Джефкинс Фрэнк

7. Как руководство использует бюджет
Имея подробные расчеты, руководство может наглядно видеть, что руководитель PR-отдела (или PR-консультант) действует в деловом стиле, что затраты определяются их значимостью в производственном процессе, а всякого рода устранения, добавления и поправки могут быть внесены до того, как работа начнется. Составление такого бюджета может показать, какой персонал и какие средства имеются в наличии для осуществления поставленной задачи и какие отсутствуют. Как для PR-консультаций, так и для PR-отдела большое значение имеет подход, учитывающий стоимость каждого рабочего часа. Для выполнения принятого плана статья заработной платы в бюджете PR-отдела должна отражать достаточное количество затраченного рабочего времени и соответствовать сложности выполняемых работ.
Например, не рекомендуется выпускать внутрифирменное издание, пока не будет определен его редактор. Возможно, экономичнее всего в данном случае дополнить функции, выполняемые PR-отделом, услугами PR-агентства, имеющего в своем распоряжении дизайн-студию и издательские системы, причем для PR-агентства оказание таких услуг занимает лишь часть рабочего дня.
8. Приоритетность статей бюджета и ограничения
Изложенная выше логика работ по составлению бюджета может войти в противоречие с типичным отношением руководства, которое считает, что если в составе компании имеется руководитель PR-службы, можно надеяться, что он сделает все, о чем его попросят, независимо от объема работы. В результате могут быть серьезные накладки, например, на одно и то же время планируется слишком много мероприятий, и поэтому ни одно из них не будет успешно проведено. Составление бюджета задает приоритеты в работе и вводит ограничения для неэффективных видов работ, в результате чего обеспечивается общая эффективность при заданных расходах. После этого целесообразно еще раз проверить бюджет на реализуемость, чтобы получить обоснованное суждение о результатах его выполнения в сопоставлении с целями и затратами. Здесь мы еще можем наблюдать, как шестишаговая модель планирования (см. гл. 5) вводит поэтапные ограничения, результатом чего становится выработка программы, сбалансированной по результатам и затратам.