Kurs ishi himoyasida talabaga berilgan savollar ro’yxati
Download 118.67 Kb.
|
20 KORXONA SALOHIYATI VA UNI BAHOLASH
|
O’ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY TA’LIM, FAN VA INNOVATSIYALAR VAZIRLIGI OSIYO XALQARO UNIVERSITETI IJTIMOIY FANLAR VA TEXNIKA FAKULTET IQTISODIYOT KAFEDRASI “MENEJMENT” fanidan KURS ISHI Mavzu:______________________________________________________________________________________________ Bajardi:_______________ guruh talabasi Ro’ziyev Abdurahim (Imzo) (Ismi sharifi) Kurs ishi himoya qilinga sana “______” _______2023 y Baho “_____” ______________ Ilmiy rahbar: ___________ ________________________ (imzo) (Ismi sharifi) Komissiya a’zolari: ___________ ________________________ (imzo) (Ismi sharifi) ___________ ________________________ (imzo) (Ismi sharifi) Buxoro 2023-yil IJTIMOIY FANLAR VA TEXNIKA FAKULTET IQTISODIYOT KAFEDRASI “Menejment” Fanidan KURS ISHI UCHUN TAQRIZ Guruh______________ Talaba Familyasi va ismi sharifi:____________________________ Kursh ishi mavzusi:______________________________________ Kurs ishining tarkibi……………………………………………………. …………………………………………………………………………… Kurs ishi himoyasida talabaga berilgan savollar ro’yxati……………. …………………........................................................................................ .................................................................................................................... Jadval va grafik materiallarni miqdori (muhum chizmalarning ko’rsatgichi)…………………………………………………………….. Kurs ishining ijobiy tomonlari…………………………………………. …………………………………………………………………………… Kurs ishining kamchiliklari ……………………………………………. …………………………………………………………………………… Kurs ishiga qo’yilgan baho……………………………………………… Kurs ishiga rahbarning ismi-sharifi va imzosi………………………… KORXONA SALOHIYATI VA UNI BAHOLASH Mundareja: Kirish...................................................................................................4 I – BOB. XODIMLARNING MALAKASINI, BAHOLASH USULLARINI, MALAKA MEZONLARINI ANIQLASH Turli darajadagi rahbarlarning malakasini aniqlash...............................6 Korxona xodimlarini baholash usullari............................................17 II – BOB. RAXBAR XODIMLARI SALOXIYATINI TAXLIL QILISH 2.1. Yosh rahbarlarda boshqaruv mahoratini hosil qilishning o‘ziga xos ijtimoiy-psixologik xususiyatlari.........................................................................26 2.2. Xodimlarning malakasini qiyosiy tahlil qilish......................................32 Xulosa.................................................................................................35 Foydalanilgan adabiyotlar.....................................................................37 KIRISH O‘zbekiston mustaqillikka erishgach, o‘z oldiga huquqiy demokratiyaga asoslangan fuqarolik jamiyati barpo etishni asosiy maqsad qilib qo‘ydi. Davlatimizning ravnaqi, uning kuchi hamda saloxiyati ko‘p jixatdan xalq ma’naviyatining yuksakligi va pokligiga, ziyolilarimiz, yoshlarimizning intellektuval savodxonligi, bilimdonligi, bunyodkorligi, tashabbuskorligi va vatanparvarligiga bog‘liq. Bugungi kunda ta’lim-tarbiya sohasidagi islohatlar zamirida barkamol avlodni tarbiyalash, bilimli va aql zakovotli yetuk avlodni ulg‘aytirish masalalasi turibdi. Zero, o‘qimishli, bilimli, aql-zakovotli, ruhan bardam va jismonan baquvvat yoshlargina istiqlol va taraqqiyot yo‘lini bosib o‘ta oladi, mamlakatni barqaror rivojlantirishga erishadi. Bizga ma’lumki, yoshlar jamiyatning muhim strategik resursi hisoblanadi. Shuning uchun ham mamlakatimizda yoshlarning ijodiy, intellektual va tadbirkorlik salohiyatini ro‘yobga chiqarish, innovatsion g‘oyalar, loyihalar va texnologiyalarni ishlab chiqishga joriy qilish, iqtidorli talabalar, yosh olimlar va tadbirkorlarning innovatsion faoliyatini rag‘batlantirish, ilm-fan, ta’lim va ishlab chiqarish integratsiyasini kuchaytirish uchun zarur shart-sharoitlar yaratilmoqda. Xususan, joriy yilda yoshlarni ilm-fanga keng jalb qilish, ular ilgari suradigan tashabbuslarni qo‘llab-quvvatlash mexanizmini joriy etish bo‘yicha O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining ko‘plab qarorlari qabul qilinib, uning samarasi sifatida O‘zbekiston Respublikasi Innovatsion rivojlanish vazirligi huzurida Yoshlar akademiyasining tashkil etilganligi ana shu yo‘lda qilingan muhim harakatlarning samarasidir. Mamlakatimiz ijtimoiy-iqtisodiy hayotida amalga oshirilayotgan jadal va tub o‘zgarishlar natijasida professional kadrlarga bo‘lgan talab ortib bormoqda. Davlat va xo‘jalik boshqaruvi idoralarida yosh rahbar kadrlar faoliyat yuritish salmog‘i ortmoqda. Bu, o‘z navbatida, yosh mutaxassislar jamoaga rahbarlik qilishda boshqaruv sohasida yetarli nazariy bilim va amaliy ko‘nikmalarga ega bo‘lishini taqozo etadi. Respublikamizda amalga oshirilayotgan islohotlarning markazida turgan yana bir muhim masala, yosh kadrlarni tarbiyalash siyosati hisoblanadi. Bu siyosatning ahamiyatga molik jihati, yosh kadrlarga boshqaruv sohalarida ham faolliklarini to‘la namoyon qilish imkoniyatini beradi. Ma’lumki, boshkaruv - murakkab kasblardan biri bo‘lib, u nafakat iqtisodiy, ijtimoiy va psixologik bilimlarni nazariy jihatdan, balki amaliy jihatdan ham o‘zlashtirgan holda yetarli tayyorgarlikka ega bo‘lishlikni talab etadi. Bunda umumiy, texnik, idtisodiy, omilkorlik va tashkilotchilik qobiliyatlariga ega bo‘lish bilan birga, rahbar barcha haqiqatlarni tushunish orqali ko‘p qirrali vaziyatlarda, sharoitlarda o‘z qiyofasini amaliy tarzda to‘g‘ri ifoda eta olishni bilishi zarur. Kelajagi buyuk davlatni taraqqiy ettirish uchun sitqidildan xizmat qilishga intilayotgan har bir yosh rahbarning bilim va tafakkuri, tashkilotchiligi, izlanuvchanligi, odobi hamda axloqi jamiyatda yangi iqtisodiy munosabatlarni qaror toptirish, ma’naviy va moddiy ne’matlar yaratishga qaratilgan bo‘lib, Vatani va xalqi uchun yonib yashash hissi bilan sug‘orilmog‘i lozim. Ma’lumki, bugungi kundagi rahbar o‘zining ijtimoiypsixologik tuzilishi va ma’naviy qiyofasi bilan o‘tmishdoshlaridan tubdan farq qiladi. Ayni paytda O’zbekistonda raxbar xodimlarni tanlashda xorijiy tashkilotlarning bilimlari va nazariyalariga asoslanadigan kompaniyalar soni ortib bormoqda. Asosiy mezon uchun O’zbekiston tashkilotlari xodimning malakasini oladi. Ammo kompaniya rahbariyati nazarida kompetentsiya(salohiyat) nima? - Bu ma'lum bir sohada samarali faoliyat uchun bilim, tajriba va ko'nikmalarning mavjudligi. Ushbu ta'rifdan to'liq tushunarli va mantiqiy xulosa kelib chiqadi: har bir tashkilot o'z mohiyatiga ko'ra o'zining boshqaruvi va umuman ish uslublari bilan boshqalardan farq qiladi va shuning uchun o'z kompetentlariga ega, ularning fikriga ko'ra, bu tegishli bo'ladi. xodimni yollash. I – BOB. XODIMLARNING MALAKASINI, BAHOLASH USULLARINI, MALAKA MEZONLARINI ANIQLASH 1.1. Turli darajadagi rahbarlarning malakasini aniqlash Kompetentsiya (salohiyat, malaka) -.ma’lum bir shahsda mavjud bo’lgan ko’nikmalar majmui. “Kompetensiya” tushunchasi Gʻarbda 60-70-yillarda, mahalliy adabiyotda esa 1980-yillarning oxirida paydo boʻlgan. Kompetentsiya - bu biron bir ishni yaxshi yoki samarali bajarish qobiliyati, bu har qanday kasbda qo'llaniladigan belgilangan me'yorga rioya qilish qobiliyati, bu o'rganilgan samarali strategiyalar orqali muvaffaqiyatli faoliyatni ta'minlaydigan integratsiyali shaxsiy resursdir. "Kompetensiya" atamasi hech qanday zamonaviy ixtiro emas; Webster lug'atiga ko'ra, u 1596 yilga borib taqaladi. Kompetensiya – lotincha competo – “qo‘lga kiritish”. Kompetentlar (ko’nikmalar) - bu muammolarni hal qilish, to'siqlarni engib o'tish va maqsadga erishishni ta'minlaydigan muvaffaqiyatli faoliyat uchun o'ziga xos strategiyalar. Bozor iqtisodiyoti, demokratlashtirish sharoitlarida personal, ayniqsa, boshqaruv xodimlari va rahbarlari faoliyatini obyektiv baholash alohida ahamiyat kasb etmoqda. Nufuzli mutaxassislarning yakdil fikriga ko‘ra, baholash boshqaruv personali faoliyatini tashkil etishning ajralmas tarkibiy xususiyatidir. Bu qator boshqaruv vazifalarini hal etishga ko‘maklashadi. Jumladan, baholash orqali kompaniya yoki firma rahbariyati qaysi xodimning ish haqini oshirish, kimni yuqoriroq lavozimga ko‘tarish, kimnidir esa ishdan bo‘shatish lozimligini aniqlaydi. Zamonaviy baholashning tegishli dasturlari mavjudligi, uning oshkoraligi personal tashabbuskorligini va mas’uliyatini oshirish, yanada yaxshiroq mehnat qilishga rag‘batlantirishga xizmat qiladi. Obyektiv baholash personalni xizmat lavozimini o‘zgartirish, mukofotlash yoki ishdan bo‘shatish uchun huquqiy asos vazifasini o‘taydi. Ayni vaqtda u xodimlarni ishga yollash, mehnatga haq to‘lash va rag‘batlantirish masalalarini hal qilishda qo‘l keladi. Bugungi kunda boshqaruv xodimlarini kasb va malaka, amaliy va shaxsiy sifatlarini obyektiv ravishda baholash personal bilan ishlashning eng muhim tamoyillaridan biridir. Menejment bo‘yicha mutaxassislarning fikriga ko‘ra, har bir boshqaruv xodimi majburiy hisoblangan qator amaliy sifatlarga ega bo‘lishi shart. Ularning asosiylari quyidagilardan iboratdir: – ishlab chiqarishning texnik va texnologik xususiyatlarini, uni rivojlantirishning zamonaviy yo‘nalishlarini bilish; – rejalashtirish, iqtisodiy tahlil uslublarini bilish; – eng kam moliyaviy, moddiy, energetika va mehnat sarfi bilan ishlab chiqarish Rahbar xodimlarni kompleks baholash 1-rasm. Rahbar xodimlarni kompleks baholash – xo‘jalik faoliyatida eng yaxshi natijalarga erishish uslub va vositalarini tanlab olish qobiliyati; – ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish sohalarida maxsus bilimlarga (nazariy asoslar, ilg‘or uslub va shakllar, zamonaviy boshqaruv fani tavsiyalari) ega bo‘lish, shuningdek ularni amaliy faoliyatda qo‘llay olish; Chunonchi: 1. Mehnatni tashkil etish va rejalash qobiliyati. 2. Kasbiy malaka. 3. Topshirilgan ish uchun mas’uliyat. 4. Xodimlar bilan o‘zaro munosabatlarni yo‘lga qo‘yish layoqati. 5. Yangiliklarni joriy etish qobiliyati. 6. Mehnatsevarligi va ishchanligi. Nomzodning amaliy sifatlarini baholashda uning ma’lumoti, ish staji va yoshi albatta hisobga olinishi kerak. Ma’lumot – xodimning malaka darajasini aniqlashda asosiy sifat ko‘rsatkichlaridan biridir. Ish staji – tajribaning miqdor ko‘rsatkichi hisoblanadi. Yosh esa ish staji bilan o‘zaro bog‘liqdir. Boshqaruv xodimini baholashda amaliyot bilan sinash hal qiluvchi ahamiyatga ega ekanligi ayondir. Rahbarlik lavozimiga nomzodni amaliyotda quyidagicha sinash mumkin: – rahbarlik vazifasini vaqtincha bajarishga jalb etish; – stajirovka. Bunday hollarda ham nomzod ish natijalarini obyektiv baholashni talab etadi. Bu ekspert baholashi orqali amalga oshiriladi. Ana shu holda eng avvalo ekspert sifatida mazkur sohaning g‘oyat malakali va tajribali mutaxassislari tanlanishi muhimdir. Ekspert baholashni amalga oshirishda shaxsiy va guruhiy usuldan foydalanish mumkin. Shaxsiy usulda har bir ekspert bahosini, o‘z nomini oshkor qilmay qo‘yadi, so‘ng barcha ekspertlarning shaxsiy nomlari e’lon qilinmagan holda baholari qo‘shilib, umumiy ekspert bahosi chiqariladi. Bu usul keng tarqalgan va juda samarali hisoblanadi. Guruhiy usul ekspertlarning birgalikda ish olib borishiga va ekspert bahosi butun guruh tomonidan qo‘yilishiga asoslangan. Bunda har bir ekspert boshqa ekspertlar bahosi bilan tanishtiriladi so‘ng bu ekspert guruhdagi boshqa ekspertlar bahosiga asoslangan holda o‘z bahosini qo‘yadi. Tabiiyki, bu holda baho qo‘ygan ekspert nomini sir saqlash imkoni bo‘lmaydi. Baholash anketa vositasi orqali amalga oshiriladi. Anketa maxsus ishlab chiqilgan savolnomadan iborat bo‘lib, u yoki bu mutaxassis, rahbar ega bo‘lishi lozim bo‘lgan sifatlarni aniqpashga mo‘ljallangan. Bu sifatlar mutaxassis faoliyati, rahbar egallab turgan lavozimga oid masalalarni qamrab oladi. Ekspert komissiyasi faoliyati baholanadigan xodim ish natijalarini o‘rganib chiqqanidan so‘ng, anketaga kiritiladigan savollarni hamda javoblarni baholash mezonlarini tasdiqlaydi. Masalan, anketaga baholanadigan 10 ta sifat kiritilgan bo‘lsa va har bir sifat 10 balli tizimda baholansa, bu quyidagicha ko‘rinishda bo‘lishi mumkin: 1. Betakror ish usullarini izlab topish va ularni ishlab chiqarishga joriy etish qobiliyati – 10 ball. 2. Jamoada qulay ma’naviy-psixologik muhit yarata olishi – 9 ball. 3. Vaziyatni tezkorlik bilan baholay olish va muvaffaqiyatli qaror qabul qilish qobiliyati – 8 ball. 4. Kasbiy o‘sish va malaka oshirishga intilishi – 7 ball. 5. Intizomliligi – 6 ball. 6. Tashabbuskorligi – 5 ball. 7. Xodimlar bilan o‘zaro munosabatlari – 4 ball. 8. Ishga qiziqishi – 3 ball. 9. O‘zaro do‘stona munosabatlar o‘rnatishga moyilligi – 2 ball. 10.Turdosh ixtisosliklarni egallashga qiziqishi – 1 ball. Baholanayotgan sifatlar muhimligiga qarab joylashtiriladi. Baholar ham ana shu sifatlar joylashishiga qarab qo‘yiladi. Bunda birinchi baho sifat muhimligi darajasiga qarab qo‘yilsa, ikkinchisi baholanayotgan xodimning ushbu sifatlarni namoyon qilish darajasiga qarab, javobning to‘rt variantidan kelib chiqqan holda qo‘yiladi. Ekspert baholanayotgan sifatlar qanchalik tez-tez namoyon bo‘lishini hisobga olgan holda, buni quyidagicha ballar bilan belgilashi kerak bo‘ladi: a) doimo namoyon bo‘lsa – 1,5 ball; b) ko‘proq hollarda namoyon bo‘lsa – 1 ball; c) ba’zan namoyon bo‘lsa – 0,5 ball; d) umuman namoyon bo‘lmagan bo‘lsa – 0 ball. Birinchi baholashda baholanayotgan sifat katagi to‘g‘risiga “+” belgisi hamda uning balldagi bahosi qo‘yiladi. Ikkinchi baholashda “+” belgisi ekspert fikriga mos keladigan katak to‘g‘risiga qo‘yiladi. Baholash natijalari maxsus “Attestatsiya qilinayotgan xodimning ekspert so‘rovi natijalari blanki”ni to‘ldirish orqali amalga oshiriladi. Shu maqsadda ekspertlar anketaga qo‘ygan “+” belgilari “V” belgisi bilan ushbu maxsus blankka ko‘chiriladi. Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, agar xodim bahosi 82,5 balldan yuqori bo‘lsa uni mansab lavozimida ko‘tarish yoki martabasining yuqorilashuvi uchun zaxira tarkibiga qo‘shish, 55 balldan 82,5 ballgacha bo‘lsa u xizmat vazifasiga loyiq, 27,5 balldan past bo‘lsa xizmat vazifasiga noloyiq, deb topilishi to‘g‘risida xulosa tayyorlanadi. Bu usul yana bir sifat bo‘yicha ekspert baholari asosida personal faoliyati qaysi yo‘nalishlarini takomillashtirish to‘g‘risida aniq tasavvur hosil qilish mumkinligi bilan ham ahamiyatlidir. Xodimlar ish samaradorligini aniqlash, ular o‘z salohiyatlarini 243 to‘la namoyon qila olishlari, korxonada mehnatni tashkil etishni takomillashtirish maqsadida personal faoliyatini baholash kerak. Bu baholash funksiyalariga qarab quyidagi guruhlarga bo‘linadi: Ma’muriy funksiyalar: xizmat vazifasida ko‘tarish, tushirish, boshqa ishga o‘tkazish, mehnat shartnomasini to‘xtatish. Ma’muriyat ushbu masalalar bo‘yicha qaror qabul qilishni asoslashi uchun personal faoliyatini baholashi kerak bo‘ladi. O‘z qobiliyatlarini namoyon qilgan xodimlarni xizmat vazifasida siljitish, bo‘sh ish o‘rinlarini to‘ldirish imkonini beradi. Axborot funksiyalari. Faoliyat natijalarini baholash personalga ular ish natijasini ma’lum qilish uchun kerak. Mazkur ish yaxshi yo‘lga qo‘yilgan taqdirda xodim yaxshi yoki yomon ishlayotganigina emas, balki o‘zini qaysi yo‘nalishda takomillashtirishi zarurligini ham bilib oladi. Qiziqtirish (motivatsiya) funksiyalari. Bu ma’muriyat qobiliyatli xodimlarni aniqlagach, ularni munosib ravishda taqdirlashi mumkinligi (ish haqini oshirib, yuqori lavozimga ko‘tarib) bilan bog‘liqdir. Faoliyatning yuqori unumdorlik bilan bog‘liq ijobiy tomonlarini muntazam rag‘batlantirib borish xodimni kelajakda ham samaraliroq mehnat qilishga qiziqtirishning eng ta’sirchan vositasidir. Personal faoliyatini baholash uning faoliyatini taqqoslash uchun standartlar mavjud bo‘lishini taqozo etadi. Ijro standartlariga ikkita asosiy narsa: “Nima qilindi?” va “Bu qay darajada sifatli ijro etildi?” mezonlarini kiritish maqsadga muvofiqdir. Ya’ni ijro standartlari topshiriqqanchalik yaxshi bajarilganiga yo‘naltirilgandir. Har bir standart shunday ravshan ta’riflab berilishi kerakki, rahbar ham, xodim ham ijrodan nimani kutish kerakligini va umumiy maqsadga erishish mumkinligini aniq tasavvur etishlari darkor. Ijro standartlari va mehnat vazifalari bir-birlari bilan uzviy bog‘liqlikda bulishlari sababli ular o‘zaro rivojlanishi umume’tirof etiladi. Ijro standartlari ishga talablarni xodim uchun maqbul yoki nomaqbul darajaga o‘tkazadi. Ular “ish tahlili - ijroni baholash” tizimida hal qiluvchi rol’ o‘ynaydi (2-rasm). Amaliylik. Baholashni amalga oshirish tartibi rahbariyat uchun ham, personal uchun ham bir xilda aniq tushunarli bo‘lishi muhimdir. Personal faoliyatini baholash ikki yo‘nalish bo‘yicha olib boriladi: 1. Mehnat natijalarini hisobga olish (bevosita baholash). 2. Xodimning ushbu natijalarga ta’sir ko‘rsatuvchi amaliy va shaxsiy sifatlarini tahlil etish (bilvosita baholash). 2- rasm. Ijro standartlarining ish tahliliga munosabati Bevosita baholash rahbar bilan xodimning kelgusida baholash standartlari vazifalarini o‘taydigan aniq maqsadlarni birgalikda aniqlab olishlarini taqozo etadi. Bilvosita baholash an’anaviy bo‘lib, xodimning tashabbuskorligi, jamoa bilan til topisha olishi, ishonchliligi, insonlarga munosabati, ya’ni uning shaxsiy sifatlari zimmasiga yuklatilgan vazifalarga naqadar muvofiq kelishini taqqoslashni nazarda tutadi. Mehnat natijalarini hisobga olish amalda butun personalga nisbatan qo‘llaniladi. Chunki, bu natijalar mehnatga haqto‘lashning asosidir. Korxona ishchilari va xizmatchilariga ular muayyan muddatda erishishi kerak bo‘lgan me’yorlar belgilab qo‘yiladi. Bu me’yorlardan biri ish me’yorini bajarish darajasidir. Bunda faqat boshqaruv vazifalari ustuvorligi hisobga olinishi kerak. Personal ish natijalarini baholash tartibi anchagina murakkab va ko‘p jihatlari bo‘yicha ishni sifatli baholashni o‘tkazishga o‘xshab ketadi. Bunda farq shundaki, ish natijalarini baholashda ijro hamda personalning amaliy sifatlari, ishni sifatli baholashda esa ishning o‘zi baholash mezoni vazifasini o‘taydi. Mehnat natijalarini baholash xodimning o‘z ishini nechog‘lik samarali bajarishi, korxona pirovard maqsadlariga solishtirilgan holda (bu tartibni korxonaning faqat shtatli xodimlariga qo‘llash mumkin) amalga oshiriladi. Personal faoliyatini maqsadlarga erishish bo‘yicha ham baholash mumkin. Bunda korxona va xodim maqsadlari bir-biriga muvofiq bo‘lib, yagona tizimga birlashgan taqdirdagina ushbu baholash samarali bo‘lishi mumkin. Ana shunday tizim korporativ rivojlanish jarayonida xodimdarning shaxsiy mas’uliyati va ularni rag‘batlantirish tizimi bilan o‘zaro bog‘liq bo‘lishini taqozo etadi. Bu bir qator muammolar, bu odam bilim va tajribaga ega bo'lgan faoliyat sohasi; mansabdor shaxsning, jamoat tashkilotining vakolatlari, huquq va majburiyatlari majmui. Xodimlarni boshqarish tashkilot xodimlarining malakasini egallash, rag'batlantirish va rivojlantirish jarayonini boshqarishdan iborat. Bu muvaffaqiyatga erishish, bilim olish, faoliyatni o'zlashtirish, maqsadga erishish yo'lidagi to'siqlarni engib o'tishni ta'minlash uchun o'rganilgan strategiyalardir. Kompetentlar - bu professional muammolarni hal qilish tajribasi bilan ta'minlangan muvaffaqiyatning aniq ko'rinadigan sohalari. Kompetentsiya - bu analitik fikrlash yoki etakchilik salohiyati kabi kasbiy faoliyatni yuqori darajada bajarish bilan bog'liq bilim, ko'nikma, qobiliyat yoki xususiyatdir. Kompetentsiyaning ba'zi ta'riflari motivlar, e'tiqodlar va qadriyatlarni o'z ichiga oladi. Boshqa bir ta'rifda aytilishicha, kompetentsiya - bu ma'lum bir sohadagi bilimlar, kasbiy faoliyatning muhim qismiga ta'sir qiluvchi, faoliyatni bajarish bilan bog'liq bo'lgan, qabul qilingan standartlarga muvofiq o'lchanadigan va o'qitish orqali rivojlanishi mumkin bo'lgan ko'nikma va munosabatlardir. Perri ta'rifi yuqoridagi Mirabile ta'riflariga o'xshaydi. Biroq, diqqat bilan qarash ba'zi farqlarni ko'rsatadi. Ikkinchi ta'rif bilimlar guruhi haqida gapiradi. Faqat bilim, ko‘nikma va xulq-atvorning o‘zi odamni malakali qilmaydi. Faqatgina ushbu elementlarning bir butunga birlashishi kompetentsiyani tashkil qilishi mumkin. Ikkinchidan, kompetentsiya nafaqat uning yuqori darajasi bilan, balki umuman harakat bilan bog'liq, ammo cheklovlar mavjud. Qobiliyatni qabul qilingan standartlarga zid ravishda o'lchash mumkinligini da'vo qilib, u standartlar ishlab chiqilmagan yoki umuman o'lchanib bo'lmaydigan sifatlarni hisobga olmaydi. Pragmatizm o'z ta'rifining oxirgi qismida ham namoyon bo'ladi, unda u kompetentsiyalar doirasini faqat o'rganish orqali egallash yoki rivojlantirish mumkin bo'lganlar bilan cheklaydi. Garchi, yuqoridagilardan tashqari, bu ta'rif amalda foydalanish uchun juda qulaydir. Ammo shu bilan birga, bu uning zaif tomoniga aylanadi: juda ko'p narsalarni vakolat doirasidan chiqarib tashlash kerak edi. Yana bir fikr bor. Kompetentsiya - bu kasbiy yoki hayotiy vaziyatlarda samarali va muvaffaqiyatli harakat qilish mezonlari bilan bog'liq bo'lgan shaxsning asosiy xususiyati. "Asosiy belgi" kompetentsiya shaxsiyatning chuqur va barqaror qismi ekanligini anglatadi, unga ko'ra hayotda ham, kasbda ham insonning xatti-harakatlarini juda keng doiradagi vaziyatlarda oldindan aytish mumkin. Sabablilik qobiliyatning xatti-harakat yoki harakatga sabab bo'lishini anglatadi. Harakat mezonlari bilan bog'liqlik, kompetentsiyadan kim yaxshi yoki yomon ish qilayotganini aniqlash uchun ishlatilishi mumkinligini anglatadi, bu ma'lum mezonlar yoki standartlar bilan o'lchanishi mumkin. Yana bir ta'rif, bunda kompetentsiya vaziyatni (hatto kutilmagan) boshqarish qobiliyatidir. Kompetentsiya - bu qo'lning barmoqlari kabi turli qismlardan tashkil topgan tuzilma (ya'ni, ko'nikmalar, bilim, tajriba, aloqalar, qadriyatlar barmoqlar, bu elementlarning barchasini muvofiqlashtirish kaft va nihoyat butun tizimni boshqarish, ramziy ma'noda ifodalanadi. asab tizimi tomonidan , umuman boshqaruvchi qo'l). Kishilar faoliyati to`liqlik, miqyos kabi omillarga ko`ra baholanadi. Boshqaruv va texnologik murakkablik. Boshqaruv xodimi mehnatining murakkabligi ish mazmuni, xilma-xilligi, mustaqilligi, boshqaruvning ko'lami va murakkabligi, mas'uliyatning tabiati va darajasi, ijodiy va standart protseduralarning nisbati kabi omillar bilan baholanadi. Standart ishni baholashda siz asosiy vazifalarni bajarishga sarflangan vaqtdan foydalanishingiz mumkin, shuning uchun ishni o'ziga xos va g'ayrioddiy lavozimlarga, rejalashtirilgan va rejalashtirilmagan, standartlashtirilgan va standartlashtirilmaganlarga bo'lish muhimdir. Sarflangan vaqtni baholash quyidagi ishlarning ro'yxati va nisbatlarini hisobga olgan holda amalga oshirilishi mumkin: bu pozitsiyaning xarakteristikasi, takroriy, rejalashtirilgan, standartlashtirilgan, nostandart va ijodiy. Mehnatning murakkabligi va xodimning sifatlarini o'lchash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: mehnat yoki xodimning tavsifiy xususiyatlari; ideal mezonlarga asoslangan xarakteristika (haqiqiy xodimlar ular bilan taqqoslanadi va farqlar qayd etiladi), ammo bu holda idealni aniqlash qiyin; real mezonlar bilan solishtirish - mehnatning boshqa turlari yoki xodimlar (individual, juftlik, guruhli taqqoslash). Sovet davrida kadrlar tayyorlash muammosi asosan jamoada shaxsni shakllantirish nuqtai nazaridan o'rganildi. Asosiy e'tibor kommunikativ kompetentsiyani rivojlantirishga emas, balki g'oyaviy-siyosiy fazilatlarni shakllantirishga, mehnat va kasbiy ta'limga qaratildi. Ushbu hodisaning ijtimoiy va uslubiy jihatlari A.N.Leontiev, A.I. Prigojin, A.S. Makarenko, E.V. Ilyenkov va boshqa bir qator mualliflarning asarlarida ko'rib chiqilgan. Tashkilotda shaxsni shakllantirish muammolarini rivojlantirishga Yu.N.Belokopytov, M.Vudvok, A.G.Kovalyov, A.N.Popov, E.A.Utkin va boshqalar ma'lum hissa qo'shdilar. Ushbu yo'nalish mualliflari xodimning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari va tashkilot ehtiyojlari o'rtasidagi munosabatlarni maxsus tahlil qilmasdan, xodimning ijobiy fazilatlarini shakllantirishning umumiy masalalariga e'tibor qaratadilar. Xodimlarning shaxsiy fazilatlarini shakllantirish bilan bog'liq holda boshqaruv sotsiologiyasi usullarini zamonaviy ilmiy jihatdan konkretlashtirish kompetentsiyaga asoslangan yondashuvdir. Kommunikativ kompetentsiya zamonaviy raxbarning asosiy kompetentlaridan biri bo'lib, kompetentsiyaga asoslangan yondashuv doirasida tahlil qilinadi. Mahalliy adabiyotda uning ta'rifi va tavsifi V. P. Andronov, V. I. Baidenko, V. V. Guzeev, E. F. Zeer, A. G. Kovalev, Yu. G. Tatur, A. V. Xutorskiy, S. E. Shishov va boshqalarning asarlarida mavjud. Kommunikativ kompetentsiyani shakllantirish va rivojlantirish xususiyatlari L.G. Antropova, S.N. Batrakova, Yu.N. Emelyanov, V.N. Panferov, L.A. Petrovskiy va boshqalar o'rgandi. Xorijiy tadqiqotchilar orasida kompetensiyaga asoslangan yondashuvni, xususan, kommunikativ kompetentsiyani rivojlantirish bilan S. Viddet, S. Xolliford, R. Marr, G. Shmidt, T. Orji, D. Frensis, M. Halsted, A. Shelten, I. Goffman va boshqalar shug'ullandi. . 1.2. Korxona xodimlarini baholash usullari Ko'p korxonalar raxbar xodimlarni baholash muammosiga duch kelishadi. Darhaqiqat, har qanday tuzilmaning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun uni doimo takomillashtirish, uning istiqbollarini bilish va xatolarini tuzatish zarur. Xodimlarni baholash raxbarlarga yoki kadrlar xizmatlariga kadrlar siyosatini yanada samarali olib borishga, takomillashtirishga, o'z majburiyatlarini bajarmaganlar o'rniga yangi xodimlarni jalb qilishga va shu orqali ishni yanada sifatli bajarishga imkon beradi. Xodimlarni baholash - bu xodimlarning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, ular rahbarga bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi. Odatda, xodimlarni baholash uch yo'nalishda amalga oshiriladi: xodimlarning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va ma'lum bir shaxs bilan solishtirilganda; ish natijalarini tahlil qilish - bu erda bajarilgan ishlarning sifati baholanadi; xodimni shaxs sifatida baholash - shaxsiy xususiyatlar aniqlanadi va ma'lum bir joy uchun ideal bo'lganlar bilan taqqoslanadi. Agar biz odatda kompaniyada baholash tizimini yaratish haqida gapiradigan bo'lsak, uchta asosiy xususiyatni eslab qolish juda muhim, ulardan ajratish kerakli natijani bermaydi. Birinchidan, baholash muntazam ravishda o'tkazilishi kerak. Ikkinchidan, uning maqsadi aniq bo'lishi kerak. Uchinchidan, baholash tizimi hamma uchun ochiq bo'lishi va umumiy tushunilgan mezonlarga asoslanishi kerak. Xodimlarni baholash tizimining o'zi xodimlarni baholashga qaratilgan va davom etayotgan harakatlar va tadbirlarning butun majmuasidir. Bu tizim samarali bo'lishi uchun ushbu baholashni o'tkazishning asosiy va universal sxemasiga asoslangan bo'lishi kerak. Birinchi navbatda, kompaniyaning xodimlarni baholashga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va ularning asosida xodimlarni baholashda aniq maqsadlarni shakllantirish kerak. Asosiy maqsadlar orasida odatda jamoadagi ijtimoiy iqlimni kuzatish, ish sifatini baholash va odamning malakasi lavozimga qanchalik mos kelishi ta'kidlanadi. Ikkinchi bosqich - baholash predmetini aniqlash, ya'ni kimni baholash kerak. Maqsadlarga qarab, maqsadli auditoriya aniqlanadi, bu ma'lumot kompaniyaga birinchi navbatda kerak bo'ladi. Buning ortidan baholash o'tkaziladigan mezonlarning ta'rifi keladi. Buning uchun har bir aniq lavozim uchun eng mos xususiyatlarni aniqlay oladigan soha mutaxassislari kerak. Mezonlarni tanlagandan so'ng, ular asosida baholash usulini tanlash kerak. Usulni tanlash, shuningdek, ba'zi mezonlarga bog'liq holda amalga oshiriladi, ular orasida boshida qo'yilgan maqsadlarga muvofiqlik, u yoki bu mos usulning qo'llanilish darajasi, miqdoriy xususiyatlarda eng yaxshi ifodalangan ob'ektivlik, tushunuvchanlik. baholangan va talab qilingan, ya'ni natijalar haqiqatan ham zarur bo'lishi kerak. Xodimlarni baholash tizimining keyingi bosqichi tayyorgarlik bosqichi deb ataladi. Baholashning o'ziga yordam berish uchun bir qator choralar ko'rish kerak. baholash uchun ichki me'yoriy -huquqiy bazani yaratish - qoidalar, qoidalarni ishlab chiqish; baholashni bevosita olib boradigan xodimlarni o'qitish; xodimlarni bo'lajak baholash va uning ijobiy tomonlari to'g'risida xabardor qilish. Shundan so'ng, baholash tizimi o'zining asosiy bosqichiga o'tadi - haqiqiy baholashning o'zi, butun loyihani amalga oshirish. Keyin baholash natijasi sifatida to'plangan barcha ma'lumotlarni uning dolzarbligi va tizimning sifatiga qarab tahlil qilish kerak. Baholash tizimini joriy etishning yakuniy bosqichi - baholangan odamlarga nisbatan boshqaruv qarorlarini qabul qilish - lavozimidan ko'tarilish, lavozimidan tushirish, o'qitish. Xodimlarni baholash usullari. Xodimlarni baholashda ishlatilishi mumkin bo'lgan usullarni ko'rib chiqaylik. Fokusiga ko'ra, ular uchta asosiy guruhga bo'linadi: sifat, miqdoriy va kombinatsiyalangan. Sifatli usullar - bu xodimlarni miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan aniqlash usullari. Ularni tavsiflovchi usullar ham deyiladi. matritsa usuli - eng keng tarqalgan usul bo'lib, u o'ziga xos shaxs sifatlarini egallagan lavozim uchun ideal xususiyatlar bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi; O'zboshimchaliklar tizimi - menejment yoki kadrlar xizmati eng ko'p ajratib ko'rsatiladi yorqin yutuqlar va inson ishidagi eng yomon xatolar va ularni taqqoslash xulosalar chiqaradi; vazifalarning bajarilishini baholash - bu xodimning ishi yaxlit baholanadigan asosiy usul; "360 daraja" usuli - xodimni har tomondan - raxbarlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, mijozlar va o'zini baholashni o'z ichiga oladi; guruh munozarasi - tavsiflovchi usul - bu xodimni uning rahbarlari yoki soha mutaxassislari bilan uning ishining natijalari va istiqbollari to'g'risida muhokama qilishni nazarda tutadi. kombinatsiyalash usullari - bu miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullar to'plami. test - berilgan topshiriqlarni oldindan hal qilish natijalariga asoslangan baholash; baholar yig'indisi usuli - Shaxsning har bir xususiyati ma'lum miqyosda baholanadi, so'ngra ideal bilan solishtirish mumkin bo'lgan o'rtacha ko'rsatkich ko'rsatiladi; guruhlash tizimi, unda barcha xodimlar bir necha guruhlarga bo'linadi - mukammal ishlaydiganlardan, qolganlari fonida ishi qoniqarsiz bo'lganlarga qadar; miqdoriy usullar eng ob'ektivdir, chunki barcha natijalar raqamlar bilan yozilgan; martabali usul - bir nechta raxbarlar xodimlarning reytingini tuzadilar, keyin barcha reytinglar solishtiriladi va odatda eng pastlari kesiladi; ballarni baholash usuli - har bir yutuq uchun xodimlar ma'lum miqdordagi ballarni oldindan oladi, ular davr oxirida umumlashtiriladi; bepul ballarni baholash - xodimlarning har bir sifati mutaxassislar tomonidan baholanadi ma'lum miqdorda jamlangan ballar va umumiy reyting ko'rsatiladi. Yuqorida aytilgan usullarning barchasi inson ishining faqat ma'lum bir tomonini yoki uning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini samarali baholashga qodir. Shu sababli, so'nggi yillarda universal kompleks usul tobora ko'proq qo'llanilayotgani ajablanarli emas, u kadrlarning eng ob'ektiv tahliliga erishish uchun ko'plab usullarning elementlarini o'z ichiga olgan baholash markazlari usuli. Bu usul 25 ta mezonga ega bo'lib, ular yordamida odam baholanadi. Ular orasida: o'rganish qobiliyati, og'zaki va yozma umumlashtirish, aloqa, boshqalarning fikrini idrok etish, xulq-atvorning moslashuvchanligi, ichki me'yorlar, ijodiy xususiyatlar, o'zini o'zi qadrlash, rahbarlar va hamkasblar tomonidan ma'qullanish zarurati, kariyerist motivlar, fikrlarning haqiqati, ishonchlilik, qiziqishlarning xilma -xilligi, stressli vaziyatlarning barqarorligi, energiya, tashkilotchilik, tashkiliy va boshqaruv ko'nikmalari. Baholashning asosiy mezonlari. Xodimlarni baholashning barcha mezonlari odatda ikkita asosiy toifaga bo'linadi - ishlash mezonlari va malaka mezonlari. Samaradorlikni baholashda ma'lum bir shaxsning erishilgan ko'rsatkichlari ma'lum bir ish davri uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Shu maqsadda hisobot davri boshlanishidan oldin aniq o'lchanadigan maqsadlar qo'yiladi. Ishning samaradorligi aniq ko'rsatkichlarda ifodalanadi: sotish hajmi, tugallangan loyihalar soni, foyda miqdori, bitimlar soni. Xodimning malakasini, uning bilimi va uni amalda qo'llash qobiliyati, shaxsiy fazilatlari, xulq -atvori baholanadi. Bunday baholashning eng samarali usullaridan biri - bu xodim egallab turgan lavozimini yoki u murojaat qilayotgan vaziyatni hisobga olgan holda vaziyatli muammolarni hal qilish. Bu vazifalar ikki xil - tavsifiy va amaliy bo'lib, muayyan vazifani hal qilishda harakatlar xarakteri bilan farq qiladi. Shunday qilib, xodimlarni baholash tizimi juda murakkab va ko'p nuans va jihatlarga ega bo'lib, ularga maksimal e'tibor berish kerak. Aks holda, baholashga sarflangan barcha ishlar natijaga olib kelishi mumkin to'liq yo'qligi chiqishda kerakli ma'lumotlar. Bugungi kunda shiddatli raqobat sharoitida korxona rahbarlari xodimlarni tekshirishga alohida e'tibor qaratmoqdalar. Kompaniyaning muvaffaqiyati to'g'ridan -to'g'ri kadrlarni shakllantirish mezonlari va ularning imkoniyatlaridan qanchalik samarali foydalanilishiga bog'liq. Yaxshi rahbarlar buni juda yaxshi tushunishadi. Vaqt voqeliklari talab qilganligi sababli, oliy o'quv yurtlarida yangi darajadagi mutaxassislar - kadrlar raxbarlari tayyorlana boshladi. Ushbu mutaxassislik bo'yicha kurslar ham juda mashhur. Ular o'rta raxbarlarga samarali ishlash uchun zarur bo'lgan yangi ko'nikmalarni tezda o'zlashtirishlariga imkon beradi. Bir qarashda, har bir korxona va firmada kadrlar bo'yicha mutaxassislar kerak emasdek tuyulishi mumkin. Biroq, aslida ular boshqa xodimlarga berilishi mumkin bo'lmagan juda muhim ishni qilmoqdalar. Yuqori malakali boshqaruv xodimlari baholash usullari va usullarining keng arsenaliga ega kasbiy faoliyat... Bundan tashqari, bu jarayonda to'plangan tajriba juda muhim va ko'pincha raxbarlarning o'z yutuqlari ham o'zini samarali ko'rsatmoqda. Bugun biz kadrlarni baholash jarayonini tasvirlaymiz va uning barcha bosqichlariga to'xtalamiz. Birinchi marta ular o'tgan asrning yigirmanchi yillarida bu masalaga ilmiy yondashuv bilan kadrlarni tekshirish haqida gapira boshlashdi. Bu jarayonga katta qiziqish amerikalik ishbilarmonlar orasida kuzatildi, ular mehnat unumdorligini oshirish uchun barcha imkoniyatlardan foydalanishga harakat qilishdi. O'ttiz -qirq yildan keyin faqat kadrlar masalasi bilan shug'ullanadigan mutaxassislar paydo bo'ldi. Ishchilarni ishlab chiqarishga yollash va ularning malaka darajasini lavozimiga qarab tahlil qilishda ularga ishonish boshlandi. Shu munosabat bilan kadrlar raxbarlari faoliyatining asosiy vositasi bo'lishi mumkin bo'lgan asosiy bilimlarni shakllantirish zarurati tug'ildi. Shunday qilib, xodimlarni baholash turlari, tahlil qilish va mezonlarni tasniflash usullari ishlab chiqilgan bo'lib, ular yordamida xodimlarning kasbiy yaroqliligi aniqlanadi. Albatta, bu davrda ular, aytganda, "xom" edi, lekin shunga qaramay, ular yaxshi natijalarga erishdilar. 90 -yillarda kadrlar kurslari tobora ko'proq talabga ega bo'ldi. Asta-sekin, yangi yo'nalish hozirgi kungacha to'plangan bilimlarni tizimlashtirishni amalga oshiradigan to'liq ilmiy fanga aylantirildi. Katta qism muvaffaqiyatli kompaniyalar tashkilot xodimlari bo'ladigan yoki fuqarolik xodimlari bo'lishi mumkin bo'lgan kadrlar bo'yicha mutaxassislarni tejamaydi. Bugungi kunda yirik tadbirkorlar o'z xodimlarining faoliyatini yiliga kamida ikki marta tahlil qilishga harakat qilmoqdalar. Bu oldindan ko'rish sizga tejash imkonini beradi ish vaqti, ish haqi, eng samarali kadrlar almashinuvini amalga oshirish va boshqa yo'llar bilan mehnat unumdorligini oshirish, natijada korxona samaradorligini oshirish. Ikkinchisi xodimlarni boshqarish funktsiyalarini eng samarali bajarishga imkon beradi. Bularga quyidagilar kiradi: xodimlarni tanlash; ular uchun ish joyini aniqlash; motivatsion komponent; xodimlarni o'qitish; kadrlarning shaxsiy ko'nikmalarini rivojlantirish, martaba o'sishiga hissa qo'shish; zaxira kadrlar bazasini shakllantirish; kadrlar bilan bog'liq barcha masalalarni hal qilish, shu jumladan barcha toifadagi kadrlar almashinuvi. Yuqorida biz raxbarlarning asosiy vazifalarini sanab o'tdik, lekin bu ularning baholash faoliyati bilan aloqalarini ochib bera olmaydi. Lekin bu savol biz o'rganayotgan mavzuda juda muhim. Bu haqda keyinroq gaplashamiz. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va xodimlarning ish faoliyatini baholash. Xodimlarni baholash turlariga o'tishdan oldin, biz baholagan faoliyatning raxbarlarning asosiy funktsiyalari bilan aloqasi haqida batafsil aytib o'tish kerak. Shunday qilib, keling, bu jarayonlarni batafsil ko'rib chiqaylik. Yo'q ishchi kuchini rejalashtirish har qanday korxonaning ishini tasavvur qilish juda qiyin. Hatto kichik firmalar bu masalaga katta e'tibor berishga harakat qiling. Baholash natijalariga ko'ra, kadrlar bo'yicha mutaxassis mavjud xodimlarning malaka darajasini aniqlaydi va tahlil natijasida kompaniyaning yangi kadrlarga bo'lgan ehtiyoji aniq bo'ladi. Har qanday kadrlar raxbari uchun yangi xodimlarni yollash - bu murakkab jarayon. Foydalanish orqali har xil turlari kadrlarni baholash bo'yicha mutaxassislar kompaniya yuqori malakali xodimlarni jalb qilish uchun o'z resurslaridan qanchalik samarali foydalanayotganini aniqlaydilar. O'z xodimlarini o'qitmasdan, har qanday kompaniya halokatga uchraydi. U zamon bilan hamnafas bo'la olmaydi va o'z pozitsiyalarini biznes raqobatchilariga tezda topshiradi. Shunday qilib, baholash faoliyati xodimlarning o'qishga bo'lgan ehtiyoji qanchalik yuqori ekanligi to'g'risida to'g'ri xulosalar chiqarish imkonini beradi. Shuningdek, kompaniya xodimlarini baholash yordamida mavjud o'quv dasturlari zamon ruhiga mos keladimi yoki ular qanday natija beradi, aniqlanadi. Kadrlar zaxirasini mubolag'asiz korxonaning "oltin" zaxirasi deb atash mumkin. Bu asos xodimlarning ish faoliyatini va ularning turli ish jarayonlarida samaradorligini baholash natijalari asosida to'ldiriladi. Kadrlar tayyorlash va ularning rivojlanishi bir -biriga juda yaqin, biroq vazifalari bir xil emas. bu sohada nafaqat kadrlar malakasi darajalari, balki hali ochilmagan salohiyati ham belgilanadi. Ammo buni yuz foiz oshkor qilish uchun biz ilgari yozgan ta'lim kerak bo'ladi. Rag'batlantiruvchi va rag'batlantiruvchi komponentlarsiz ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayoni mumkin emas. Aniqroq aytganda, u qisqa vaqt ichida samarali bo'lishi mumkin. Keyin ba'zi motivatsion tizimlarni joriy etish talab qilinadi. Baholash sizga maksimalni tanlashga yordam beradi samarali vositalar xodimlarni yaxshiroq ishlashga undash. Mehnat faoliyatini tashkil etishning ayrim bosqichlarida kadrlarni baholash jarayoni uning ajralmas qismi hisoblanadi. Masalan, ziyofatni tasavvur qilishning iloji yo'q ish joyi uning shaxsiy bahosiga aniq baho bermagan yangi xodim kasbiy fazilatlar... Shuningdek, ayrim xodimlarni rag'batlantirishda ularning faoliyati va salohiyati har tomonlama tahlil qilinadi, bu yangi lavozimda ochilishi mumkin. Boshqaruv xodimlari birinchi navbatda, har bir alohida xodim va umuman butun korxona samaradorligini oshirish haqida qayg'uradi. Ammo bu ish kunida baholash tartibini joriy etish orqali raxbar erishadigan maqsadlarning umumiy formulasi. Bu jarayonning maqsadini aniqlashning ilmiy asoslanishi uni yanada kengroq qamrab oladi. Kompaniya xodimlarini baholash faoliyatining asosiy maqsadi uchta: Xodimni ushlab turishning afzalliklarini aniqlash. Har bir aniq xodim uchun xarajatlar nisbati va u bajargan ishlarning sifatli hajmini aniqlash orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni baholash tahlili natijalarini olgandan so'ng, raxbar xodimni o'z joyida ushlab turishni davom ettirish yoki xodimlarni qisqartirish to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin. Xodimning potentsialini aniqlash. Bu sohadagi kadrlarni baholash qachon muhim ahamiyatga ega keladi lavozimga ko'tarilish uchun nomzod qidirish haqida. Kompaniya rahbari o'z xodimlari orasida mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga va bo'sh o'rindiqni egallashga qodir odam borligini aniq tushunishi kerak. Aks holda, korxona begonani topish, jalb qilish va o'qitish xarajatlariga ega bo'ladi. Funktsional rolni aniqlash. Har bir xodim kompaniyada muhim rol o'ynaydi. Bundan tashqari, u ko'pincha uning mavqei va kasbiy mahoratiga aloqasi yo'q. Funktsional rol shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarning umumiyligi natijasidir. Xodimlarni baholash xodimlar toifalarini aniqlashga imkon beradi: jamoa o'yinchisi, yorqin shaxs, potentsial etakchi va boshqalar. Qizig'i shundaki, ko'plab Osiyo mamlakatlarida xodimlarni baholash ish jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi. Va ko'pincha u bunga to'liq asoslanadi. Bu Yaponiya uchun eng dolzarbdir. U erda kadrlar raxbarlari xodimni har tomonlama va ko'p qirrali baholab, uning qobiliyatini aniqlaydilar va faqat bajarilgan ishlar natijalariga qarab, uni u yoki bu lavozimga tayinlaydilar. Shunday qilib, har qanday korxona o'z xodimlaridan iloji boricha samarali foydalanadi, bu uning raqobatbardoshligini oshiradi va rivojlanishning yangi bosqichiga olib chiqadi. Rossiya kompaniyalari hali ham chet ellik hamkasblaridan uzoq. Biroq, har yili xorijiy voqealar tobora ko'proq rus voqeliklariga moslashib, amaliyotga joriy etilmoqda. Shunga qaramay, ko'pincha barcha so'rovlarga javob beradigan yagona tizim yo'qligi sababli muammolar paydo bo'ladi. boshqaruv jamoasi bir vaqtning o'zida. II – BOB. RAXBAR XODIMLARI SALOXIYATINI TAXLIL QILISH 2.1. Yosh rahbarlarda boshqaruv mahoratini hosil qilishning o‘ziga xos ijtimoiy-psixologik xususiyatlari Boshqaruv jarayonida rahbarlik uslublarining o‘rni muhimdir. Agarda tashkilotda rahbarning o‘zi shaxsiy namuna ko‘rsata olmasa, u jamoa orasida obro‘ topa olmaydi. Boshqarish san’atini bilmagan rahbar, qabul qilingan qarorlar samarasini ta’minlay olmaydi. Shunday qilib, boshqaruv faoliyatida rahbarlik uslubining tutgan o‘rni va axamiyati juda katta bo‘lib, ishlab chiqarish natijasi, samaradorligi rahbarning bilimi va ko‘nikmalari, boshqaruv jarayoni texnologiyasi, mehnat intizomi va eng avvalo u qo‘llayotgan uslubi bilan belgilanadi. Rahbarning boshqaruv uslubi ishlab chiqarishni boshqarish funksiyasi orqali korxona faoliyatining pirovard natijasiga ta’sir ko‘rsatadi. Demak, bularning barchasi tashkilot faoliyatini boshqarishning yagona mexanizmi bo‘lib hisoblanadi. Avtoritar uslub - bu yakka hokimlik asosida boshqarishdir, ya’ni hukmronlikni o‘z qo‘lida ushlab turuvchi va amalga oshiruvchi birgina odam bo‘ladi. Bunday rahbarlar boshqarish guruhining diqqat markazida va faoliyatida turadi. Barcha hukmronlik uning qo‘lida bo‘ladi. U qo‘l ostidagilarni o‘ta passiv, agar qo‘l ostidagilarning fikrini eshitishga to‘g‘ri kelsa, u buni o‘z obruyiga putur yetkazayapti deb tushunadi. Avtoritar uslubdagi rahbarlarga quyidagi xislatlar xususiyatlidir: • yakka hokimlik bilan qaror qabul qiladi; • ma’muriyatchi, qo‘l ostidagi xodimlarning ishiga doim aralashib turadi; • barcha katta-kichik muammolarni qo‘l ostidagilar bilan maslahatlashmasdan, gohida taz’yiq o‘tkazish, xukmronlik qilish yo‘li bilan yakka o‘zi hal qiladi; • o‘z qo‘l ostidagi xodimlarning faoliyati uchun hamma javobgarlikni o‘z zimmasiga oladi, butun axborotni o‘zi orqali o‘tkazishga harakat qiladi. Demokratik uslub shu bilan tavsiflanadiki, bunda rahbar o‘z faoliyatida guruh a’zolariga tayanib ish yuritadi. Demokratiya xalq hukmronligini odamlar manfaatini aks ettiradi. Bunday rahbarlar jamoa a’zolari o‘rtasidagi bevosita fikr almashishni ma’qullaydilar, ularning fikrini tinglaydi, ular bilan doimo maslahatlashib ish olib boradi. Rahbarning bunday usuli xodimlarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faolligini oshiradi, jamoada do‘stona vaziyatni vujudga keltiradi. Bundan tashqari, rahbar o‘zining tarbiyaviy funksiyasini ham to‘la - to‘kis amalga oshiradi. Demokratik uslubda “rahbar”, “bo‘ysunuvchi” o‘rtasidagi munosabat o‘zaro hurmat va ishonch asosida amalga oshadi. Rahbar jamoa fikri bilan hisoblashish asosida faoliyat yuritadi. Demokratik uslubdagi rahbarlar quyidagi belgilar bilan ajralib turadilar: • muammolarni jamoa bilan birgalikda fikrlashgan xolda hal etadi; • qabul qilingan qarorlar va berilgan topshiriqlarni ish bajaruvchilarga yaxshilab tushuntirishga xarakat qiladi va zarur bo‘lgan xollarda ko‘rsatmalar beradi; • qo‘l ostidagi xodimlarning tashabbusini qabul qiladi va qo‘llab- quvvatlaydi; • qaror qabul qilishdan avval, uni jamoa orasida keng doirada muhokama qiladi; • qo‘l ostidagilarga tashkilotdagi ishlar holati to‘g‘risida muntazam ravishda axborot berib boradi, qiyinchiliklar va muvaffaqiyatlarni ochiqdan - ochiq gapirib beradi; • o‘zi tomoniga aytilgan tanqidga to‘g‘ri yondashadi, xizmatchilar bilan bo‘ladigan muomalada o‘zining ustunligini sezdirmaydi; • o‘zi qabul qilgan qarorlar uchun javobgarlikdan qochmaydi. Liberal uslub shundan iboratki, bunda rahbar o‘zining boshqarish xususiyatlarini namoyish etmaydi, aksincha u bundan tortinadi va korxonadagi ishlarning amalga oshirilishiga aralashmaydi. Qo‘l ostidagilarga hurmat bilan murojaat qiladi, ularning fikrini sabr bilan tinglaydi, takliflaridan foydali fikrlarni izlaydi va hayotga tadbiq qilishga harakat qiladi. Liberal so‘zi raxmdil, sahiy, oliyjanob degan ma’noni bildiradi. Bunday uslubdagi raxbarlar o‘zining tortinchoqligi uchun birinchi qatorlardan qochadi, o‘zini ko‘rsatishni, oshkoralikni yoqtirmaydi. Lekin raxbarning bunday xislatlari qo‘l ostidagilarga yoqadi va ular rahbarning buni o‘zlariga singdiradilar. Liberal uslubdagi rahbarlar quyidagi belgilari bilan ajralib turadi: • qo‘l ostidagi barcha xodimlarga hurmat bilan murojaat qiladi; • o‘zini namoyish etishni, oshkoralikni yoqtirmaydi; • xodimlarning fikrini sabr bilan tinglaydi, ularning takliflaridan foydali tomonlarni izlaydi; • korxonada ish faoliyati unchalik faol emas jamoa a’zolarining xamma ishlarga aralashishni yoqtirmaydi. Yuqoridagi rahbarlik uslublaridan albatta, yosh rahbarlar demokratik boshqaruv uslubini tanlashi va shunga muvofiq boshqaruv ishini tashkil etishi maqsadga muvofiqdir. Demak, demoratik uslub eng samarali boshqaruv vositalaridan hisoblanib, uni qo‘llashda to‘g‘ri qaror qabul qilish ehtimoli oshadi, mehnat samaradorligi ta’minlanadi, bajarilayotgan ishdan va jamoaga a’zolikdan qoniqish o‘sadi, guruhning ahilligi oshib psixologik muhit ijobiylashadi. Iqtisodiy rivojlanishning zamonaviy sharoitida kompaniyalarda ko'pincha raxbari, tashkilot ichida mustaqil ravishda qaror qabul qila oladigan, shuningdek ularni amalga oshirish jarayonini nazorat qila oladigan shaxs mavjud. Biroq, mehnat bozorida yuqori darajali raxbarlar haqidagi tushunchalar va g'oyalarning doimiy o'zgarishi, shuningdek, xuddi shu raxbarlarning malakasidagi farqlar tufayli, bu lavozimga nomzod tanlashda katta muammo tug'diradi. Bu erdan keyingi muammo tug'iladi: nomzodlarning professionalligini aniqlashdagi qiyinchilik. Shuning uchun O‘zbekiston kompaniyalari o'z raxbarlariga mos keladigan o'z kompetentlarini rivojlantira boshladilar. Albatta, kompetentlarni tanlash kompaniyaning allaqachon o'rnatilgan siyosatiga, shuningdek ularning faoliyat doirasiga bog'liqligini tushunish muhimdir. Biroq, rahbarlik lavozimlari bilan bog'liq umumiy kompetentsiya va ko'nikmalar mavjud. O'z navbatida, kompaniyalar ham shaxsiy, ham korporativ kompetentlarni rivojlantiradilar. Tashkilotlar korporativ kompetentlardan bir nechta asosiylarini ajratib ko'rsatishadi: 1. Individual ishlash qobiliyati. - Xodim mustaqil ishlay olishi, shuningdek, shaxsiy natijalarga erishishga yo'naltirilgan bo'lishi kerak. U o'z-o'zini rag'batlantirish qobiliyatiga ega, o'z-o'zini boshqarish texnologiyasini biladi va amalga oshiradi, o'z ishining maqsadlarini mustaqil ravishda shakllantiradi va uni amalga oshirish yo'llarini tanlaydi. Tadbirkorlik faoliyatiga undagan, ishda ichki va tashqi resurslarni hisobga olishga qodir. 2. Natijaga yo'naltirish. - Xodim ishlab chiqarish topshirig'ini bajarish muddatini ko'rsatgan holda aniq rejalashtirishni amalga oshiradi. Topshiriqni bajarish uchun mavjud resurslarni ob'ektiv baholashni amalga oshiradi. Mumkin bo'lgan maksimal foyda olishga intiladi va bo'ysunuvchilarning samarali ishlashi uchun sharoit yaratadi. 3. Ijodkorlik va nostandart echimlarni topish qobiliyati. - Innovatsion g‘oyalar va yechimlarni shakllantiradi. Aqliy hujum ko'nikmalariga ega va amalga oshiradi. Yangi ma'lumotlarni qidiradi, yuqori o'rganish qobiliyatiga ega va ishda stereotiplarni ko'rsatmaydi. 4. Aloqa. - Ish mavzularida konstruktiv, aniq va samarali muloqot qila oladi. Ijobiy muloqot qila oladi, rahbariyat, qo'l ostidagilar va hamkasblar bilan aloqani davom ettira oladi. 5. Mentorlik. - qiyin vaziyatlarda ham xodimlardan ijobiy umidlarni bildiradi. Maslahat beradi, topshiriqni qanday bajarish kerakligini aytadi va ko'rsatadi. To'g'ri bajarilgan topshiriqni baholash bo'yicha ijobiy fikr bildiradi. 6.Mijozlarga yo'naltirilganlik. - Mijozlarni faol qidirishni tashkil qiladi va mijozlar bazasini kengaytiradi. Mijozlar bilan uzoq muddatli munosabatlarni qo'llab-quvvatlaydi va mijozlar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini amalga oshiradi. Endi asosiy shaxsiy vakolatlarga o'tamiz: 1. Shaxsiy o'sishga, etuklikka intilish. - kasbiy va shaxsiy tajribasini tahlil qiladi. O'z yutuqlari va muvaffaqiyatsizliklarini tahlil qiladi. O'z yutuqlari va muvaffaqiyatsizliklarini qiyosiy tahlil qiladi. Hayotda va ishda o'z qarorlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. 2. Adekvat o'z-o'zini hurmat qilish va o'ziga ishonch. - Ajoyib o'zini namoyon qiladi va o'z qobiliyatiga, mulohazalariga ishonadi va ishontirishga qodir. 3. Moslashuvchanlik va o'zgarishga tayyorlik. - Kasbiy bilimlar, qoidalar va tartiblarni moslashuvchan tarzda qo'llaydi. Vaziyat sharoitiga qarab o'z yondashuvi va taktikasini moslashtiradi. Muammolarni hal qilishda samarasiz yondashuvlarni va eskirgan ish ko'nikmalarini rad etadi. 4.O'z-o'zini boshqarish. - Vaqtni boshqarish vositalari va o'z texnikalaridan foydalangan holda ish vaqtini rejalashtiradi. Ish topshiriqlarini o'z vaqtida bajaradi. 5. Stressga qarshi o'z-o'zini tartibga solish. - keskin stressli vaziyatlarda xotirjamlik va xotirjamlikni saqlaydi, stress ostida muammolarni konstruktiv hal qiladi. Stressli vaziyatdan to'g'ri, adekvat vaziyatni topadi. Ulardan eng asosiysi shundaki, raxbarlarning malaka darajasi transmilliy kompaniyalar rahbarlarining malaka darajasidan ancha past. Bu, ayniqsa, "Etakchilik va motivatsiya" va "Xodimlarni rivojlantirish" kabi vakolatlarda o'z ifodasini topadi. Bu rahbar uchun eng muhim xususiyatlardan biridir. Ma’lumki, korxona faoliyati rahbariyatning mas’uliyatli ishining ko‘zgusidir. Shuning uchun biz doimiy ravishda shug'ullanadigan ba'zi rus kompaniyalari ishlarida o'z kamchiliklariga ega. Ko'pincha aloqa yo'qoladi, aloqa uziladi va yana ko'p narsalar. Bu rahbariyat tomonidan tartibga solinadigan tahrirlash guruhining aybi bilan sodir bo'ladi. Yuqorida aytib o'tganimizdek, kompaniyalar xodimni tanlashda uning vakolatlariga asoslanadi. Biroq, xodimlarning vakolatlarini ko'rib chiqish va tahlil qilishda bir qator kamchiliklar va qarama-qarshiliklar mavjud, masalan: - Kompetensiyalar shaxsiy malakalar majmui sifatida qaraladi. - mehnat vazifalarini bajarishda kompetentsiyalarni noto'g'ri talqin qilish va shakllantirish. Xodimlarning malakasini tahlil qilishning maqsadlari quyidagilardan iborat: - kompetentsiya va kompetentsiyani aniqlash. - xodimlarning kompetentsiyalari to'plamini aniqlash - xodimlarning eng yaxshi va yetakchi kompetensiyalarini topish va aniqlash. Xo'sh, har bir xodim ma'lum bir vakolatlarga ega bo'lganligi sababli, ular rahbarlik lavozimlari uchun yoki to'la vaqtli bo'ysunuvchi darajasi uchun etarli bo'lishi kerak, men xizmat ko'rsatish sohasidagi xodimlarning ishini ajratib ko'rsataman va tahlil qilaman. Ta'kidlaymanki, tashkilot faoliyatiga eng katta hissa vakolatli xodim tomonidan qo'shiladi, bu uning haqiqiy natijalari rahbariyatning umidlari va maqsadlariga mos kelishini anglatadi. Shuni ta'kidlaymanki, hozirgi vaqtda xodimning ishining samaradorligini vakolatlari bo'yicha baholashda ular tashkilot doirasini hisobga olgan holda xodim egallagan aniq lavozimga mos kelishi kerak. Menimcha, xodimlarni kompetentsiyalari bo'yicha quyidagi tarzda baholash mumkin: - Ushbu baholashning maqsadlarini aniqlang - kompetentsiyalar ro'yxatini va ular uchun to'g'ridan-to'g'ri baholashni tuzing - Rahbar uchun ham, unga bo'ysunuvchi uchun ham malaka darajasini aniqlang - kompetentsiyalar bo'yicha ish natijasini shakllantirish. 2.2. Xodimlarning malakasini qiyosiy tahlil qilish Tadqiqotlarning birida top-menejerlardan tuzilmaviy bo'linmalar rahbarlarini va ular, o'z navbatida, ularning bevosita bo'ysunuvchilarini, shakllantirilgan 15 ta vakolatlar bo'yicha baholashlari so'ralgan. Barcha menejerlar ekspert baholovchi sifatida harakat qilishdi. Ushbu tadqiqotda turli xil xizmatlar ko'rsatish bilan shug'ullanadigan 250 nafar xodim ishtirok etdi. Mutaxassislardan qo'l ostidagilarning bilim va ko'nikmalarini 3 ballli tizim yordamida baholash taklif qilindi: 1) Yuqori 2) O'rta 3) past 1 ball yuqori bilim, 3 ball past bilim ekanligi va xodim to‘plashi mumkin bo‘lgan minimal ball 1 bo‘lishidan kelib chiqib, quyidagi reyting shkalasi tuzildi: 1,00 - 1,99 - eng yaxshi ko'rsatkich (1); 2,00 - 2,99 - o'rtacha (2); 3.00 va undan keyin yomon ko'rsatkich (3); Xodimlarning vakolatlari uchun raqamli qiymatlarni aniqlash uchun baholovchilar tomonidan tuzilgan ma'lumotlarni tahlil qilish uchun ishlab chiqilgan dastur ishlatilgan. Kuzatishlar natijalari ushbu ilovaga kiritildi, unda ballar har bir toifadagi xodimlar va malakalar uchun avtomatik tarzda hisoblab chiqildi. Olingan ma'lumotlarga asoslanib, xodimlarning toifalari bo'yicha vakolatlari (ko'nikmalari va qobiliyatlari) tahlili o'tkazildi: menejer, mutaxassis, ishchi, kichik xizmat ko'rsatuvchi xodimlar. Shunday qilib, xodimlarning malakasini aniqlash mumkin, ya'ni. kasbiy mahoratini qay darajada ro‘yobga chiqarishi. Tadqiqotda rahbar va mutaxassislarning umumiy kasbiy mahorati va qobiliyatlari aks ettirilgan. Ularning umumiy soni 15 ta kompetensiyani tashkil etadi. Endi dastur bo‘yicha natijalari umumlashtirilgan jadval ma’lumotlariga asoslanib, 15 ta kompetentsiyani hisobga olsak, menejerning tayyorgarlik darajasi va malakasi – 87%, mutaxassis – 33% bo‘ladi. Ammo agar biz kichik xizmat ko'rsatuvchi xodimlar va ishchilar uchun 5 ta kompetentsiyani hisobga oladigan bo'lsak, u holda kichik xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning malaka darajasi 40%, ishchiniki esa 20% ni tashkil qiladi. Ushbu statistik ma'lumotlarga asoslanib, biz Rossiya rahbarlarining zaif tomonlarini aniqladik. Bundan tashqari, biz oddiy to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar (ishchilar) va kichik xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning ishida zaif joylarni topdik, ularni keyinchalik yuqori rahbariyat tuzatishi mumkin. Biroq, shunga qaramay, mehnat samaradorligini baholash va baholash mumkin bo'lgan vakolatlar va fazilatlarning to'liq va aniq ro'yxati mavjud emas. Biz faqat bilvosita zaif yoki ular deyilganidek, turli darajadagi xodimlarning ishidagi og'riqli nuqtalarni aniqlashimiz mumkin. Va bu ko'p jihatdan xodimning dinamik rivojlanayotgan shaxsiyati va uning kasbiy mahorati tajriba orttirish bilan o'zgarishi va uning faoliyati natijasida namoyon bo'lishi bilan bog'liq. Shuning uchun xodimlarning ish uslublari o'ziga xos bo'lishi, shuningdek, tez o'sib borayotgan bozorga mos keladigan doimiy yangilanishi kerak. Xulosa
Demak, zamonaviy rahbar yoshidan qat’i nazar ilg‘or texnologiyalar tarafdori, tashkilot miqyosida zamonaviy ishlab chiqarishni joriy etishga qobiliyatli bo‘lishi lozim. Bu esa o‘tish davri talabidir. Rahbarning xulq madaniyati va odobi xodimlarga ta’sir etishning muvaffaqiyatini belgilaydigan omillardan hisoblanadi. Bizga ma’lumki, rahbarlik odobining mohiyati, asosiy mazmuni uning faoliyati uchun zarur bo‘lgan axloqiy fazilatlarda ifodalanadi. Rahbarlik odobi yuksak ma’naviy, madaniy, axloqiy meyor, talab va tamoyillar bo‘lgan erkinlikka asoslanadi. Rahbar nafaqat o‘zi erkin bo‘lishi, balki sherigining, o‘zi ishlayotgan jamoa a’zolarining ham erkinligini hurmat kilishi lozim. Rahbar vazmin, har qanday vaziyatda ham o‘zini tuta biladigan, odobli va xushmuomala bo‘lishi zurur. O‘z xatti- harakatini nazorat qila oladigan, kayfiyati va sezgilarini tiya biladigan, yurish turishida bo‘ysinuvchilarga o‘rnak ko‘rsatadigan bo‘lishga majburdir. Agar rahbar insonlarda o‘ziga nisbatan iliqlik, izzat-hurmat hissini uyg‘otmoqchi bo‘lsa, u salbiy xislatlardan, ya’ni buyurish, ko‘rsatma berish ohanglaridan voz kechib, maslahat solishi, ulardan fikr olishi kerak. Shunda uning umumiy ishga ko‘proq nafi tegadi Bundan tashqari, rahbarning egallab turgan vazifasiga nisbatan tashkilotchilik, ishchanlik va tashabbuskorlik qobiliyatlari muhim o‘rin tutadi. O‘zini yetakchi deb hisoblaydigan har bir rahbar boshqalardan ko‘ra uzoqni ko‘ra biladigan, korxonasining moliyaviy va iqtisodiy masalalarini to‘g‘ri va oqilona yecha oladigan, favquloddagi ishlab chiqarish muammolarini tezkorlik bilan hal qila oladigan, tobe kishilarni psixologik jihatdan ajrata oladigan, ularning jinsi, yoshi, aqli va jismoniy imkoniyatlariga qarab ishni taqsim qila oladigan darajada bo‘lishi kerak. Rahbardagi odamlarni boshqarish qobiliyati, odamlar haqida g‘amxo‘rligi, tashabbuskorlik, qat’iyatlik, mustaqillik, talabchanlik, bo‘ysinuvchi xodimlar bilan maslahatlasha bilish, o‘z so‘zini ustidan chiqish kabi ijobiy fazilatlar uning shaxsini bezaydigan muhim sifatlar hisoblanadi. Har bir yosh rahbar ana shu ijobiy sifatlarga ega bo‘lishni oldiga maqsad qilib qo‘yishi mavsadga muvofiqdir. Foydalanilgan adabiyotlar Базаров Т.Ю., Управление персоналом. 2008г. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. 2007г. Барионов В. А. Бизнес-планирование. 2008г. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. 2007г. Борисова Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости. 2010г. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. 2009г. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. 2008г. Download 118.67 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|