Liderlikning metaforik modellari

Liderlikning metaforik modellari

REJA:

• Boshqaruv san'ati
• Metaforik modellar
• Lider professionalizmining pog’onalari

Lider uni qo’llab quvvatlovchi, izidan boruvchi va qo’shma tadbirlarga o’z hissasini qo’shuvchi izdoshlarga muhtojdir. Izdoshlar yo’q ekan, lider ham yo’q. Ho’sh, qanday qilib izdoshlarga ega bo’lish mumkin?
Hech kim hurmat-ehtiromga shunchaki erisha olmaydi. Inson hurmat-ehtiromga birovlarga “bergani” uchun ya’ni boshqalarga yordam bergani, o’zgalar manfaatini ustun qo’ygani uchun erishadi. Shuning uchun, lider bo'lishga intiladigan inson unga kerak bo'lgan narsalarni o'ylamasligi, aksincha, boshqalarning nimaga muhtojligini tushunishga harakat qilishi kerak.
K. Alderfer modeliga ko'ra, barcha insoniy ehtiyojlarni shartli ravishda uch darajaga bo'lish mumkin: 1. Turmush ehtiyojlari (oziq-ovqat, kiyim-kechak, boshpana va boshqalar). 2. Ijtimoiy ehtiyoj (o’zaro munosabat va hurmat bilan bog'liq). 3. Shaxsiy rivojlanish ehtiyojlari (o'zini takomillashtirish, o'zini o'zi ta'minlash va boshqalar bilan bog'liq).
Inson o'z ehtiyojlarini qondirish uchun hissa qo'shadigan kishiga, shu jumladan, bu ehtiyojlarni qondirish uchun pul mablag'larini taqdim etish imkoniyatiga ega bo'lgan kishiga ergashishga tayyor. Biroq, bu ehtiyojlarning dolzarbligi kamayib ketgach, ularni ta'minlaydigan yetakchiga amal qilish kerakligi ham zaiflashadi. Aslida, faqat pulga asoslangan liderlik ishonchsizdir. Bundan tashqari, pul topish uchun odamda turli xil muqobil imkoniyatlar ham mavjuddir.
Haqiqiy sodiq izdoshlar lider ortidan qisqa muddatli foyda uchun emas, balki, yaxshi munosabat va hurmat-ehtiromga erishish maqsadida bo’ladilar. Bunday insonlarga ularning mavjud fazilatlarini namoyon eta oladigan va keraksiz fazilatlarini zayiflashtiradigan lider kerak. Bunday izdoshlar faoliyat turidan qat’iy nazar hayot davomida sadoqat bilan lider ortidan borishi, kerak bo’lsa lider talablariga moslashishi, masalan, sharoit va tarkibdagi o'zgarishlar yuz bergan taqdirda.
“Aravani boshqarish”
Har qanday oqibat
bo’lishidan qat’iy nazar
unga aql bilan yondashish kerak. Kunlardan bir kun, mansabdor shaxs arava yetaklashni mashhur murabbiydan o’rganishga qaror qildi. Davomli o’zgarishlardan o’tib, u murabbiy bilan kuchlarini sinamoqchi bo’lib, unga bellashishni taklif qildi. Mansabdor yutishni juda hohlar edi. Ular uch marta yugurdi, ikki marotaba otlar bilan almashishdi. Lekin baribir u ustozidan orqada qolib ketar edi.
Bizning musobaqa ko’rsatkichlariga qaraganda, sen menga bilgan hamma narsalaringni o’rgatmading – tushkunlik bilan aytibdi, mansabdor uchinchi poygadan so’ng
Nega bunday deysiz – javob berdi ustoz – Unday emas. Men sizga barcha bilganlarimni o’rgatdim. Ammo siz bu narsadan to’liq foydalana olmadingiz. Poyga paytida muhimi shunda-ki, birinchidan, otga yugurish qulay bo’lishi, ikkinchidan, ot to’g’ri yo’nalish va tezlikni saqlab qolishi uchun uni to’g’ri boshqarish kerak. Shuning uchun poygadan oldin sizni ko’rsatmalaringizni to’g’ri tushunish uchun ot egarini mahkamlab qo’yish kerak, poyga paytida yo’l va tezlikni to’g’ri tanlash kerak. Faqatgina shu yo’l bilan ot tezligini saqlab qolish mumkin. Siz ikkala qoidani ham buzdingiz. Meni oldimda bo’lganingizda, meni yetib olmasligimga harakat qildingiz. Men sizga yetib olganimda, siz nima bo’lshidan qat’iy nazar mendan o’zib ketishga harakat qildingiz. O’zingiz o’ylab ko’ring, shu payt otning yo’nalishi va qulayligini o’ylash mumkinmidi?
Tashkilot – bu arava, rahbar – chavandozdir. Afsuski, otlar – bu ishchilardir.
Siz aravani boshqarasizmi?
Harakatning aniq yo'nalishi (tashkilot rivojlanishining ustuvor yo'nalish, asosiy maqsad va dolzarb vazifalari)ni aniqlay olasizmi?
Siz o'zingiz xohlagan harakat tezligini belgilash imkoniyatiga ega bo'lasizmi (ish kuni jadvali, ish vaqti va xodimlarning qolgan qismini tartibga solish)?
Siz otlaringiz ishini qulay qilish uchun barcha imkoniyatlarni yaratdingizmi (jihozlangan ish joylari, tushlik qilish imkoniyati va boshqalar)?
Otlarning yaxshi maxkamlanganligi, sizning buyruqlaringizni to’liq va aniq bajarishga olib keladimi?
Agar siz qaysidir savolga bor ishonch va aniqlik bilan javob bera olmasangiz, unda qanchalik harakat qilmang, sizning “aravangiz” yutqazadi.
Izdoshlarni boshqarish murakkab jarayon bo'lib, uning muvaffaqiyati, asosan, rahbarning qobiliyatiga bog'liq bo'lib, bir tomondan, istiqbolni ko'rish, maqsadlarini aniq ko'rsatish, uning ortidan ketayotgan izdoshlar niyatlari va ehtiyojlarini his etish, imkoniyatlarini yetarlicha baholash va rivojlanishga yordam berishdir.
“Dirijyor darslari”
P. Sheremet (Kiev-Mogilyan
akademiyasi dekani) lider
faoliyatini dirijyor faoliyatiga
taqqoslab ko’rib chiqib, tashkilot rahbari va orkestr yetakchisi o’xshash faoliyat yuritadi deydi.
Umimiy holda aytganda, orkestr ko’p jihatdan zamonaviy tashkilot modeli bilan taqqoslanadi. Orkestrdagi har bir musiqachi –kasb ustasidir. Ho’sh, nima uchun professionallarga dirijyor kerak? Musiqachilarning orkestrdagi faoliyatini tashkil qilish shakli kompaniya hodimlarining o’zaro hamkorligiga o’xshaydi.
Har bir musiqachi o’z partiyasiga, sahnada va orkestrning ierarxiyasida aniq belgilangan joyiga ega. Kimdir kontrabasda ijro etadi, kimdir – violonchelda, kimdir – birinchi skripkada, kimdir – ikkinchida. Biroq tashkilotda har bir ishchi o’z sohasida mutaxxasis, idealda esa – professional. Ba’zilari ishlab chiqarish bilan shug’ullansa, boshqalar – savdo va reklama bilan shug’ullanadi. Orkestrda bo'lganidek, har bir xodim ofisda (ishda) va kompaniyaning ierarxik tuzilishida (lavozimda) o'z o'rnini egallaydi.
Dirijyor va boshqaruvchi faoliyatida umumiy jihatlar juda ko’pdir. Ikkalovi ham hech qanday narsa ishlab chiqarmaydi. Kompaniya – orkestr tovush chiqaradi, biroq boshqa tomondan, dissonans yoki garmonik musiqa bo’lishi faqatgina dirijyorga bog’liqdir. Odatda, o’qish paytida, bo’lajak dirijyorlar faqat bir nechta asboblarda ixtisoslashadi, lekin ular konsolga turganlarida, orkestrdagi har bir asbobni his qilishlari va tushunishlari kerak. Xuddi shunday, tashkilot boshlig'i tashkilot faoliyatining alohida komponentlari, moliya, marketing, va hokazolarning xususiyatlarini tushunishi kerak. Buning uchun u, orkestr boshlig'i kabi, ijrochilar bilan doimo aloqaga muhtoj.
Dirijyorning roli
Dirijyor juda ko’p ro’llarga ega, biroq ularning barchasi: ijrochilarni garmonik ijroga erishishiga yordam berishga olib keladi. Shuning uchun, repetitsiya va kontsertlarga kelganda u quyidagilarga amal qilishi:
Ijro haqida umumiy tushunchaga ega bo’lishi, chunki dirijyor qanday ovoz chiqishini aniq bilishi kerak.
Ishini sevishi: orkestr har qanday ijroni dirijyor mahorati va nomiga qaramay buzishi mumkin. Ijro muvaffaqiyati musiqachilarning dirijyorni qanday qabul qilganligiga bog’liq bo’ladi. Musiqachilarni ishonchini qozonishning yagona yo’li esa – musiqani sevishdir.
O’ziga ishonishi va qiyin holatlarda va muvaffaqiyatsizliklarda boshqaruvni tashlab ketmasligi. Konsertda siz darhol javob berishingiz va qaror qabul qilishingiz kerak bo'lgan holatlar bo’ladi. Misol uchun, solist bir nechta takt oldin boshladi. Bunda faqatgina dirijerning to'liq ishonchi orkestrni darhol qayta tashkil etishga imkon beradi. Biznesda bu "inqirozni boshqarish" deb nomlanadi