Buxoro inovatsiya universiteti Subxonova Gulrux Mustaqil ishi Mavzu: Korxona va Tashkilotlardagi xizmat martabasini boshqarish

Buxoro inovatsiya universiteti
Subxonova Gulrux
Mustaqil ishi


Mavzu: Korxona va Tashkilotlardagi xizmat martabasini boshqarish
Mavzu:Korxona va Tashkilotlardagi xizmat martabasini boshqarish

REJA:
1.Martaba tushunchasi va uning turlari
2.Martabani rejalashtirish va uni amalga oshirishning vazifalari
3.Martabaning asosiy bosqichlari
4.Xizmat martabasini boshqarish
Martaba tushunchasi va uning turlari
MARTABA- personalning o’z mehnat istiqboli to’g’risidagi subyektiv ravishda yetilgan fikr-mulohazalari, o’zini-o’zi namoyon qilish va mehnatdan qoniqish hosil qilish borasidagi kutilgan yo’llaridir.
Martaba tushunchasi tashkiliy pog’ona bo’ylab uzluksiz va davomiy harakat qilib borishni anglatadi.
Boshqacha qilib aytganda martaba- bu insonning mehnat qilish bilan bog’liq hayoti mobaynidagi ish tajribasi va faoliyati bilan bog’liq alohida anglab yetilgan mavqeyi va xulq-arvoridir.
Martabani ikki turi-Kasb martabasi va Tashkilot ichidagi martabalar mavjud
Kasb martabasi shu narsa bilan ajralib turadiki, muayyan bir xodim kasbiy faoliyati jarayonida rivojlanishning turli-tuman bosqichlaridan o’tadi; ta’lim, ishga kirish, kasb-hunar sohasida o’sish, o’ziga hos kasbiy qobiliyatlarini qo’llab-quvvatlash, pensiyaga chiqish.
Kasb martabasi bilan bir qatorda tashkilot ichidagi martabani ajratib ko’rsatish mumkin. U xodimning bir tashkilot doirasida rivojlanish bosqichlari izchillik bilan almashinib borishini qamrab oladi.
Tashkilotdagi ichki martaba uchta asosiy yo’nalishda amalga oshiriladi:
VERTIKAL YO’NALISH- ko’pincha martaba tushunchasining o’zini huddi ana shu yo’nalish bilan bog’laydilar, chunki bunday holda martabaning ortib borishi ancha sezilarli bo’ladi. Martabaning vertical yo’nalishi deyilganda tarkibiy pog’onaning ancha yuqoriroq darajasiga ko’tarilishi tushuniladi.
GORIZONTAL YO’NALISH- faoliyatning boshqa funksional sohasiga o’tkazishni yohud pog’onadagi muayyan xizmat rolini bajarishni nazarda tutadi, bu xizmat vazifasi tashkilot tuzilmasida rasman qattiq biriktirib qo’yilmagan bo’lishi mumkin, gorizontal yo’nalishga oldingi pog’onadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirish ham kiradi(odatda, bunda olinadigan haq ham o’zgaradi);
MARKAZGA INTILUVCHAN YO’NALISH- mazkur yo’nalish ko’p hollarda xodimlar diqqatini jalb qilsada lekin ancha kamroq samara beradi. Markazga intiluvchan martaba deyilganda asosiy o’zakka, yani tashkilot rahbarligiga intiolish tushuniladi.
2.Martabani rejalashtirish va uni amalga oshirishning vazifalari
Martabani rejalashtirish va nazorat qilib boorish shunday iboraki, bunda xodimni tashkilotga ishga qabul qilishdan boshlab to ishdan bo’shatish taxmin qilingan vaqtgacha uning lavozimlar tizimi yoki ish o’rinlari bo’yicha rejali ravishda gorizontal va vertical ilgarilab borishini yo’lga qo’yish zarur.
Martabani rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o’zaro ta’sirini taminlashdir.

3.Martabaning asosiy bosqichlari.

Inson martabaning turli bosqichlarida turli ehtiyojlarini qondiradi.
Dastlabki bosqich- maktabda o’qishni, o’rta va oliy malumot olishni o’z ichiga oladi hamda 25 yoshgacha davom etadi. Ana shu davr mobaynida inson faoliyat turlarini izlash maqsadida bir nechta bor ishini almashtirishi mumkin.
Shundan keyin Rivojlanish bosqichi boshlanadi. U taxminan besh yil- 25 yoshdan 30 yoshgacha davom etadi. Bu davrda xodim tanlagan kasbini o’zlashtirib oladi, zarur ko’nikmalar hosil qiladi, uning malakasi shakllanadi, o’z-o’zini namoyon qilishi sodir bo’ladi va mustaqillik o’rnatishga ehtiyoj paydo bo’ladi.
Ko’tarilib borish bosqichi, odatda 30 yoshdan 45 yoshgacha davom etadi. Ana shu davrda malakaning ortishi, xizmatda ko’tarilish jarayoni yuz beradi. Amaliy tajriba, malaka hosil bo’ladi, o’z-o’zini namoyon qilishga, yuqoriroq mavqeyga, mustaqillikka ega bo’lishga ehtiyoj ortadi, shaxs sifatida o’z fikrlarini bildirish kuchayadi.
Saqlab qolish bosqichi erishilgan natijalarini mustahkamlash harakatlari bilan ajralib turadi va 45 yoshdan 60 yoshgacha davom etadi. Malakaning yuqori cho’qqisiga erishiladi, faol g’ayrat va maxsus ta’lim olish tufayli malaka yanada takomillashadi, xodim o’z bilimlarini yoshlarga berishga qiziqib qoladi. Bu davr ijodkorlik bilan ajralib turadi, bu sohada yangi xizmat pog’onalariga ko’tarilish yuz berishi mumkin. Odam mustaqillik va o’zini namoyon qilish cho’qqisiga erishadi.
Yakuniy bosqich 60 yoshdan 65 yoshgacha davom etadi. Bu davrda xodim pensiya to’g’risida jiddiyroq o’ylay boshlaydi, bu yerdan ketishga tayyorgarlik ko’radi. Mana shu davrda bo’shab qoladigan lavozimiga munosib o’rinbosar izlash va nomzodni o’qitish ishlari olib boriladi.
Oxirgi, pensiya bosqichida bu tashkilotdagi martaba (faoliyat turi sifatida) tugaydi. O’zini boshqa faoliyat turlarida ko’rsatishga intilish imkoniyuati paydo bo’ladi, holbuki tashkilotda ishlab yurgan vaqtida bunday qilishga imkoniyati cheklangan edi. O’ziga va pensiya oladigan boshqa birodarlariga nisbatan hurmat bilan qarash ehtiyoji barqarorlashadi.
Martaba tushunchasi va uning turlari.
Xizmat-kasb jihatidan ko‘tarilish tizimi.
M artaba (mavqe) — personalning o‘z mehnat istiqboli to‘g‘risidagi subyektiv ravishda anglab yetilgan fikr-mulohazalari, o‘zini-o‘zi namoyon qilish va mehnatdan qoniqish hosil qilish borasidagi harakat yo‘llaridir. U xizmat pillapoyasidan tadrijiy ravishda ilgarilab borish, xodim ko‘nikmalari, qobiliyatlari, malaka imkoniyatlari va faoliyati bilan bog‘liq bo‘lgan ish haqi miqdorlarining o‘zgarishidan iborat.
Kasb martabasi shu narsa bilan ajralib turadiki, muayyan bir xodim kasbiy faoliyati jarayonida rivojlanishning turli-tuman bosqichlaridan o‘tadi: ta’lim olish, ishga kirish, kasb-hunar sohasida o‘sish, o‘ziga xos kasbiy qobiliyatlilarni qo‘llab-quvvatlash, pensiyaga chiqish. Xodim ushbu bosqichlarni izchillik bilan turli tashkilotlarda ishlab o‘tkazgan bo‘lishi mumkin.
Martabaning vertikal yo‘nalishi deyilganda tarkibiy pog‘onaning ancha yuqoriroq darajasiga ko‘tarilishi tushuniladi.Gorizontal yo‘nalish — faoliyatning boshqa funksional sohasiga o‘tkazishni yohud pog‘onadagi muayyan xizmat rolini bajarishni nazarda tutadi, bu xizmat vazifasi tashkilot tuzilmasida rasman qattiq biriktirib qo‘yilmagan bo‘lishi mumkin (masalan, muvaqqat maqsadli guruhining rahbari vazifasini, dasturini bajarish va h.k.); Ishlab chiqarishning strategik vazifalarini hal etishda personalni boshqarish rolining beqiyos o’sishi ushbu xizmat rahbarining ham kompaniya va firmadagi nufuzini belgilaydi.
Boshqacha qilib aytganda, ushbu xizmag rahbari kompaniya yoki firmaning etakchi rahbari darajasiga ko’tarildi.
Mutaxassislar o’tkazgan tahlillarga ko’ra, XX asrning 60 - yillarida personalni boshqarish xizmati rahbarining strategik vazifalarni hal etishdagi ishtiroki deyarli kuzatilmagan bo’lsada, bugungi kunga kelib etakchi kompaniya va firmalarda ular ishtirokisiz amalda birorta strategik qaror qabul qilinmayapti.
Transmilliy korporatsiyalar, qo’shma korxonalar, 100 foizli Nizom jamg’armasiga ega chet el sarmoyasi hisobiga shakllangan qo’shma korxonalar jadal rivojlanib borayotgan hozirgi globallashuv sharoitida personalni boshqarishning umum e’tirof etilgan qoida va tamoyillari bilan bir qatorda ushbu sohada har bir davlatning o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.
Ikki yoki bir necha mamlakat ishbilarmonlari ishtirokida tashkil etilgan qo’shma korxonalarda tadbirkorlar o’z sheriklarining davlatidagi nafaqat amaldagi qonunchiligi, balki o’ziga xos mehnat etikasi, milliy xususiyatlarini, madaniyatini, urf-odatlarini ham juda yaxshi bilishlari talab etilmoqda. Shuning uchun, aytaylik, yaponiyalik ishbilarmonlar o’zlarining AQSHda joylashtirilgan korxonalarida personalni boshqarishning an’anaviy uslublarini amerikaliklarning ichki ishlab chiqarish munosabatlari va turmush tarzini hisobgaolgan holda sezilarli darajada o’zgartiradilar.
Transmilliy kompaniya va firmalarning menejerlari, masalan, Fransiyada personal qattiqnazoratninghar qanday ko’rinishlariga juda faol qarshilik ko’rsatishlarini bilishlari shart. Personalni boshqarishning Gollandiya modeli esa ko’p jihatdan murosasozlik tamoyiliga asoslangan. Ushbu tamoyil birgaliqdagi faoliyat davomida jamoa bo’lib bir qarorga kelishga ko’maklashadigan ko’pdan-ko’p tarkibiy tuzilmalar orqali amalga oshiriladi. Gollandiya modelida imzolangan bitimlarga hurmat hamda firmaning har bir a’zosi tomonidan bu bitimlar ijrosini eng yaxshi tarzda bajarish uchun maqbul yo’llarni izlash xosdir.

Ammo belgilab qo’yilgan qoida va tamoyillar o’zgargan taqdirda ishlab chiqarish tarkibidagi xohlagan bo’g’in yangi bitim bo’yicha o’z tashabbusi bilan chiqishi va uni yangi bitim imzolangunga qadar himoya qilish huquqiga ega. Mutaxassislarning fikriga ko’ra, boshqaruvning bu modeli gollandiyaliklarning XVI asrdayoq tarkib topgan siyosiy tamoyillariga borib taqaladi. O’sha davrda muhim qarorlar qabul qilish uchun mamlakat provintsiyalari aholisiga yangi qarorlarning ahamiyati to’g’risida uzoq vaqt tushuntirish olib borish va ularni ushbu prinsipial masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo’lgan.

G’arblik tadqiqotchilar jahon xalqlari milliy xususiyatlari, qadriyatlarini hisobga olgan holda er yuzidagi davlatlarni quyidagi guruhlarga ajratganlar:
DAVOMI...
Jahonda mashhur kompaniya va firmalarning personalni boshqarish tizimini yaratishda o’z tamoyillari mavjud.
Jumladan, “Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band bo’lganlar miqdori hisobga olingan holda 3—4 bosqichlidir. Shunday bo’lishiga qaramasdan hamma bo’g’indagi boshqaruv xodimlari ishlab chiqarish, bozor muhiti o’zgarib turishiga juda moslashuvchan.

“Apple” kompaniyasida boshqaruv personali imkoni boricha kam sonli bo’lishiga katta e’tibor beriladi. Buning uchun bu erda axborot texnologiyalaridan juda keng qo’llaniladi. “App1e” har bir xodimi bozor talabiga qat’iy rioya etgan holda ish ko’rishi zarur. Ular uchun eng yuqoridan eng past xizmat darajasigacha kompaniya faoliyati uchun yuksak shaxsiy mas’uliyat hissi juda rivojlangan. Boshqaruv faoliyatining mohiyati. Rahbar ishi ko’p qirrali. U amalga oshiriladigan faoliyatning qisqa muddatliligi, turli-tumanligi va fragmеntliligi bilan xaraktеrlanadi. Gеstning tadqiqotlariga muvofiq boshqaruv bo’yicha usta bir kunda 583 turli opеratsiyalarini bajaradi.

Rahbar roli – bu, Mintsbеrg ta'rifi bo’yicha, «alohida tashqilot yoki alohida lavozim uchun mos bo’lgan ma'lum xatti-harakat qoidalari to’plami» hisoblanadi. Alohida shaxs rol bajarish xaraktеriga ta'sir ko’rsatishi mumkin, lеkin uning mazmunini o’zgartira olmaydi.
Mintsbеrg rahbarning turli davrlarda va turli darajada o’z zimmasiga oladigan 10 rolini ajratadi. U bu rollarni uch katеgoriya chеgarasida turkumlaydi: shaxslararo rollar, informatsion rollar va qaror qabul qilish bo’yicha rollar. Uning fikricha, rollar o’zaro bog’liq va yaxlitni yaratishda o’zaro harakat qiladi.
Shaxslararo rollar rahbarning tashkilotdagi mavqеidan kеlib chiqadi va uning odamlar bilan o’zaro munosabati sohasini qamrab oladi: bosh rahbar: huquqiy yoki ijtimoiy xaraktеrdagi majburiyatlarni bajaradi; lidеr (sardor): motivlashtirish, ishlovchilarni faollashtirish, ishga qabul qilish va tayyorlashga javob bеradi; aloqa sohasi: tashqi aloqalarni ta'minlaydi. Bo’linmalar. Murakkab tashkilotlarda gorizontal mеhnat taqsimoti bo’limlarni yoki xizmatlarni tashqil qilish orqali amalga oshiriladi. Bu bo’limlar umumiy maqsadga erishish uchun ongli ravishda faoliyat ko’rsatadi. Shunday qilib, murakkab tushkilotlar bir qancha o’zaro bog’langan tashkilotlardan va ko’pgina norasmiy guruhlardan iborat.
Vеrtikal mеhnat taqsimoti. Taqsimotdagi ish tarkibiy qismlarga bo’linishi sababli, kimdir bu ishni uning muvaffaqiyatli bo’lishi uchun muvofiqlashtirishi kеrak. Shunday qilib, tashkilotda ikki turdagi mеhnat taqsimoti mavjud. Vеrtikal mеhnat taqsimoti harakatni muvofiqlashtirish bo’yicha ishning o’zini bajarishdan ajralishini ko’rsatadi. Boshqa kishilar ishini muvofiqlashtirish bo’yicha faoliyat boshqarish hisoblanadi.
Boshqaruvning zarurligi. Tashkilot o’z maqsadlarini amalga oshirishi uchun birinchi vazifa vеrtikal mеhnat taqsimoti vositasida muvofiq­lashtirilishi kеrak. Shuning uchun boshqaruv tashkilot uchun muhim faoliyat hisoblanadi. Ko’p korxonalarda, ayniqsa kichik korxonalarda, korxona egasi o’zi boshqaruv ishi bilan shug’ullanishi mumkin. Lеkin kеyingi vaqtlarda, yirik tashkilotlarda boshqaruv juda ko’p vaqtni talab etadigan bo’lganligi uchun, alohida faoliyat sifatida ko’rilishi kеrak. Noboshqaruv va boshqaruv funktsiyalari aniq chеgaralanishi zarur va rahbarlarning majburiyati va javobgarligi bеlgilanishi kеrak.