Курсовая по менеджменту
Download 0.57 Mb. Pdf ko'rish
|
docsity-innovacionnye-proekty-1
|
разделу проекта итоговый отчет за весь 0 0 1 F отчетный пе риод с обязательной информацией о реализации 0 0 1 F научно-тех нической продукции; головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом; НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты приемки-сдачи научно- технической продукции, приемки работы; • головная организация готовит итоговый отчет по PAGE 31 Document shared on www.docsity.com Downloaded by: mahliyo-qarshiboyeva (mahliyoqarshiboyeva210@gmail.com) результатам выполнения проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту; ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения; генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом. 5. Программно-целевые методы управления,реализации инновационными проектами В условиях современного производства при высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих большинство блоков и уровней линейно-функциональной структуры. Поэтому применение программно-целевых структур менеджмента началось в области разработки и внедрения в производство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего это касается работ по проектированию новой продукции, разработке и совершенствованию технологического комплекса, реинжинирингу организаций, повышению качества продукции, проектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации. Быстрое и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектированием новой продукции и разработкой новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства. Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, PAGE 31 Document shared on www.docsity.com Downloaded by: mahliyo-qarshiboyeva (mahliyoqarshiboyeva210@gmail.com) 0 0 1 F дополнитель ным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные 0 0 1 F струк туры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, 0 0 1 F недостаточ но отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспособлены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с незначительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии. Однако разработка и внедрение инноваций связаны с большой неопределенностью содержания и результатов планируемых работ, поэтому текущее планирование не позволяет обеспечить их надлежащей координации. Все возникающие в процессе выполнения планов отклонения увязываются в оперативном порядке, но уже с участием высшего менеджмента. Следствием этого выступает перегрузка высших менеджеров 0 0 1 F текущими и оператив ными вопросами. Из-за необходимости привлекать к решению множество специалистов из разных подразделений организационной формой согласования рассматриваемых вопросов служат или широкие координационные совещания, или многократное визирование документов, а это затрудняет своевременное принятие необходимых управленческих решений. Недостатком выступает также характерное для линейно- функциональной структуры распределение ресурсов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за этого оперативная координация работ по разработке и внедрению инноваций зачастую наталкивается на трудности, так как требует сложнейшего перераспределения ресурсов между многими подразделениями. При этом сосредоточение всей работы по координации на высшем уровне менеджмента приводит к тому, что одним и тем же лицам приходится решать оперативные, текущие и перспективные задачи. Большой объем и первоочередность оперативных вопросов отнимают время у менеджеров, наносят ущерб аналитической и перспективной работе, снижая эффективность менеджмента в PAGE 31 Document shared on www.docsity.com Downloaded by: mahliyo-qarshiboyeva (mahliyoqarshiboyeva210@gmail.com) целом. Возрастающие требования к качеству и срокам работ по созданию и освоению продуктовых, технологических, экономических и других инноваций, необходимость широкого межфункционального взаимодействия заставляют пересматривать и расширять принципы организации менеджмента и критерии их эффективности. Деятельность организации требуется ориентировать на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов — производить по конкретному назначению, необходимо осуществлять комплексный подход и межфункциональное взаимодействие, обеспечивать преимущественный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за ее результатами. Выполнение этих требований можно достичь переходом к новым объектам менеджмента — целевым программам (ЦП). Download 0.57 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|