International Journal of Applied Exercise Physiology

International Journal of Applied Exercise Physiology

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International Journal of Applied Exercise Physiology

                                          VOL. 8 (2.1)










with the Federal center, having common characteristics of administrative and legal regulation and problems 

related to the quality of human resources. 



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Materials and Methods 

Conceptually, the foundations of the social investment model of social management were laid in the 

works of R.L. Ackoff and F.E. Emery (2012), M. Armstrong (2012), C. McNamara (2008), in which the human 

factor is considered as the main element of the effectiveness of the management system. In the works of B. 

Waterman and T.B. Peters (2010) this provision is empirically justified. The motto management not things, but 

people  is  an  attempt  to  consider  the  management  system  not  through  individual  technological  and  socio-

structural characteristics, but organized, programmable society. 

Other foreign researchers were also engaged in the problems of regional governance, including in the 

context  of  modeling  and  finding  ways  to  improve  socio-economic  relations  in  the  regional  space  by 

optimizing the mechanisms of regional governance and development (Bures & Tucnik, 2014; Gilbert, 2008; 

Krugman, 2000; Minstry, 2007; Barro & Sala-i-Martin, 1991), while in Russian science these aspects with an 

emphasis on the social and investment component of regional governance were reflected in the writings of 

A.B.  Tikhonov  (2017),  V.V.  Radaev  (2003),  N.E.  Tikhonova  and  M.K.  Gorshkov  (2018),  Yu.G.  Volkov  and 

V.V. Krivopuskov (2013), V.A. Putilov, A.V. Masloboev and V.V. Bystrov (2017), V.V. Shcherbina and E.P. 

Popova (2017). 

The concept of the socio-investment model of the regions' management was defined in the early 2000s 

(Popov, 2009; Bobrovsky, 2000; Gavrilov, 2002), but the understanding of this problem is actualized in the 

conditions of the limited model of transfer management and the aggravation of regional disparities between 

the subsidized regions and the donor regions, the need for socio-innovative development of the regions and 

the reduction of the areas of innovation economy and the reduction of adaptation costs (Davoudi et al., 2018; 

Fartash et al., 2018). 


As  the  results  of  sociological  studies  show,  the  population  evaluates  the  activities  of  the  regional 

administration  on  the  quality  of  public  services  in  the  field  of  employment,  access  to  quality  education, 

quality  of  health  (Capitals  and  regions  in  modern  Russia:  myths  and  reality  fifteen  years  later,  2018). 

Investments  in  human  capital  in  the  South  Russian  region  can  be  traced  at  the  level  of  interest  in  the 

development  of  the  region's  basic  socio-economic  segments.  We  are  talking  about  the  rebranding  of 

industry, tourism, logistics (transport infrastructure). The majority of the region's entities are characterized 

by  a  sufficiently  high  degree  of  deterioration  of  social  infrastructure  (60%).  At  the  same  time,  within  the 

southern  Russian  macro  region,  one  can  talk  about  the  differentiation  of  entities  into  leading  (Krasnodar 

region),  middle  (Rostov,  Astrakhan  region),  depressive  (Volgograd  region,  Kalmykia)  (Prospects  for 

investment  development  of  the  region  (for  example,  Rostov  region),  2018).  In  this  context,  the  social  and 

investment  model  of  regional  development  should  be  based  on  the  totality  of  objective  parameters  and 

management resources corresponding to the task. 

A  serious  challenge  is  the  need  for  radical  modernization  in  the  southern  Federal  district  of 

agricultural  and  industrial  economy,  which  is  characterized  by  low  (even  by  Russian  standards) 

productivity,  weak  susceptibility  to  innovation.  For  many  objective  reasons,  the  post-industrial 

transformation  of  the  economy  may  face  a  number  of  specific  difficulties  here,  and  perhaps  its 

implementation will be slower in the southern Federal district than in other Federal districts of Russia. The 

most  important  internal  threat  is  the  loss  of  the  former  attractiveness  and  prestige  of  the  South  Russian 

regions for living. In the new conditions of development, many South Russian resorts were uncompetitive, 

losing  in  terms  of  price  and  quality  Turkish,  Croatian,  Greek  and  Montenegrin  counterparts.  Objectively 

positive effects of natural factors can be neutralized and even annulled by the poor state of social, leisure and 

transport infrastructure. 

One can state that the priorities formulated at the level of the Federal center, focus on overcoming the 

backlog and neutralizing internal and external threats to regional development, which focuses the attention 

of regional management on administrative and legal regulation. In this context, it is important to assess the 

socio-investment model of regional governance in terms of ensuring regional and national security, as well 

as increasing the socio-investment attractiveness of the region through the growth of economic indicators. 

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The  Rostov  region,  as  the  middle  region  in  terms  of  the  all-Russian  indicator,  demonstrates  the 

advantages  and  difficulties  associated  with  the  implementation  of  the  social  and  investment  model  of 

development. Based on the fact that regional governance in the Rostov region is characterized by a sufficient 

level of continuity and reliance on local regional elites, we can say that there are prerequisites to consider the 

model of regional governance implemented in the Rostov region authoritarian, set up for tight control of the 

regional society (Nesterova, 2012). 

However,  one  cannot  rush  to  the  conclusion  that  the  regional  office  uses  only  administrative 

resources.  Indeed, management practices in the Rostov region can be described as socially coordinative and 

socially developing. The regional office has not reached the position, which with confidence can be defined 

as socio-developing. Unlike the leaders of social and investment development, the regional office announced 

the  transition  to  the  social  and  investment  model  only  in  the  last  two  or  three  years.  The  emphasis  was 

placed  on  identifying  approaches  to  solving  the  problems  of  social  and  investment  development  through 

socio-developing  practices  associated  with  increasing  economic  activity  and  economic  investment  in  the 

region. This was reflected in the fact that the regional management system of the Rostov region during 2014-

2016 years actively presented the project to increase economic investment in the region. The difficulty was 

that in the conditions of the sanctions regime,  the plans to attract foreign investors turned out to be quite 

illusive.  That,  as  noted  earlier,  was  not  a  strong  incentive  for  social  and  investment  activity  due  to  the 

preference of foreign investors for urgent projects and focus on cheap labor. 

It is noteworthy that if we rely on the criteria of qualitative assessment, which are combined into three 

groups: the institutional design of the investment model, regulatory centralization and accounting system of 

social  activities,  then  the  system  of  regional  management  has  not  yet  advanced  the  first  group  of  criteria 

related to institutional management in the socio-investment model; but at the same time, the system of social 

shares  has  become  regular.  The  point  is  that  the  position  of  coordination  of  management  structures’ 

activities and various public funds and social associations is actively promoted. This is evidenced by the fact 

that in the system of regional governance it has become the norm to hold consultations with representatives 

of civil society on the formation and implementation of projects aimed at improving the quality of human 


Within the framework of the South Russian region, the Krasnodar region is the undisputed leader in 

such  components  of  the  investment  potential  as  labor,  consumer,  production,  financial,  institutional, 

infrastructure, tourism. This situation is superimposed on the reproduction of the scheme  from the achieved

as  a  result  of  which  the  Rostov  region,  as  it  is  shown  by  expert  assessments,  without  experiencing  the 

influence of  management changes, characterized by an attitude to social innovation as dependent only on 

the management factor, occupies an unstable position in the investment rating of the regions (25-26 places, 

respectively,  according  to  the  assessment  of  social  and  management  factors)  (Prospects  for  investment 

development of the region (for the example of the Rostov region), 2018). 

In this sense, the starting point is the understanding that human resources are the trigger of economic 

activity.  The  region  has  almost  exhausted  the  expansionist  option  of  increasing  resources:  there  is  a 

pendulum  migration  associated  with  the  high  outflow  of  young  professionals  and  young  workers  to  the 

capital and Krasnodar region, and compensation is due to the arrival of the rural population, in particular 

young  people.  However,  because  the  rural  population  has  a  lower  degree  of  capitalization  of  educational 

and professional resources, there are barriers to economic projects. 

Since  there  is  no  rental  economy  in  the  region,  the  transition  to  the  social  and  investment  model  is 

conditioned. Nevertheless, there are difficulties associated with overcoming the view of social investment as 

a matter of business structures themselves. Since large state corporations do not operate in the region, the 

hope rests on small and medium-sized businesses that are not able to independently implement social and 

investment projects. Therefore, there was a chain of administrative interaction: the structure of the regional 

administration, social funds, and business structures. In this context, social funds are not only competitors of 

the  regional  governance  system.  As  the  experience  of  the  last  five  years  shows,  the  priority  is  the 

implementation  of  projects  that  transfer  certain  managerial  and  Supervisory  functions  to  social  funds  in 

stimulating business structures to invest in the development of human resources. 

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The socio-investment model in the Rostov region corresponds to its middle position in the hierarchy 

of  regional  statuses,  revealing  typical  problems  associated  with  the  fact  that  in  the  region,  relying  on 

industrial  potential,  there  are  inevitably  problems  of  an  economic  nature,  associated  either  with  the 

modernization of existing production, or with the construction of new facilities. The second problem is that 

the regional labor market is still too narrow to work on training specialists with advanced knowledge. 

The constraining factor is that the social and investment model of regional management is included in 

the  solution  of  actual  social  problems  that  is  connected  with  reproduction  of  human  resources  on  an  old 

basis. There was no breakthrough in improving the quality of human resources, as well as in the formation 

of  a  system  of  regional  management  for  the  implementation  of  quality  social  services.  If  we  compare  the 

management  mechanisms  in  the  Rostov  region  and  Krasnodar  region,  the  ratio  is  in  favor  of  the  Rostov 

region, as there is a targeted program to increase the economic attractiveness of the region, while regional 

management in the Krasnodar region is based on the use of social and territorial advantages of the region. 

However, this does not create a competitive effect, as the administrative resource in the form of support by 

the Federal center of Krasnodar region is higher than in the Rostov region. 

It is important to understand that it is impossible to succeed in the spatial development of Russia if the 

strategies of the regions developed in the regional management system are not coordinated on the all-Russia 

scale. Based on this obvious situation, it can be stated that the transition to the social and investment model 

in  the  South  Russian  region  is  quite  isolated,  spontaneous,  since  there  is  a  gap  between  participation  in 

Federal targeted programs and the desire of regional management to social and investment activity. In this 

regard,  G.  Kleiner  (2018)  notes  that  in  regional  development  the  cooperation  is  as  important  as 

competitiveness, competitiveness should be combined with the ability to conclude and implement long-term 

agreements with partners and society as a whole. In the southern Russian region, competition has negative 

consequences that led to the collapse of small and medium-sized businesses. It turns out that if the region is 

not based on raw material one, the main burden falls on small and medium-sized businesses, so you need to 

think  about  the  extent to  which  small  and  medium-sized  businesses  can  play  a  role  in  the  deployment  of 

social and investment model of development. 

Thus, in the long term, the implementation of the socio-investment model of regional governance in 

the  South  Russian  region  is  based  on  increasing  the  level  of  cooperation  within  the  region  to  create  a 

resource of social lending in order to develop a system of human resources’ investment with limited impact 

of economic efficiency. 


In  the  system  of  regional  management,  the  socio-investment  model  has  the  effect  of  changes  in  the 

management  culture,  the  motivation  of  the  actors  of  the  regional  management  system.  Often  the  General 

provisions that  the  system  of  regional  governance  should  take  into  account  the  interests and  needs of  the 

regional  society  in  reality  means  that  self-motivation,  self-determination  in  the  system  of  regional 

governance  may  come  in  line  with  the  interests  of  the  regional  society,  considering  the  improvement  of 

human  resources’  quality  and  socio-investment  policy  as  increasing  the  reputation  capital  of  the 

management  system  and  the  possibility  of  building  bilateral  relations  with  the  regional  society,  or  as 

experience  convinces,  to  see  in  the  social-investment  model  only  an  opportunity  to  follow  or  a  fashion 


In this sense, the self-determinants of the socio-investment model of regional governance are based on 

three  levels.  The  first  is  norms  and  rules  within  management  relations.  The  second  is  the  focus  on  social 

investment as a sense of management activity. The third is the practical importance of the socio-investment 

management  model  to  improve  the  efficiency  of  regional  management  in  the  perception  of  regional 

management actors. Considering each of these aspects, it is necessary to pay attention first of all to the fact 

that the existing system of internal management relations, based on official subordination, implies social and 

investment activity as exclusively formalized, not contradicting the basic canons of management activity. 

In  the  current  system  of  internal  management  relations,  personal  independence  is  permissible, 

permitted,  regulated,  and  social  investments  should  be  transferred  to  the  discourse  of  communication,  fit 

into  the  reporting  criteria,  belong  to  the  document  management  system  (this  is  the  world  of  non-public 

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people,  2016).  If  we  concretize  these  provisions,  then  the  self-determinants  of  management  activity  are 

manifested in the fact that social investment can be considered as part of improving the adaptability of the 

management  system  and  contain  criteria  for  maintaining  the  system  of  regional  management,  which 

excludes the introduction of indicators that do not depend on intra-management relations. It should also be 

borne  in  mind  that  N.  Luman  (2004)  has  revealed  the  possibility  of  translating  the  language  of  external 

requirements into the language of the management system and the corresponding management scheme. 

When it comes to social investments, the most trivial is the organizational effect, the creation of a new 

structure  aimed  at  strengthening  the  influence  of  the  orderings  power,  which  has  developed  in  intra-

management relations. This can be associated with the satisfaction of certain career ambitions, but in the first 

and  in  the  second  cases  it  is  a  question  that  the  socio-investment  management  model  is  perceived 

bureaucratically and contains opportunities for social coordination practices that fit into the system of intra-

management  relations.  Intra-management  relations  in  the  socio-investment  model  need  to  move  to  the 

model  of  group  interaction,  to  the  formation  of  functional  interdependencies  based  on  the  criteria  of 

compatibility and the overall usefulness of the actors’ actions of the regional management system. 

Focusing  on  the  institutional  settings  governing  social  and  investment  management  influence,  it 

should  be  noted  that  in  the  internal  management  relations,  there  are  disciplinary  rules,  that  is,  social  and 

investment  behavior  cannot  go  beyond  corporate  management  ethics.  Speaking  about  this,  it  should  be 

noted  that  for  the  regions  with  the  emerging  social  and  investment  model  of  regional  management,  it  is 

important  to  adopt  management  changes  that  hinder  non-adaptive  changes.  It  is  important  to  create  a 

common  organizational  climate  that  allows  determining  the  cooperation  of  intra-management  relations 

aimed at achieving a positive result. 

Based  on  the  organizational  reality,  the  basic  institutional  focus  of  the  regional  management  model 

include  improving  the  efficiency  of  interdependent  management  groups.  These  actions  require  both  the 

improvement  of  technical  skills  for  the  effective  implementation  of  the  tasks,  and  the  improvement  of 

interpersonal and social competence of employees in the system of regional management. Concretizing this 

provision,  we  can  say,  firstly,  that  the  actors  of  regional  management  have  a  certain  level  of  social 

competence,  which  allows  solving  the  problems  of  administration,  but  as  the  analysis  of  regional 

management  elites  shows,  the  dominant  age,  is  the  average  age  of  35-50  years.  These  are  people  of  social 

energy, career prospects, the desire to update knowledge, sometimes limited in a sense of novelty, renewal 

(this is the world of non-public people, 2016). 

Every second actor of regional governance is cautious or negative about  organizational change. The 

logic  of  such  moods  is  based  on  the  fact  any  organizational  changes  open  up  opportunities  not  only  for 

growth, but also for loss of status or, in the worst case, of work. In addition, we have to go through the way 

of acquaintance with new tasks, which is difficult for people with management experience, with a sense of 

their own professional competence. Probably, the internal management relations in which the  principle  of 

subordination,  rigid  control  of  the  management  acts,  complicate  possibility  of  transition  to  focus  on 

innovations as they assume the competition of the internal management environment, acceptance sometimes 

painful personnel decisions. 

Under the influence of informal relations and rules, consolidation of clan groups and interest groups 

at the working level, the best option for the formation of new institutional attitudes is either an order from 

administration,  which  implies  a  quiet  resistance  to  managerial  innovations,  or  a  radical  restructuring 

associated  with  the  arrival  of  a  new  team,  embodying  the  idea  of  social  and  investment  functioning  of 

regional management. 

The analysis reveals that in the development of the Rostov district as a region there are difficulties due 

to  internal  regional  competition  and  underdevelopment  of  intraregional  cooperation,  where  a  certain 

positive  would  make  the  achievement  of  affiliation  between  the  Rostov  region  and  the  Krasnodar  region. 

Regional office in Rostov region, of course, lags behind, as the past period of stagnation led to a deterioration 

in  the  quality  of  human  resources  that  is  associated  with  the  outflow  from  the  capital  in  the  Krasnodar 

region. It should also be noted that in the regional management system there was a rather painful period of a 

new  management  team’s  arrival,  where  the  obstacle  was  the  distance  between  the  newly  appointed 

managers and regional elites. 

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