь, то только
благодаря великодушию — я ставлю чужие интересы выше собственных».
В сотнях миль к востоку от Лилиан, в нью-йоркской компании Deloitte
Consulting, Джейсон Геллер тоже быстро продвигался к партнерству. Когда
он начал работать в консалтинговом бизнесе, их компания только-только
освоила электронную почту, не имела программ для обработки
формализованных банков данных — то есть у них не было системы
хранения и получения информации, собранной консультантами в разных
компаниях и у разных клиентов. Геллер с энтузиазмом взял на себя

---

инициативу сбора, архивирования и выдачи информации. Как только в
компании начинали новый проект, Джейсон тут же принимался выяснять
все его детали. Вечерами Геллер складывал на ночной столик стопку
статей и, ложась спать, прочитывал их. Натыкаясь на полезную
информацию, он откладывал ее в папку. Читая эти статьи, Геллер пытался
выяснить, чем занимаются конкуренты Deloitte. Сам он говорит о том
времени: «Я, пожалуй, немного повернулся на этом деле».
Система обработки данных компании стала мозгом Джейсона Геллера,
его, так сказать, жестким диском. Коллеги стали называть ее J-Net, «сетью
Джейсона». Когда им требовалась какая-то информация, они обращались к
Геллеру как к ходячей энциклопедии. Это казалось проще, чем заниматься
самостоятельными поисками, а Джейсон всегда был готов поделиться
информацией, хранившейся у него в голове и в папках. Никто не просил
его создавать J-Net; он сам построил свою сеть, так как считал ее полезной
для работы.
Получив образование в Корнелльском университете, Геллер всю жизнь
проработал в Deloitte, попутно окончив курсы магистров делового
администрирования в Колумбийском университете. Он был очень
благодарен своим наставникам за постоянную поддержку и помощь.
Обменивающий на его месте постарался бы отплатить за эти услуги
равноценной любезностью. Но, будучи дающим, как и Лилиан Бауэр,
Геллер расплачивался авансом, не ограничивая себя никакими рамками.
«Это становится совершенно естественной привычкой. Ты видишь, что
люди, добившиеся успеха, начинают помогать окружающим. Естественно,
я тоже стал помогать. Я видел, что другие создают мне благоприятные
условия, так что теперь я сам не жалею сил, создавая возможности для
других». Каждому новому сотруднику Геллер делает великодушное
предложение: он обещает помогать всем, чем сможет.
В типичном случае путь от наемного сотрудника до партнера в Deloitte
занимает от двенадцати до пятнадцати лет, но Геллер прошел его с
опережением графика: для того чтобы получить назначение, ему
потребовалось девять лет. В тридцать Джейсон стал самым молодым
партнером компании за всю ее историю. Сегодня как партнер Геллер
занимается организацией консультирования по вопросам человеческого
капитала. Он ведет дела в Соединенных Штатах и за пределами страны, его
отдел считается одним из лучших на мировом рынке. Тем не менее
сотрудники говорят о Геллере как о парне, который охотно отходит в тень,
оставляя на освещенной сцене своих коллег. Став одним из руководителей
Deloitte и лидером в деле новаторского преобразования работы с

---

трудовыми ресурсами, Геллер фактически просто поднял свою систему J-
Net на более высокий уровень, продвигая разработанные им процессы и
технологии обработки глобальных данных о человеческом капитале. Один
его коллега со странной смесью восхищения и недоверия отмечает, что,
несмотря на занятость, Джейсон регулярно встречается с аналитиками,
чтобы помочь в решении проблем, с которыми они в данный момент
сталкиваются. Геллер, очень неохотно говорящий о своих заслугах, в конце
концов все же признал, что успешным его сделала именно щедрость.
Лилиан и Джейсон — оба дающие, но судьбы у них разные. Почему
альтруизм испортил карьеру первой и ускорил продвижение второго?
Интуитивно напрашивающийся ответ «Потому что Лилиан —
женщина» не кажется убедительным, так как половая принадлежность не
сыграла тут большой, а тем более ключевой роли. Лилиан Бауэр угодила в
три ловушки, в которые регулярно попадают дающие независимо от их
пола: в своих отношениях с людьми они оказываются слишком
доверчивыми, слишком сочувствующими и слишком робкими. В данной
главе я хочу показать, как успешные дающие, такие как Джейсон Геллер,
избегают этих ловушек и как дающие вроде Лилиан Бауэр выпутываются
из них, преодолевая свою избыточную самоотверженность и учась быть
разумными альтруистами. Самый страшный кошмар дающего — это
превращение в безвольную тряпку для вытирания ног, и я докажу, что
разумный подход позволяет дающим выскальзывать из ловушек
доверчивости, становясь гибкими, способными усваивать разнообразные
стили взаимоотношений с другими людьми. Я покажу также, что более
разнообразный разумный стиль общения помогает дающим покинуть
минное поле излишней чувствительности и робости, начав по-новому
использовать свои естественные склонности.
Просеивание искренности:
большую