How great leaders inspire everyone to take action

  New  York  Times  followed  him  around  everywhere. 
Everyone knew Langley and was rooting for his success.
 
But there was a problem.
 
Langley  had  a  bold  goal,  but  he  didn't  have  a  clear  sense  of 
WHY.  His  purpose  for  wanting  to  build  the  plane  was  defined  in 
terms of WHAT he was doing and WHAT he could get. He had had 
a  passion  for  aeronautics  since  a  very  young  age,  but  he  did  not 
have  a  cause  to  champion.  More  than  anything  else,  Langley 
wanted  to  be  first.  He  wanted  to  be  rich  and  he  wanted  to  be 
famous. That was his driving motivation.
 
Although already well regarded in his own field, he  craved the 
kind  of  fame  of  a  Thomas  Edison  or  Alexander  Graham  Bell,  the 
kind  that  comes  only  with  inventing  something  big.  Langley  saw 
the  airplane  as  his  ticket  to  fame  and  fortune.  He  was  smart  and 
motivated.  He  had  what  we  still  assume  is  the  recipe  for  success: 
plenty of cash, the best people and ideal market conditions. But few 
of us have ever heard of Samuel Pierpont Langley.
 
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur 
Wright  were  also  building  a  flying  machine.  Unlike  Langley,  the 
Wright  brothers  did  not  have  the  recipe  for  success.  Worse,  they 
seemed to have the recipe for failure. There was no funding for their 
venture.  No  government  grants.  No  high-level  connections.  The 
Wright  brothers  funded  their  dream  with  the  proceeds  from  their 

THE EMERGENCE OF TRUST 
107 
bicycle  shop.  Not  a  single  person  working  on  the  team,  including 
Orville and Wilbur, had a college education; some did not even fin-
ish  high  school.  What  the  Wright  brothers  were  doing  wasn't  any 
different from Langley or all the others trying to build a flying ma-
chine.  But  the  Wright  brothers  did  have  something  very  special. 
They had a dream. They knew WHY it was important to build this 
thing.  They  believed  that  if  they  could  figure  out  this  flying  ma-
chine,  it  would  change  the  world.  They  imagined  the  benefits  to 
everyone else if they were successful.
 
"Wilbur  and  Orville  were  true  scientists,  deeply  and  genuinely 
concerned  about  the  physical  problem  they  were  trying  to  solve— 
the  problem  of  balance  and  flight,"  said  James  Tobin,  the  Wright 
brothers'  biographer.  Langley,  on  the  other  hand,  was  consumed 
with acquiring the level of prestige of his associates like Alexander
 
Graham Bell, fame that he knew would come only with a major sci-
entific  breakthrough.  Langley,  Tobin  said,  "did  not  have  the 
Wrights' passion for flight, but rather was looking for achievement."
 
Orville  and  Wilbur  preached  what  they  believed  and  inspired 
others  in  the  community  to  join  them  in  their  cause.  The  proof  of 
their  commitment  was  self-evident.  With  failure  after  failure,  most 
would have given up, but not the Wright brothers' team. The team 
was  so  inspired  that  no  matter  how  many  setbacks  they  suffered 
they would show up for more. Every time the Wright brothers went 
out to make a test flight, so the stories go, they would take five sets 
of parts with them, because they knew that's how many times they 
were likely to fail before deciding to come home for the day.
 
Then  it  happened.  On  December  17,  1903,  on  a  field  in  Kitty 
Hawk, North Carolina, the Wright brothers took to the sky. A fifty- 
nine-second flight at an altitude of 120 feet at the speed of a jog was 
all  it  took  to  usher  in  a  new  technology  that  would  change  the 
world.
 

START WITH WHY 
108 
Remarkable  as  the  achievement  was,  it  went  relatively 
unnoticed.  The  New  York  Times  was  not  there  to  cover  the  story. 
Driven  by  something  bigger  than  fame  and  glory,  the  Wright 
brothers were content to wait to tell the world. They understood its 
true significance to the world.
 
What  Langley  and  the  Wright  brothers  were  trying  to  create  was 
exactly  the  same;  both  were  building  the  same  product.  Both  the 
Wright  brothers  and  Langley  were  highly  motivated.  Both  had  a 
strong work ethic. Both had keen scientific minds. What the Wright 
brothers' team had that Langley did wasn't luck. It was inspiration. 
One was motivated by the prospect of fame and wealth, the other by 
a  belief.  The  Wright  brothers  excited  the  human  spirit  of  those 
around  them.  Langley  paid  for  talent  to  help  him  get  rich  and 
famous.  The  Wright  brothers  started  with  WHY.  Further  proof 
Langley was motivated by WHAT, a few days after Orville and Wil-
bur  took  flight,  Langley  quit.  He  got  out  of  the  business.  He  could 
have  said,  "That's  amazing,  now  I'm  going  to  improve  upon  their 
technology."  But  he  didn't.  He  found  the  defeat  humiliating—his 
own  test  flight  had  landed  in  the  Potomac  River,  and  the  newspa-
pers  all  made  fun  of  him.  He  cared  so  much  about  what  others 
thought  of him, he was so  preoccupied with becoming famous. He 
wasn't first, so he simply quit.
 
Innovation Happens at the Edges
 
Dream  teams  are  not  always  so  dreamy.  When  a  team  of  experts 
comes together they often work for themselves and not for the good 
of the whole. This is what happens when companies feel the need to 
pay  mega-salaries  to  "get  the  best  talent."  Those  people  are  not 
necessarily showing up because they believe in your WHY, they are 
showing up for the money. A classic manipulation. Paying someone 
a lot of money and asking them to come up with great ideas ensures 
very little. However, pulling together a team of like- minded people 

THE EMERGENCE OF TRUST 
109 
and  giving  them  a  cause  to  pursue  ensures  a  greater  sense  of 
teamwork and camaraderie. Langley pulled together a dream team 
and promised them riches. The Wright brothers inspired a group of 
people  to  join  them  in  pursuit  of  something  bigger  than  each 
member  of  the  team.  Average  companies  give  their  people 
something  to  work  on.  In  contrast,  the  most  innovative  or-
ganizations give their people something to work toward.
 
The role of a leader is not to come up with all the great ideas. The 
role of a leader is to create an environment in which great ideas can 
happen. It is the people inside the company, those on the front lines, 
who are best qualified to find new ways of doing things. The people 
who answer the phones and talk to customers, for example, can tell 
you  more  about  the  kinds  of  questions  they  get  than  can  anyone 
sitting  in  an  executive  suite  miles  away.  If  the  people  inside  a 
company  are  told  to  come  to  work  and  just  do  their  job,  that's  all 
they  will  do.  If  they  are  constantly  reminded  WHY  the  company 
was founded and told to always look for ways to bring that cause to 
life  while  performing  their  job,  however,  then  they  will  do  more 
than their job.
 
Steve Jobs, for example, did not personally come up with the iPod or 
iTunes  or  the  iPhone.  Others  inside  the  company  did.  Jobs  gave 
people  a  filter,  a  context,  a  higher  purpose  around  which  to 
innovate:  find  existing  status-quo  industries,  those  in  which  com-
panies  fight  to  protect  their  old-fashioned  business  models,  and 
challenge  them.  This  is  WHY  Apple  was  founded,  it  is  what  Jobs 
and  Wozniak  did  when  they  started  the  company,  and  it  is  what 
Apple's  people  and  products  have  done  ever  since.  It's  a  repeating 
pattern. Apple's employees simply look for ways to bring their cause 
to life in as many places as they can. And it works.
 
It  is  not  the  same  at  many  other  companies.  Companies  that 
define  themselves  by  WHAT  they  do  instead  of  WHY  they  do  it 
instruct  their  people  to  be  innovative  around  a  product  or  service. 

START WITH WHY 
110 
"Make  it  better,"  they  are  instructed.  Those  who  work  for  Apple's 
competitors, companies that have defined themselves as "computer 
manufacturers,"  come  to  work  to  develop  "more  innovative"  com-
puters. The best they can do is add more RAM, add a feature or two, 
or, as one PC maker has done, give people the option to customize 
the  color  of  their  computer  casing.  This  hardly  qualifies  as  an  idea 
with  the  potential  to  change  the  course  of  an  industry.  A  nice 
feature,  for  sure,  but  not  innovation.  If  you  are  curious  as  to  how 
Colgate  finds  itself  with  thirty-two  different  types  of  toothpaste 
today, it is because every day its people come to work to develop a 
better  toothpaste  and  not,  for  example,  to  look  for  ways  to  help 
people feel more confident about themselves.
 
Apple  does  not  have  a  lock  on  good  ideas;  there  are  smart,  in-
novative thinkers at most companies. But great companies give their 
people a purpose or challenge around which to develop ideas rather 
than  simply  instruct  them  to  make  a  better  mousetrap.  Companies 
that  study  their  competitors  in  hopes  of  adding  the  features  and 
benefits  that  will  make  their  products  "better"  are  only  working  to 
entrench  the  company  in  WHAT  it  does.  Companies  with  a  clear 
sense of WHY tend to ignore their competition, whereas those with 
a fuzzy sense of WHY are obsessed with what others are doing.
 
The  ability  of  a  company  to  innovate  is  not  just  useful  for  de-
veloping  new  ideas,  it  is  invaluable  for  navigating  struggle.  When 
people  come  to  work  with  a  higher  sense  of  purpose,  they  find  it 
easier  to  weather  hard  times  or  even  to  find  opportunity  in  those 
hard times. People who come to work with a clear sense of WHY are 
less prone to giving up after a few failures because they understand 
the  higher  cause.  Thomas  Edison,  a  man  definitely  driven  by  a 
higher cause, said, "I didn't find a way to make a light bulb, I found 
a thousand ways how not to make one."
 
Southwest  Airlines  is  famous  for  pioneering  the  ten-minute 
turnaround—the ability to  deplane, prep, and board a plane in ten 

THE EMERGENCE OF TRUST 
111 
minutes. This ability helps an airline make more money, because the 
more  the  planes  are  in  the  sky,  the  better  the  company  is  doing. 
What  few  people  realize  is  that  this  innovation  was  born  out  of 
struggle. In 1971, Southwest was running low on cash and needed to 
sell one of their aircraft to stay in business. This left them with three 
planes  to  fly  a  schedule  that  required  four.  They  had  two  choices: 
they could scale back their operations, or they could figure out how 
to turn  their planes around in ten  minutes. And thus was born the 
ten-minute turnaround.
 
Whereas most other airline employees would have simply said it 
couldn't  be  done,  Southwest's  people  rallied  to  figure  out  how  to 
perform  the  unprecedented  and  seemingly  impossible  task.  Today, 
their  innovation  is  still  paying  dividends.  Because  of  increased 
airport  congestion  and  larger  planes  and  cargo  loads,  Southwest 
now  takes  about  twenty-five  minutes  to  turn  their  planes  around. 
However,  if  they  were  to  try  to  keep  the  same  schedule  but  add 
even  five  minutes  to  the  turnaround  time,  they  would  need  an 
additional eighteen planes  in their fleet at a cost  of nearly a billion 
dollars.
 
Southwest's  remarkable  ability  to  solve  problems,  Apple's  re-
markable  knack  for  innovation  and  the  Wright  brothers'  ability  to 
develop  a  technology  with  the  team  they  had  were  all  possible  for 
the  same  reason:  they  believed  they  could  and  they  trusted  their 
people to do it.
 
The Definition of Trust
 
Founded by Sir Francis Baring in 1762, Barings Bank was the oldest 
merchant  bank  in  England.  The  bank,  which  survived  the  Napole-
onic  Wars,  World  War  I  and  World  War  II,  was  unable  to  survive 
the  predilection  for  risk  of  one  self-proclaimed  rogue  trader.  Nick 
Leeson  single-handedly  brought  down  Barings  Bank  in  1995  by 
performing some unauthorized, extremely high-risk trades. Had the 
proverbial  winds  continued  to  blow  in  the  right  direction,  Leeson 

START WITH WHY 
112 
would  have  made  himself  and  the  bank  extremely  rich  and  he 
would have been hailed as a hero.
 
But  such  is  the  nature  of  unpredictable  things  like  the  weather 
and financial markets. Few dispute that what Leeson was doing was 
anything more than gambling. And gambling is very different from 
calculated risk. Calculated risk accepts that there can be great loses, 
but steps are taken to either guard against or respond to an unlikely 
but possible outcome. Even though an emergency landing on water 
is  "unlikely,"  as  the  airlines  tell  us,  they  still  provide  us  lifejackets. 
And if only for peace of mind, we're glad they do. To do otherwise 
is a gamble few airlines would be willing to take, even though the 
actuarial tables are heavily weighted on their side.
 
Leeson  strangely  held  two positions at Barings,  ostensibly serv-
ing  as  both  a  trader  and  his  own  supervisor,  but  that  fact  is  not 
interesting  given  the  subject  matter.  That  one  man  had  such  a  tol-
erance  for  risk  that  he  could  create  so  much  damage  is  not  very 
interesting  either.  Both  of  those  are  short-term  factors.  Both  would 
have ended if Leeson had either left the company or changed jobs, 
or  if  Barings  had  assigned  a  new  supervisor  to  oversee  his  opera-
tions. What is more interesting is the culture at the bank that could 
allow these conditions to exist in the first place. Barings had lost its 
WHY.
 
The culture at Barings was no longer one in which people came 
to work inspired. Motivated, yes, but not inspired. Manipulated by 
the  promise  of  massive  payouts  for  performance,  for  sure,  but  not 
inspired  to  work  in  the  best  interest  of  the  whole.  As  Leeson  re- 
ported in his own account of how he got away with such risky be-
havior  for  so  long,  he  said  it  was  not  that  others  didn't  recognize 
that  what  he  was  doing  was  potentially  dangerous.  It  was  worse 
than  that.  There  was  a  stigma  against  speaking  out.  "People  at  the 
London  end  of  Barings,"  Leeson  explained,  "were  all  so  know-all 
that nobody dared ask a stupid question in case they looked silly in 

THE EMERGENCE OF TRUST 
113 
front of everyone else." The lack of a clear set of values and beliefs, 
along with the weak culture that resulted, created the conditions for 
an  every-man-for-himself  environment,  the  long-term  impact  of 
which  could  yield  little  else  than  disaster.  This  is  caveman  stuff.  If 
the people aren't looking out for the community, then the benefits of 
a community erode. Many companies have star employees and star 
salesmen  and  so  on,  but  few  have  a  culture  that  produces  great 
people as a rule and not an exception.
 
Trust is a remarkable thing. Trust allows us to rely on others. We 
rely on those we trust for advice to help us make decisions. Trust is 
the bedrock for the advancement of our own lives, our families, our 
companies,  our  societies  and  our  species.  We  trust  those  in  our 
community  to  care  for  our  children  so  we  can  go  out  to  dinner. 
Given the choice between two babysitters, we're more likely to trust 
a babysitter with a little experience from the neighborhood than one 
with lots of experience from far away. We wouldn't  trust someone 
from the outside  because  we don't  know anything about them, we 
say.  The  reality  is,  we  don't  know  anything  about  the  local 
babysitter either, beyond the fact that she's from the neighborhood. 
In  this  case,  we  trust  familiarity  over  experience  with  something 
quite important—the safety of our children. We trust that someone 
who lives in the community and more likely shares our values and 
beliefs is better qualified to care for the most valuable thing in our 
lives  over  someone  with  a  long  resume  but  from  an  unfamiliar 
place. That's pretty remarkable. It causes some pause when we con-
sider how we hire people: what's more important, their resume and 
experience,  or  whether  they  will  fit  our  community?  Our  children 
are probably more important than the position we want to fill at the 
organization, yet we seem to exercise a very different standard.
 
Is  there  a  false  assumption  at  play  here  as  to  who  makes  the  best 
employee?
 

START WITH WHY 
114 
Historically, trust has played a bigger role in advancing compa-
nies and  societies than skill set alone. Like the couple leaving their 
children  while  they  go  out  on  a  date  for  the  evening,  groups  from 
within  a  society  would  go  off  with  confidence,  knowing  that  their 
homes  and  families  would  be  safe  upon  their  return.  If  there  were 
no  trust,  then  no  one  would  take  risks.  No  risks  would  mean  no 
exploration, no experimentation and no advancement of the society 
as a whole. That's a remarkable concept: only when individuals can 
trust  the  culture  or  organization  will  they  take  personal  risks  in 
order  to  advance  that  culture  or  organization  as  a  whole.  For  no 
other reason than, in the end, it's good for their own personal health 
and survival.
 
No matter how experienced, no matter how proficient, a trapeze 
artist will not attempt a totally new death-defying leap without first 
trying  it  with  a  net  below  him.  And  depending  on  how  death- 
defying the trick is, he may insist on always having a net when per-
forming  the  trick.  Besides  its  obvious  advantage  of  catching  you  if 
you fall, the net also provides a psychological benefit. Knowing it is 
there  gives  the  trapeze  artist  the  confidence  to  try  something  he's 
never done before, or to do it again and again. Remove the net and 
he will only do the safe tricks, the ones he knows he can land. The 
more he trusts the quality of the net, the more he will take personal 
risks to  make his act better. The trust the circus management gives 
him by providing him a net is probably afforded to other performers 
too. Soon all the performers will feel confident to try new things and 
push themselves further. That collection of personal confidence and 
personal  risk  results  in  the  entire  circus  putting  on  a  much  better 
show.  An  overall  better  show  means  more  customers.  And  the 
system thrives. But not without trust. For those within a community, 
or an organization, they must trust that their leaders provide a net—
practical  or  emotional.  With  that  feeling  of  support,  those  in  the 

THE EMERGENCE OF TRUST 
115 
organization  are  more  likely  to  put  in  extra  effort  that  ultimately 
benefits the group as a whole.
 
I will admit that there are always those who will take the risk, for 
the  first  time  or  repeatedly,  without  the  net.  There  will  always  be 
those who will explore regardless of who is home holding down the 
fort.  These  people  sometimes  earn  their  rightful  spots  as  the 
innovators. The ones who pushed further, the ones who did things 
no  one  else  would  do.  Some  of  them  may  advance  a  business  or 
even  society.  And  some  of  them  end  up  dead  before  they  achieve 
anything.
 
There is big a difference between jumping out of a plane with a 
parachute on and jumping without one. Both produce extraordinary 
experiences,  but  only  one  increases  the  likelihood  of  being  able  to 
try  again  another  time.  A  trapeze  artist  with  a  personality 
predisposed to taking extraordinary risks without a net may be the 
star  attraction  in  an  otherwise  mediocre  show.  But  if  he  dies  or 
leaves for another circus, then what? This is the paradigm in which 
someone is motivated by self-gain regardless of the consequences or 
the benefits to the organization for which he or she works. In such a 
case, the effort may be good for the individual and it may be good 
for the group, but the benefits, especially for the group, come with a 
time  limit.  Over  time,  this  system  will  break  down,  often  to  the 
detriment of the organization. Developing trust to encourage people 
other than those with a predilection for risk, like Nick Leeson, is  a 
better long-term strategy.
 
Great organizations become great because the people inside the 
organization  feel  protected.  The  strong  sense  of  culture  creates  a 
sense of belonging and acts like a net. People come to work know-
ing  that  their  bosses,  colleagues  and  the  organization  as  a  whole 
will  look  out  for  them.  This  results  in  reciprocal  behavior.  Indi-
vidual  decisions,  efforts  and  behaviors  that  support,  benefit  and 
protect the long-term interest of the organization as a whole.
 

START WITH WHY 
116 
Southwest  Airlines,  a  company  renowned  for  its  customer  focus, 
does not, as a matter of policy, believe the customer is always right. 
Southwest  will  not  tolerate  customers  who  abuse  their  staff.  They 
would rather those customers fly on a different airline. It's a subtle 
irony that one of the best customer service companies in the country 
focuses on its employees before its customers. The trust between the 
management and the employees,  not dogma, is what  produces the 
great  customer  service.  It  is  a  prerequisite,  then,  for  someone  to 
trust the culture in which they work to share the values and beliefs 
of that culture. Without it, that employee, for example, is simply  a 
bad  fit  and  likely  to  work  only  for  self-gain  without  consideration 
for the greater good. But if those inside the organization are a good 
fit,  the  opportunity  to  "go  the  extra  mile,"  to  explore,  to  invent,  to 
innovate,  to  advance  and,  more  importantly,  to  do  so  again  and 
again and again, increases dramatically. Only with mutual trust can 
an organization become great.
 
Real Trust Comes from the Things You Can't See
 
"Rambo  2,"  said  the  voice  over  Brigadier  General  Jumper's  radio, 
referring to him by his call sign. "Your group 180, twenty-five miles, 
closing fast."
 
"Barnyard radar contact," replied Rambo 2, reporting that he had 
picked  up  the  enemy  group  on  his  own  radar.  A  one-star  general, 
John Jumper was an experienced F-15 pilot with thousands of hours 
of  flight  time  and  over  a  thousand  combat  hours.  By  all  measures, 
he  was  one  of  the  best.  Born  in  Paris,  Texas,  he  had  enjoyed  a 
distinguished career. He'd flown just about everything the U.S. Air 
Force  had,  from  cargo  planes  to  fighter  jets.  Decorated  and 
distinguished, the commander of his own combat wing, he was the 
embodiment  of  what  it  meant  to  be  a  fighter  pilot.  Smart  and 
confident.
 

THE EMERGENCE OF TRUST 
117 
But on that day, Jumper's reaction didn't match the situation he 
faced. By twenty-five miles, he would have been expected to fire his 
weapons  or  take  some  other  offensive  movement.  Fearing  that 
Jumper  was  locked  onto  the  wrong  contact  on  his  radar,  Captain 
Lori Robinson calmly repeated what she could see from miles away: 
"Rambo  2  confirm  radar  contact  YOUR  group  now  190  twenty 
miles."
 
As  the  air  weapons  controller  who  was  watching  the  action  on 
her radar screen from a nearby command-and-control center, it was 
Lori Robinson's job to direct the pilot toward enemy aircraft so that 
he could use his weapons to intercept and destroy them. Unlike an 
air  traffic  controller,  whose  job  it  is  to  keep  air  traffic  apart,  the 
weapons controller has to bring the planes closer together. From the 
vantage  point  of  the  radar  screen,  only  the  weapons  controller  has 
the big picture, as the pilot's onboard navigation system shows only 
what's directly in front of the aircraft.
 
Captain  Robinson  saw  her  job  as  something  bigger,  however, 
than just staring at radar, something more profound than just being 
the eyes and ears for the pilots who were hurtling into harm's way 
at 1,500 mph. Captain Robinson knew WHY her job was important. 
She  saw  herself  as  responsible  for  clearing  a  path  for  the  pilots  in 
her care so that they could do what they needed to do, so they could 
push  themselves  and  their  aircraft  further  with  greater  confidence. 
And  for  this  reason,  she  was  unusually  good  at  her  job.  Robinson 
couldn't  make  mistakes.  If  she  did,  she  would  lose  the  trust  of  her 
pilots and, worse, they would lose trust in themselves. You see, it's 
confidence that makes fighter pilots so good at their jobs.
 
And  then  it  happened.  Captain  Robinson  could  tell  from  the 
calm  of  Jumper's  voice  over  the  radio  that  he  was  unaware  of  the 
threat coming at him. On a cloudless day, 20,000 feet over the desert, 
the alarm screeched in Rambo 2's $25 million, state-of-the-art fighter 
jet.  He  looked  up  from  his  radar  screen  and  saw  the  enemy 

START WITH WHY 
118 
engaging him. "BREAK RIGHT! BREAK RIGHT!" he screamed into 
his radio. On October 9, 1988, Brigadier General John R Jumper was 
killed.
 
Captain  Robinson  waited.  There  was  an  eerie  calm.  Before  too 
long,  Jumper  stormed  into  the  debriefing  room  at  Nellis  Air  Force 
Base. "You got me killed!" he barked at Captain Robinson. Situated 
in the Nevada desert, Nellis is home to the Air Force Fighter Weap-
ons School, and on that day, General John Jumper took a direct hit 
from a simulated missile from another U.S. Air Force jet playing the 
part of an enemy combatant.
 
"Sir,  it  was  not  my  fault,"  Captain  Robinson  replied  calmly. 
"Check  the  video.  You'll  see."  General  Jumper,  then  the  57th  Wing 
commander, a graduate of the USAF Fighter Weapons School, and a 
former instructor at Nellis, routinely evaluated every detail of every 
training  mission  he  flew.  Pilots  often  relied  on  the  video  to  learn 
from their exercises. The video didn't lie. And it didn't on that day 
either.  It  revealed  that  the  error  was  indeed  his,  not  Captain 
Robinson's. It was a classic blunder. He had forgotten he was part of 
a team. He had forgotten that what made him so good at his job was 
not  just  his  ability.  Jumper  was  one  of  the  best  because  there  were 
others  who  were  looking  out  for  him.  A  massive  infrastructure  of 
people he couldn't see.
 
Without  question  General  Jumper  had  been  given  the  best 
equipment,  the  best  technology  and  the  best  training  that  money 
could buy. But it was the mechanics, the teachers, his fellow pilots, 
the culture of the Air Force and Captain Robinson who ensured that 
he  could  trust  himself  to  get  the  job  done.  General  Jumper  forgot 
WHY  he  was  so  good  and  made  a  split-second  decision  that  cost 
him his life. But this is what training is for, to learn these lessons.
 
Some  sixteen  years  after  his  lesson  over  the  Nevada  desert, 
General  Jumper  went  on  to  big  things.  Now  a  retired  four-star 
general, he served as chief of staff of the U.S. Air Force from 2001 to 

THE EMERGENCE OF TRUST 
119 
2005,  the  highest-ranking  uniformed  office  in  the  entire  Air  Force, 
responsible  for  the  organization,  training  and  equipping  of  nearly 
700,000 active-duty, guard, reserve and civilian forces serving in the 
United States and overseas. As a member of the Joint Chiefs of Staff, 
he,  along  with  the  other  service  chiefs,  advised  the  secretary  of 
defense, the National Security Council and the president.
 
This is not, however, a story about General Jumper. It is a story 
about  Lori  Robinson.  Now  herself  a  brigadier  general  in  the  Air 
Force, she no longer has her face down a scope. There are no more 
bogeys  and  bandits,  the  Air  Force's  nicknames  for  the  good  guys 
and the bad guys, in her life. Even though her job has changed,
 
General  Robinson  still  starts  every  day  by  reminding  herself  WHY 
she came to work.
 
As much as she misses "her kids," as she called those who served 
under her command, General Robinson is still looking for ways she 
can clear a path for others so that they can push themselves and the 
organization further. "The time to think of yourself is done, it is not 
about you, it is about the lieutenants behind you," she'd remind her 
students when she was an instructor at the Fighter Weapons School. 
"If  enough  of  us  do  this,"  she  goes  on,  referring  to  WHY  she  does 
what she does, "then we leave this military and this country in better 
shape than we found it. And isn't that the point?" And it is that sense 
of  purpose,  a  clear  idea  of  WHY  she  comes  to  work,  that  has  been 
the  cornerstone  of  General  Robinson's  success.  And  that, 
incidentally, has been remarkable.
 
Working  hard  to  clear  a  path  for  others  so  that  they  can  confi-
dently  go  on  to  do  bigger  and  better  things  has  in  turn  inspired 
others  to  clear  a  path  for  General  Robinson  to  do  exactly  the  same 
thing. As a woman in the very masculine world of the military, she 
sets an example for how to lead. Great leadership is not about flex-
ing  and  intimidation;  great  leaders,  as  General  Robinson  proves, 

START WITH WHY 
120 
lead with WHY. They embody a sense of purpose that inspires those 
around them.
 
General Robinson was so trusted as a weapons controller that it 
was not unusual for pilots in training to request that she be assigned 
to  them.  "The  greatest  compliment  I  ever  got  was  when  people 
would say, 'When I go to war, I want Lori on the radio,'" she says. 
She  is  the  first  woman  in  the  history  of  the  Air  Force  to  command 
the 552nd Air Control Wing out of Tinker Air Force Base, one of the 
largest  wings  in  Air  Combat  Command  (the  wing  that  flies  the 
AWACS airborne control aircraft—the fleet of Boeing 707s with the 
huge rotating radar dishes on top). She is the first commander of a 
combat wing ever who didn't come up through the pilot ranks. She 
was  the  first  female  Weapons  School  instructor  to  teach  at  the  Air 
Force Fighter Weapons School, where the Air Force trains all its top 
guns. There, she became the most celebrated teacher in the ranks—
winning best teacher  seven classes in a row. She  is the first female 
director of the Secretary of the Air Force and Chief of Staff of the Air 
Force  Executive  Action  Group.  In  2000,  the  chairman  of  the  Joint 
Chiefs of Staff said of General Robinson, at the time still a captain, 
that  she  singularly  influenced  his  ideas  on  airpower.  And  the  list 
goes on.
 
By  any  measure,  General  Lori  Robinson  is  a  remarkable  leader. 
Some  in  management  positions  operate  as  if  they  are  in  a  tree  of 
monkeys. They make sure that everyone at the top of the tree look-
ing  down  sees  only  smiles.  But  all  too  often,  those  at  the  bottom 
looking up see only asses.  Great leaders like General  Robinson are 
respected  by  those  both  above  and  below.  Those  in  her  command 
trust  her  implicitly  because  they  know  she's  committed  to  looking 
after  them.  "There's  nothing  you  can  do  that  I  can't  fix,"  she  was 
often  heard telling students at Fighter Weapons School. And those 
to  whom  she  reports  show  remarkable  deference  to  her.  "I  don't 
know  how  she  gets  away  with  half  the  stuff  she  does,"  say  those 

THE EMERGENCE OF TRUST 
121 
who  know  her.  More  importantly,  it  is  said  with  a  grin  and  with 
respect.  General  Robinson's  ability  to  lead  developed  not  because 
she's  the  smartest  or  the  nicest.  She's  a  great  leader  because  she 
understands that earning the trust of an organization doesn't come 
from  setting  out  to  impress  everyone,  it  comes  from  setting  out  to 
serve those who serve her. It is the invisible trust that gives a leader 
the following they need to get things done. And in Lori Robinson's 
case, things get done.
 
I use the military because it exaggerates the point. Trust matters. 
Trust  comes  from  being  a  part  of  a  culture  or  organization  with  a 
common set of values and beliefs. Trust is maintained when the val-
ues  and  beliefs  are  actively  managed.  If  companies  do  not  actively 
work to keep their Golden Circle in balance—clarity, discipline and 
consistency—then  trust  starts  to  break  down.  A  company,  indeed 
any organization, must work actively to remind everyone WHY the 
company  exists.  WHY  it  was  founded  in  the  first  place.  What  it 
believes. They need to hold everyone in the company accountable to 
the values and guiding principles. It's not enough to just write them 
on  the  wall—that's  passive.  Bonuses  and  incentives  must  revolve 
around  them.  The  company  must  serve  those  whom  they  wish  to 
serve it.
 
With balance, those who are good fits can trust that everyone is 
on  board  for  the  same  reasons.  It's  also  the  only  way  that  each 
individual in the system can trust that others are acting to "leave the 
organization  in  a  better  way  than  we  found  it,"  to  quote  General 
Robinson  again.  This  is  the  root  of  passion.  Passion  comes  from 
feeling  like  you  are  a  part  of  something  that  you  believe  in,  some-
thing bigger than yourself. If people do not trust that a company is 
organized to advance the WHY, then the passion is diluted. Without 
managed  trust,  people  will  show  up  to  do  their  jobs  and  they  will 
worry  primarily  about  themselves.  This  is  the  root  of  office 
politics—people  acting  within  the  system  for  self-gain  often  at  the 

START WITH WHY 
122 
expense of others, even the company. If a company doesn't manage 
trust, then those working for it will not trust the company, and self-
interest  becomes  the  overwhelming  motivation.  This  may  be  good 
for  the  short  term,  but  over  time  the  organization  will  get  weaker 
and weaker.
 
Herb  Kelleher,  the  visionary  behind  Southwest  Airlines,  under-
stood  this  better  than  most.  He  recognized  that  to  get  the  best  out 
his employees he needed to create an environment in which they felt 
like  the  company  cared  about  them.  He  knew  that  they  would 
naturally  excel  if  they  felt  the  work  they  did  made  a  difference. 
When a journalist asked Kelleher who comes first to him, his share-
holders or his employees, his response was heresy at the time (and 
to  a  large  degree  still  is).  "Well,  that's  easy,"  he  said,  "employees 
come first and if employees are treated right, they treat the outside 
world  right,  the  outside  world  uses  the  company's  product  again, 
and that makes the shareholders happy. That really is the way that it 
works and it's not a conundrum at all." 
 
The influence of Others
 
Whom  do  you  trust  more,  someone  you  know  or  someone  you 
don't  know?  What  do  you  trust  more,  a  claim  made  in  a  piece  of 
advertising or a recommendation from a friend? Whom do you trust 
more, the waiter  who tells  you, "Everything on the menu is great," 
or the waiter who tells you to avoid the chicken casserole? Are these 
questions  too  easy?  Then  how  about  this  one:  why  should  anyone 
trust you?
 
Personal  recommendations  go  a  long  way.  We  trust  the  judg-
ment of others. It's part of the fabric of strong cultures. But we don't 
trust the judgment of just anyone. We are more likely to trust those 
who  share  our  values  and  beliefs.  When  we  believe  someone  has 
our best interest in  mind because it  is  in their benefit to do  so, the 
whole  group  benefits.  The  advancements  of  societies  were  based  a 

THE EMERGENCE OF TRUST 
123 
great deal on the trust between those with a common set of values 
and beliefs.
 
The  feeling  of  trust  is  lodged  squarely  in  the  same  place  as  the 
WHY—the  limbic  brain—and  it's  often  powerful  enough  to  trump 
empirical research, or at least seed doubt. This is the reason why so 
many  manipulations  are  effective;  we  believe  that,  for  better  or 
worse, others know more than we do. Clearly, four out of five den-
tists  know  more  than  us  when  choosing  chewing  gum  (but  what 
about the one holdout . . . what did he know that the others didn't?). 
Of course we trust the celebrity endorsement. Those celebs are rich 
and  can  use  any  product  they  want.  It  must  be  good  if  they  are 
putting their reputation on the line to promote it, right?
 
You  probably  answered  that  question  in  your  head  already. 
Clearly  they  are  endorsing  the  product  because  they  are  getting 
paid  to.  But  if  celebrity  endorsements  didn't  work,  companies 
wouldn't use them. Or perhaps it's the fear that they "might" work 
that fuels the million-dollar wink and a smile that encourages us to 
choose one car over another or one lipstick over another. The fact is, 
none of us is immune to the effect of someone we know or feel like 
we trust influencing our decisions.
 
Celebrity  endorsements  are  used  with  this  concept  in  mind.  By 
using  a  recognizable  face  or  name,  so  the  assumption  goes,  people 
will  more  likely  trust  the  claims  being  made.  The  flaw  in  this 
assumption  is  that  celebrity  status  alone  may  work  to  influence 
behavior, but at this level it's just peer pressure. For it to work, the 
celebrity  needs  to  represent  some  clear  cause  or  belief.  An  athlete 
known for her work ethic may have some value to a company with 
the  same  belief,  for  example.  Or  an  actor  known  for  his  charitable 
work  would  be  good  fit  for  a  company  known  for  doing  good.  In 
these  cases,  it  is  clear  that  both  the  company  and  the  celebrity  are 
working  together  to  advance  the  same  cause.  I  recently  saw  an  ad 
for TD Ameritrade that featured morning show hosts Regis Philbin 

START WITH WHY 
124 
and Kelly Ripa. I'm still trying to figure out the cause that two talk 
show  hosts  represent  and  how  that  matters  when  it  comes  to 
choosing  one  bank  over  another.  When  a  company  says  that  a 
celebrity represents "the kind of qualities we want our customers to 
associate  with  us,"  they  miss  the  point.  The  celebrity  is  another 
WHAT  to  the  company's  WHY.  The  celebrity  must  embody  the 
qualities that already exist at the company. Without clarity of WHY 
first, any benefit will amount to simply increasing recognition.
 
So  many  decisions  (and  indeed  contract  negotiations)  are  based 
on  an  advertising  industry  measurement  called  a  Q-score—a 
quotient of how well recognized a celebrity is, how famous they are, 
so to speak. The higher the score, the better the unaided awareness 
of  the  celebrity.  This  information  alone  is  not  enough.  The  clearer 
the spokesperson's own WHY is understood, the better ambassador 
they  can  be  for  a  like-minded  brand  or  company.  But  there  is  no 
measurement of a celebrity's WHY currently available, so the result 
is  obvious.  The  value  of  too  many  celebrity  endorsements  is  the 
celebrity appeal alone. Unless the audience to which you are trying 
to  appeal  gets  a  sense  of  what  that  spokesperson  believes,  unless 
that spokesperson is "one of us," the enforcement may drive recog-
nition,  it  may  even  drive  sales  for  the  short  term,  but  it  will  fail  to 
build trust.
 
A  trusted  recommendation  is  powerful  enough  to  trump  facts 
and figures and even multimillion-dollar marketing budgets. Think 
of the  young father who wants to do everything right for his  new-
born child. He decides he's going to get a new car—something safe, 
something  to  protect  his  child.  He  spends  a  week  reading  all  the 
magazines and reports, he's seen all the advertising and decides that 
on  Saturday  he's  buying  a  Volvo.  The  facts  are  in  and  his  mind  is 
made  up.  Friday  night  he  and  his  wife  head  to  a  dinner  party. 
Standing by the punch bowl is their friend the local  car enthusiast. 
Our  intrepid  new  father  walks  up  to  his  friend  and  proudly 

THE EMERGENCE OF TRUST 
125 
announces that, as a new father, he's decided to buy a Volvo. With-
out a thought his friend replies, "Why would you do that? Mercedes 
is the safest car on the road. If you care about your kid, you'll get a 
Mercedes."
 
Playing  on  his  desires  to  be  a  good  father,  but  also  trusting  his 
friend's opinion, one of three things will happen. Our young father 
will either change his mind and buy a Mercedes; he will go forward 
with  his  original  decision,  but  not  without  some  doubt  about 
whether he's indeed doing the right thing; or he will go back to the 
drawing board to redo all  his research in  order to reassure himself 
of his decision. No matter how much rational information he has at 
his fingertips, unless that decision also feels right, stress will go up 
and confidence will go down. However you slice it, the opinions of 
others matter. And the opinions of those we trust matter most.
 
The  question  isn't  how  should  car  companies  talk  to  the  father 
who  bought  the  car.  The  question  isn't  even  how  they  court  the 
highly influential opinion of his friend, the car guy. The concept of 
buyer and influencers isn't a new one. The question is, how do you 
get enough of the influencers to talk about you so that you can make 
the system tip? 
 

 
126 

 
127 
7 
 
HOW A TIPPING POINT TIPS
 
If  I  told  you  I  knew  of  a  company  that  invented  an  amazing  new 
technology  that  will  change  the  way  we  consume  TV,  would  that 
pique  your  interest?  Perhaps  you'd  be  interested  in  buying  their 
product or investing in their company. It gets better. They have the 
single best product available. Their quality is through the roof, way 
better than anything else on the market. And their PR efforts have so 
been  remarkable,  they've  even  become  a  household  name. 
Interested?
 
This is the case of TiVo. A company that seemed to have every-
thing going for them but turned out to be a commercial and finan-
cial failure. Since they seemed to have the recipe for success, TiVo's 
flop defied conventional wisdom. Their struggles, however, are eas-
ily  understood  if  you  consider  that  they  thought  WHAT  they  did 

START WITH WHY 
128 
mattered more than WHY. They also ignored the Law of Diffusion 
of Innovations.
 
In  2000,  Malcolm  Gladwell  created  his  own  tipping  point  when 
he shared with us how tipping points happen in business and in so-
ciety. In his aptly named book The Tipping Point, Gladwell identifies 
groups of necessary populations he calls connectors and influencers. 
With  little  doubt  Gladwell's  ideas  are  spot-on.  But  it  still  begs  the 
question,  why  should  an  influencer  tell  anyone  about  you? 
Marketers  are  always  trying  to  influence  the  influencers,  but  few 
really know how. We can't dispute that tipping points happen and 
the conditions that Gladwell articulates are right, but can a tipping 
point  happen  intentionally?  They  can't  just  be  an  accidental 
phenomenon.  If  they  exist,  then  we  should  be  able  to  design  one, 
and if we can design one, we should be able to design one that lasts 
beyond the initial tip. It's the difference between a fad and an idea 
that changes an industry or society forever.
 
In  his  1962  book  Diffusion  of  Innovations,  Everett  M.  Rogers  was 
the  first  to  formally  describe  how  innovations  spread  through  so-
ciety.  Thirty  years  later,  in  his  book  Crossing  the  Chasm,  Geoffrey 
Moore  expanded  on  Rogers's  ideas  to  apply  the  principle  to  high-
tech  product  marketing.  But  the  Law  of  Diffusion  of  Innovations 
explains  much  more  than  just  the  spread  of  innovation  or  technol-
ogy. It explains the spread of ideas.
 
If  you  don't  know  the  law,  you're  likely  already  familiar  with 
some  of  its  terminology.  Our  population  is  broken  into  five  seg-
ments that fall across a bell curve: innovators, early adoptors, early 
majority, late majority and laggards.
 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
129 
 
As  the  law  states,  the  first  2.5  percent  of  the  population  are  the 
innovators, and the next 13.5 percent are early adopters. Innovators, 
Moore  says,  pursue  new  products  or  ideas  aggressively  and  are 
intrigued by any fundamental advance; being first  is a central part 
of their lives. As their name suggests, innovators are the small per-
centage of the population that challenges the rest of us to see and ! 
think of the world a little differently.
 
Early  adopters  are  similar  to  innovators  in  that  they  appreciate 
the  advantages  wrought  by  new  ideas  or  technologies.  They  are 
early  to  recognize  the  value  of  new  ideas  and  are  quite  willing  to 
put  up  with  imperfection  because  they  can  see  the  potential.  Al-
though quick to see the potential and willing to take risks to try new 
technologies or ideas, early adopters are not idea generators like the 
innovators. But both groups are similar, as Moore says, in that they 
rely heavily on their intuition. They trust their gut.
 
Early adopters, like innovators but to a lesser degree, are willing 
to  pay  a  premium  or  suffer  some  level  of  inconvenience  to  own  a 
product or espouse an idea that feels right. Those on the left side of 
the diffusion curve are the ones who stood in line for six hours to be 
among  the  first  to  buy  the  iPhone,  Apple's  entry  into  the  mobile 
phone  market,  even  though  they  could  have  walked  into  a  store  a 
week  later  and  bought  one  without  waiting.  Their  willingness  to 
suffer an inconvenience or pay a premium had less to do with how 
 

START WITH WHY 
130 
great the product was and more to do with their own sense of who 
they are. They wanted to be the first.
 
These are also the personality types who bought flat-screen TVs 
when they first came out even though they cost upwards of $40,000 
and the technology was still far from perfect. My friend Nathan fits 
this profile. I walked around his house  once and counted no fewer 
than twelve Bluetooth earpieces for his mobile phone lying around 
his house. I asked him why he had so many. "Did they all break?" I 
queried.  "No,"  he  replied,  "they  came  out  with  a  new  one."  (There 
were  also  about  five  laptops,  various  models  of  BlackBerry  smart 
phones  and  boxes  of  other  gadgets  lying  about  that  never  quite 
worked that well.) Nathan is an early adopter.
 
The next 34 percent of the population are the early majority, fol-
lowed by the late majority, and finally the laggards on the far right 
side  of  the  spectrum.  Laggards  are  the  ones  who  buy  touchtone 
phones  only  because  they  don't  make  rotary  phones  anymore.  The 
early  and  late  majority  are  more  practical-minded.  For  them, 
rational  factors  matter  more.  The  early  majority  is  slightly  more 
comfortable with new ideas or technologies, while the late majority 
is not.
 
The  farther  right  you  go  on  the  curve,  the  more  you  will  en-
counter  the  clients  and  customers  who  may  need  what  you  have, 
but  don't  necessarily  believe  what  you  believe.  As  clients,  they  are 
the  ones  for  whom,  no  matter  how  hard  you  work,  it's  never 
enough. Everything usually boils down to price with them. They are 
rarely loyal. They rarely give referrals and sometimes you may even 
wonder  out  loud  why  you  still  do  business  with  them.  "They  just 
don't  get  it,"  our  gut  tells  us.  The  importance  of  identifying  this 
group  is  so  that  you  can  avoid  doing  business  with  them.  Why 
invest good money and energy to go after people who, at the end of 
the  day,  will  do  business  with  you  anyway  if  you  meet  their 
practical  requirements  but  will  never  be  loyal  if  you  don't?  It's  not 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
131 
too hard to recognize where people fall on the spectrum once you're 
in a relationship with them; the opportunity is to figure out which is 
which before you decide to work with them.
 
We all sit at different places on this spectrum depending on the 
product or idea. Most of us are fiercely loyal to certain products and 
ideas  at  various  times  and  demonstrate  left-side-of-the-curve 
behavior.  And  for  other  products  or  ideas  we  exhibit  right-side-of- 
the-curve  behavior.  When  we  sit  on  one  side  of  the  spectrum,  we 
often  have  a  hard  time  understanding  those  on  the  other  side  be-
cause their behavior doesn't make sense to us. My sister is an early 
adopter when it comes to fashion trends, whereas I'm firmly in the 
late majority. It was only recently that I finally caved and bought a 
pair of overpriced designer blue jeans. I admit they look good, but I 
still think they aren't worth the money and I can't understand why 
my sister thinks they are.
 
In contrast, I'm an early adopter for some technologies. I bought 
a  Blue-ray  DVD  player  before  they  had  perfected  the  technology.  I 
paid about four or five times more for it compared to a regular DVD 
player.  My  sister  can't  understand  why  I  waste  my  money  on  all 
that  "useless  stuff,"  as  she  puts  it.  We  will  never  see  eye  to  eye  on 
this stuff.
 
Each  of  us  assigns  different  values  to  different  things  and  our 
behaviors follow accordingly. This is one of the major reasons why 
it  is  nearly  impossible  to  "convince"  someone  of  the  value  of  your 
products  or  ideas  based  on  rational  arguments  and  tangible  bene-
fits. It's the old Ferrari and Honda Odyssey debate again. Designer 
jean  companies  (or  my  sister)  can  talk  to  me  until  they  are  blue  in 
the  face  about  the  importance  of  fabric  quality,  design  and 
workmanship—it goes in one ear and out the other. Similarly, it can 
be  proven,  beyond  a  shadow  of  doubt,  the  rational  benefits  of 
choosing a $500 DVD player over a $100 one; my sister won't hear a 
word  of  it.  And  so  the  game  of  manipulation  ensues.  Again,  al-

START WITH WHY 
132 
though always effective, manipulations don't breed loyalty and they 
increase costs and stress for all parties involved.
 
Most people or organizations that have something to sell, be it a 
product, service or idea, hope to achieve some level of mass- market 
success or acceptance. Most hope to penetrate the bell of the curve. 
Getting  there,  however,  is  easier  said  than  done.  When  you  ask 
small businesses about their goals, many of them will tell you they 
want to be a billion-dollar business in X number of years. The odds 
of that happening, unfortunately, don't look good. Of the 27 million 
businesses  registered  in  the  United  States,  fewer  than  2,000  ever 
reach  a  billion  dollars  in  annual  revenues.  And  99.9  percent  of  all 
businesses  in  America  have  fewer  than  500  employees.  In  other 
words, mass-market success is really hard to achieve.
 
Big  companies  have  similar  challenges  repeating  their  mass- 
market  success.  Just  because  they've  done  it  once  or  twice  doesn't 
mean  they  know  how  to  do  it  every  time.  The  Zune,  Microsoft's 
entry  into  the  multigigabyte  mp3  player  market,  for  example,  was 
pegged to "take on the iPod." It didn't happen. Even if the quality is 
superior, there is more to succeeding than just the product and the 
marketing.  Don't  forget,  the  superior  Betamax  technology  did  not 
beat out the substandard VHS technology as the standard format for 
videotape  in  the  1980s.  The  best  does  not  always  win.  Like  any 
natural  law,  the  Law  of  Diffusion  must  be  considered  if  mass- 
market acceptance is important to you. Refusal to do so will cost a 
lot of money and may result in a mediocre success, if not complete 
failure.
 
There is an irony to mass-market success, as it turns out. It's near 
impossible to achieve if you point your marketing and resources to 
the  middle  of  the  bell,  if  you  attempt  to  woo  those  who  represent 
the middle of the curve without first appealing to the early adopters. 
It  can  be  done,  but  at  massive  expense.  This  is  because  the  early 
majority, according to Rogers, will not try something until someone 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
133 
else has tried it first. The early majority, indeed the entire majority, 
need  the  recommendation  of  someone  else  who  has  already 
sampled the product or service. They need to know someone else has 
tested it. They need that trusted, personal recommendation.
 
According to the Law of Diffusion, mass-market success can only 
be achieved after you penetrate between 15 percent to 18 percent of 
the  market.  That's  because  the  early  majority  won't  try  something 
new  until  someone  else  has  tried  it  first.  This  is  why  we  have  to 
drop  our  price  or  offer  value-added  services.  We're  attempting  to 
reduce the risk tolerance of these practical-minded people until they 
feel  comfortable  to  buy.  That's  what  a  manipulation  is.  They  may 
buy, but they won't be loyal. Don't forget, loyalty is when people are 
willing  to  suffer  some  inconvenience  or  pay  a  premium  to  do 
business  with  you.  They  may  even  turn  down  a  better  offer  from 
someone  else—something  the  late  majority  rarely  does.  The  ability 
to get the system to tip is the point at which the growth of a business 
or the spreading of an idea starts to move at an extraordinary pace. 
It is also at this point that a product gains mass-market acceptance. 
The  point  at  which  an  idea  becomes  a  movement.  When  that 
happens, the  growth is  not only exponential, it is automatic. It just 
goes.
 
The  goal  of  business  then  should  not  be  to  simply  sell  to  anyone 
who wants what you have—the majority—but rather to find people 
who  believe  what  you  believe,  the  left  side  of  the  bell  curve.  They 
perceive  greater  value  in  what  you  do  and  will  happily  pay  a 
premium  or  suffer  some  sort  of  inconvenience  to  be  a  part  of  your 
cause. They are the ones who, on their own volition, will tell others 
about you. That 15 to 18 percent is not made up of people who are 
simply  willing  to  buy  the  product.  It  is  the  percentage  of  people 
who  share  your  beliefs  and  want  to  incorporate  your  ideas,  your 
products and your services into their own lives as WHATs to their 
own WHYs. They look to WHAT you do as a tangible element that 

START WITH WHY 
134 
demonstrates  their  own  purpose,  cause  or  belief  to  the  outside 
world. Their willingness to pay a premium or suffer inconvenience 
to  use  your  product  or  service  says  more  about  them  than  it  does 
about you and your products. Their ability to easily see WHY they 
need to incorporate your products into their lives makes this group 
the most loyal customers. They are also the most loyal shareholders 
and the most loyal employees. No matter where they sit in the spec-
trum,  these  are  the  people  who  not  only  love  you  but  talk  about 
you. Get enough of the people on the left side of the curve on your 
side and they encourage the rest to follow.
 
I  love  asking  businesses  what  their  conversion  is  on  new  busi-
ness  efforts.  Many  answer  proudly,  "Ten  percent."  Even  if  you  ig-
nore  the  principles  of  The  Golden  Circle,  the  law  of  averages  says 
you  can  win  about  10  percent  of  the  business.  Throw  enough  spa-
ghetti against the wall and some  of it sticks. To grow the business, 
all you need to do is more prospecting, which is why growing your 
business  by  aiming  at  the  middle  of  the  curve  is  so  expensive. 
Though  the  business  may  grow,  the  average  will  stay  about  the 
same, and 10 percent is not enough for the system to tip.
 
Likewise,  10  percent  of  your  existing  customers  or  clients  will 
naturally show loyalty to  you. But why are they so loyal? Like our 
inability to explain why we love our spouses, the best we can mus-
ter up to explain what  makes them such great clients is, "They just 
get it." And though this explanation may feel right, it is completely 
unactionable. How do you get more people to "get it"? This is what 
Moore  refers  to  as  the  "chasm,"  the  transition  between  the  early 
adopters and the early majority, and it's hard to cross. But not if you 
know WHY.
 
If you have the discipline to focus on the early adopters, the majority 
will  come  along  eventually.  But  it  must  start  with  WHY.  Simply 
focusing  on  so-called  influencers  is  not  enough.  The  challenge  is, 
which  influencers?  There  are  those  who  seem  to  fit  the  influencer 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
135 
profile  more  than  others,  but  in  reality  we  are  all  influencers  at 
different  times  for  different  reasons.  You  don't  just  want  any 
influencer, you want someone who believes what you believe. Only 
then will they talk about you without any prompts or incentives. If 
they  truly  believe  in  what  you  believe  and  if  they  are  truly  on  the 
left side of the curve they won't need to be incentivized; they'll do it 
because they want to. The entire act of incentivizing an influencer is 
manipulative. It renders the influencer completely inauthentic to his 
or  her  group.  It  won't  take  long  for  the  group  to  find  out  that  a 
recommendation  wasn't  made  with  the  group's  best  interest  in 
mind,  but  rather  because  of  one  person's  self-interest.  Trust  erodes 
and the value of the influencer is rendered useless.
 
Refusing to Consider the Law of Diffusion Will Cost You
 
In  1997,  TiVo  was  racing  to  market  with  a  remarkable  new  device. 
Few would debate that from the time the product was introduced to 
the present day, TiVo has had the single highest-quality product in 
its  category.  The  company's  PR  has  been  extraordinary.  They  have 
achieved an unaided awareness that most brands can only dream of. 
They have become more than generic terms, like Kleenex, Band-Aids 
and Q-tips. In fact, they have been able to achieve more than generic 
status; they are a verb in the English language, "to TiVo."
 
They  were  well  funded  with  venture  capital  and  had  a  tech-
nology  that  could  truly  reinvent  how  we  consume  television.  The 
problem was, they marketed their technology directly to the middle 
of the bell curve. Seeing the mass-market appeal of the product, they 
ignored  the  principles  of  the  Law  of  Diffusion  and  targeted  the 
masses. Compounding that bad aim, they attempted to appeal to the 
cynical  majority  by  explaining  WHAT  the  product  did  instead  of 
stating WHY  the company or the product existed  in  the first place. 
They attempted to convince with features and benefits.
 
They basically said to the mass market:
 

START WITH WHY 
136 
We've got a new product.
 
It pauses live TV.
 
Skips commercials.
 
Rewinds live TV.
 
Memorizes your viewing habits and records shows on your 
behalf without your needing to set it.
 
Analysts  were  intrigued  by  the  prospects  of  TiVo  as  well  as  its 
competitor,  Replay, a  well-funded start-up backed by venture cap-
ital.  One  market  researcher  estimated  that  these  so-called  personal 
TV receivers would reach 760,000 subscribers by the end of the first 
year.
 
TiVo finally shipped in 1999. Mike Ramsay and Jim Barton, two 
former  colleagues  who  had  founded  TiVo,  were  certain  the  TV- 
viewing  public  was  ready.  And  they  may  have  been  if  only  TiVo 
knew  how  to  talk  to  them.  But  despite  the  excitement  among  ana-
lysts and technophiles, sales were hugely disappointing. TiVo sold 
about 48,000 units the first year. Meanwhile, Replay, whose backers 
included  the  founders  of  Netscape,  failed  to  gain  a  following  and 
instead became embroiled in a dispute with the television networks 
over the way it allowed viewers to skip ads. In 2000, the company 
adopted  a  new  strategy  and  a  few  months  later  was  sold  to 
SonicBlue, which later filed for bankruptcy.
 
Analysts  were  stumped  as  to  why  the  TiVo  machines  weren't 
selling better. The company seemed to have everything going for it. 
After  all,  they  had  the  recipe  for  success:  a  great-quality  product, 
money and ideal market conditions. In 2002, after TiVo had been on 
the market nearly three years, a headline in Advertising Age summed 
it up best: "More U.S. Homes Have Outhouses than TiVos." (At the 
time, there were 671,000 homes with outhouses in the United States, 
compared with 504,000 to 514,000 homes with TiVo.) Not only were 
sales poor, but the company has not fared well for its shareholders 
either.  At  the  time  of  the  initial  public  offering  in  the  fall  of  1999, 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
137 
TiVo stock traded at slightly over $40 per share. A few months later 
it hit its high at just over $50. The stock declined steadily for the rest 
of  the  year,  and  except  for  three  short  periods  since  2001,  it  has 
never since traded over $10.
 
If  you  apply  the  principles  of  The  Golden  Circle,  the  answer  is 
clear—people  don't  buy  WHAT  you  do,  they  buy  WHY  you  do  it, 
and  TiVo  attempted  to  convince  consumers  to  buy  by  telling  them 
only  WHAT  the  product  did.  Features  and  rational  benefits.  The 
practical-minded,  technophobic  mass  market's  response  was 
predictable.  "I  don't  understand  it.  I  don't  need  it.  I  don't  like  it. 
You're  scaring  me."  There  were  a  small  number  of  TiVo  loyalists, 
probably about 10 percent, those who just "got it," who didn't need 
an  explicit  articulation  of  WHY.  They  exist  to  this  day,  but  there 
were  not  enough  of  them  to  create  the  tipping  point  that  TiVo 
needed and predicted.
 
What TiVo should have done is talked about what they believed. 
They  should  have  talked  about  WHY  the  product  was  invented  in 
the first  place, and then ventured out to share their  invention with 
the innovators and early adopters who believed what they believed. 
If they had started their sales pitch with WHY the product existed in 
the first place, the product itself would have become the proof of the 
higher cause—proof of WHY. If their Golden Circle was in balance, 
the outcome might have been quite different. Compare the original 
list  of  features  and  benefits  with  a  revised  version  that  starts  with 
WHY:
 
If you're the kind of person who likes to have total control of every 
aspect of your life, boy do we have a product for you.
 
It pauses live TV.
 
Skips commercials.
 
Rewinds live TV.
 

START WITH WHY 
138 
Memorizes your viewing habits and records shows on your behalf 
without you needing to set it.
 
 
In  this  version,  all  the  features  and  rational  benefits  serve  as 
tangible proof of WHY  the product exists in  the first  place, not the 
reasons  to  buy,  per  se.  The  WHY  is  the  belief  that  drives  the 
decision,  and  WHAT  it  does  provides  us  a  way  to  rationalize  the 
appeal of the product.
 
Confirming  their  failure  to  tap  the  right  segment  of  the  market, 
TiVo  offered  a  very  rational  explanation  of  what  was  happening. 
"Until  people  get  their  hands  on  it,"  Rebecca  Baer, a  spokeswoman 
for  TiVo,  told  the  New  York  Times  in  2000,  "they  don't  understand 
why  they  need  this."  If  this  line  of  logic  was  true,  then  no  new 
technology  would  ever  take  hold.  A  fact  that  is  patently  untrue. 
Though  Ms.  Baer  was  correct  about  the  mass  market's  failure  to 
understand the value, it was TiVo's failure to properly communicate 
and rally the left side of the bell curve to educate and encourage the 
adoption that was the reason so few people "got their hands on it." 
TiVo did not start with WHY. They ignored the left side of the curve 
and  completely  failed  to  find  the  tipping  point.  And  for  those 
reasons, "people didn't get their hands  on it," and the mass market 
didn't buy it.
 
Fast-forward  almost  a  decade.  TiVo  continues  to  have  the  best 
digital  video-recording  product  on  the  market.  Its  unaided  aware-
ness continues to be through the roof. Nearly everyone knows now 
what the product is and what it does, yet the company's future is by 
no means secure.
 
While  millions  of  viewers  may  say  they  "TiVo"  things  all  the 
time,  unfortunately  for  TiVo,  they  aren't  using  a  TiVo  system. 
Rather,  they  "TiVo"  shows  using  a  digital  video  recorder  provided 
by  the  cable  or  satellite  company.  Many  try  to  make  the  argument 
that  TiVo's  failure  was  due  to  the  cable  companies'  superior 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
139 
distribution. But we know that people often go out of their way, pay 
a  premium  or  suffer  an  inconvenience  to  buy  a  product  that 
resonates  on a visceral level with them. Until recently, people  who 
wanted  a  custom  Harley-Davidson  motorcycle  waited  upwards  of 
six  months  to  a  year  to  take  delivery  of  their  product.  By  any 
standard, that's just bad service. Consumers could have just walked 
into a Kawasaki dealership and walked right out with a brand-new 
bike.  They  could  have  found  a  very  similar  model  with  similar 
power  and  maybe  even  for  less  money.  But  they  suffered  the 
inconvenience  willingly, not because they  were in the market for a 
motorcycle, but because they wanted a Harley.
 
TiVo is not the first to ignore these sound principles and won't be 
the last. The meager success of satellite radio technology like Sirius 
or  XM  Radio  has  followed  a  similar  path.  They  offered  a  well-
publicized, well-funded new technology that attempted to convince 
users  with  a  promise  of  rational  features  and  benefits—no 
commercials and more channels than the competition. Throw in an 
impressive  array  of  celebrity  endorsements,  including  rap  star 
Snoop  Dog  and  1970s  pop  icon  David  Bowie,  and  the  technology 
still didn't stick. When you start with WHY, those who believe what 
you  believe are drawn to  you for very  personal reasons.  It is those 
who share your values and beliefs, not the quality of your products, 
that  will  cause  the  system  to  tip.  Your  role  in  the  process  is  to  be 
crystal clear about what purpose, cause or belief you exist to cham-
pion,  and  to  show  how  your  products  and  services  help  advance 
that cause. Absent a WHY, new ideas and technologies quickly find 
themselves  playing  the  price-and-feature  game—a  sure  sign  of  an 
absence  of  WHY  and  a  slide  into  commodity  status.  It  is  not  the 
technology  that  failed,  it  was  how  the  companies  tried  to  sell  it. 
Satellite radio has not displaced commercial radio in any meaning-
ful way. Even when Sirius and XM merged, hoping the joined force 
of  their  companies  would  help  change  their  luck,  shares  for  the 

START WITH WHY 
140 
combined company sold for less than 50 cents apiece. And, last time 
I  checked,  XM  was  offering  a  discount,  a  promotion,  free  shipping 
and a claim of being "America's #1 satellite radio service with over 
170 channels" to push their product.
 
Give the People Something to Believe In
 
On  August  28,  1963,  250,000  people  from  across  the  country  de-
scended on the Mall in Washington, D.C., to hear Dr. Martin Luther 
King  Jr.  give  his  famous  "I  Have  a  Dream"  speech.  The  organizers 
didn't  send  out  250,000  invitations  and  there  was  no
 
Web  site  to 
check  the  date.  How  did  they  get  a  quarter  of  a  million  people  to 
show up on the right day at the right time?
 
During  the  early  1960s,  the  country  was  torn  apart  by  racial 
tensions. There were riots in dozens of cities in 1963 alone. America 
was a country scarred by inequality and segregation. How the civil 
rights  movement  lifted  an  idea  that  all  men  are  created  equal  to 
become  a  movement  with  the  power  to  change  a  country  is 
grounded  in  the  principles  of  The  Golden  Circle  and  the  Law  of 
Diffusion.
 
Dr.  King  was  not  the  only  person  alive  during  that  time  who 
knew  WHAT  had to change to bring about civil rights in America. 
He  had  many  ideas  about  WHAT  needed  to  happen,  but  so  did 
others.  And  not  all  of  his  ideas  were  good.  He  was  not  a  perfect 
man; he had his complexities.
 
But Dr. King was absolute in his conviction. He knew change had 
to  happen  in  America.  His  clarity  of  WHY,  his  sense  of  purpose, 
gave him the strength and energy to continue his fight against often 
seemingly  insurmountable  odds.  There  were  others  like  him  who 
shared  his  vision  of  America,  but  many  of  them  gave  up  after  too 
many defeats. Defeat is painful. And the ability to continue head-on, 
day after day, takes something more than knowing what legislation 
needs to be passed. For civil rights to truly take hold in the country, 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
141 
its  organizers  had  to  rally  everyone.  They  may  have  been  able  to 
pass  legislation,  but  they  needed  more  than  that,  they  needed  to 
change a country. Only if they could rally a nation to join the cause, 
not  because  they  had  to,  but  because  they  wanted  to,  could  any 
significant  change  endure.  But  no  one  person  can  effect  lasting 
change  alone.  It  would  take  others  who  believed  what  King 
believed.
 
The  details  of  HOW  to  achieve  civil  rights  or  WHAT  needed  to 
be done were debatable, and different groups tried different strate-
gies. Violence  was employed by  some, appeasement  by others. Re-
gardless  of  HOW  or  WHAT  was  being  done,  there  was  one  thing 
everyone had in common—WHY they were doing it. It was not just 
Martin Luther King's unflappable conviction that was able to stir a 
population, but his ability to put his WHY into words. Dr. King had 
a  gift.  He  talked  about  what  he  believed.  And  his  words  had  the 
power to inspire:
 
"I believe."
 
"I believe."
 
"I believe."
 
"There are two types of laws," he shared, "those that are just and 
those  that  are  unjust.  A  just  law,"  Dr.  King  expounded,  "is  a  man- 
made code that squares with the moral law. An unjust law is a code 
that is out of harmony with the moral law.... Any law that uplifts the 
human  personality  is  just.  Any  law  that  degrades  human  per-
sonality is unjust. All segregation statutes are unjust because segre-
gation distorts the soul and damages the personality." His belief was 
bigger than the civil rights movement. It was about all of mankind 
and  how  we  treat  each  other.  Of  course,  his  WHY  developed  as  a 
result  of the time and place in  which he was born and the color  of 
his skin, but the civil rights movement served as the ideal platform 
for Dr. King to bring his WHY, his belief in equality, to life.
 

START WITH WHY 
142 
People  heard  his  beliefs  and  his  words  touched  them  deep  in-
side.  Those  who  believed  what  he  believed  took  that  cause  and 
made  it  their  own.  And  they  told  people  what  they  believed.  And 
those people told others what they believed. Some organized to get 
that belief out more efficiently.
 
And in the summer of 1963, a quarter of a million people showed 
up to hear Dr. King deliver his "I Have a Dream" speech on the steps 
of the Lincoln Memorial.
 
But how many people showed up for Dr. King?
 
Zero.
 
They  showed  up  for  themselves.  It  was  what  they  believed.  It  was 
what  they  saw  as  an  opportunity  to  help  America  become  a  better 
version  of  itself.  It  was  they  who  wanted  to  live  in  a  country  that 
reflected their own values and beliefs that inspired them to get on a 
bus to travel for eight hours to stand in the Washington sun in the 
middle of August to hear Dr. King speak. Being in Washington was 
simply  one  of  the  things  they  did  to  prove  what  they  believed. 
Showing  up  that  day  was  one  of  the  WHATs  to  their  own  WHY. 
This was a cause and it was their cause.
 
Dr. King's speech itself served as a visceral reminder of the belief 
shared by everyone who stood there listening. And that speech was 
about what he believed, not how they were going to do it. He gave 
the "I Have a Dream" speech, not the "I Have a Plan" speech. It was 
a statement of purpose and not a comprehensive twelve- point plan 
to  achieving  civil  rights  in  America.  Dr.  King  offered  America  a 
place to go, not a plan to follow. The plan had its place, but not on 
the steps of the Lincoln Memorial.
 
Dr.  King's  articulation  of  his  belief  was  something  powerful 
enough  to  rally  those  who  shared  that  belief  even  if  they  weren't 
personally affected by the inequalities. Nearly a quarter of the peo-
ple who came to the rally that day were white. This was a belief not 
about black America, this was a belief about a shared America. Dr. 

HOW A TIPPING POINT TIPS 
143 
King was the leader of a cause. A cause for all those  who believed 
what he believed regardless of skin color.
 
It wasn't the details of his plans that earned him the right to lead. 
It  was  what  he  believed  and  his  ability  to  communicate  it  clearly 
that  people  followed.  In  essence,  he,  like  all  great  leaders,  became 
the  symbol  of  the  belief.  Dr.  King  came  to  personify  the  cause.  To 
this  day  we  build  statues  of  him  to  keep  that  belief  alive  and 
tangible. People followed him not because of his idea of a changed 
America.  People  followed  him  because  of  their  idea  of  a  changed 
America.  The  part  of  the  brain  that  influences  our  behavior  and 
decisions does not have the capacity for language. We have trouble 
saying  clearly,  in  emotional  terms,  why  we  do  what  we  do,  and 
offer rationalizations that,  though valid and true, are not powerful 
enough to inspire others. So when asked why they showed up that 
day,  people  pointed  to  Dr.  King  and  said  simply,  "Because  I 
believe."
 
More  than  anything  else,  what  Martin  Luther  King  Jr.  gave  us 
was clarity, a way to explain how we felt. He gave us the words that 
inspired  us.  He  gave  us  something  to  believe  in,  something  we 
could  easily  share  with  our  friends.  Everyone  at  the  Mall  that  day 
shared a set of values and beliefs. And everyone there that day, re-
gardless of skin color or race or sex, trusted each other. It was that 
trust, that common bond, that shared belief that fueled a movement 
that would change a nation.
 
We believed.
 
We believed.
 
We believed 

 
144 
. 
 

 
145 
 
PART 4 
 
HOW TO 
RALLY THOSE 
WHO BELIEVE 
 

 
146 

 
147