Marketing Strategy and Competitive Positioning pdf ebook

CHAPTER 17
Do you want ethics with that?
A 25-year battle to improve the image of McDonald’s
Every day McDonald’s serves 69m customers, more 
than the population of Britain or France. The company 
has what is estimated to be the most valuable fast-
food brand in the world, cherished as a cheap dining 
option for families.
But do consumers perceive McDonald’s as a 
socially or environmentally responsible company? If 
they do not, it is in spite of the best efforts of Bob 
Langert. In 1988, he took a temporary assignment 
managing a furore over polystyrene ‘clamshells’ in 
which the company’s burgers were served, and which 
were being damned for their contribution to America’s 
litter problem. That turned into a 25-year career (he 
has since left the firm) dealing with the chain’s various 
negative external effects.
Source: McDonald’s Art.

---

486
CHAPTER 17 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND ETHICS
Introduction 
Considering corporate social responsibility (CSR) as an element of, or at the very least a 
major influence on, marketing strategy is now mandatory for executives in most organisa-
tions. This new imperative reflects the escalating importance of CSR in how companies 
manage their key processes and deliver customer value, and the seriousness with which these 
issues are viewed by our stakeholders all the way from shareholders and employees through 
It was a Herculean task, akin to being fashion con-
sultant to Steve Bannon. Apart from litter, he had to 
deal with animal welfare, environmental destruction, 
obesity and workers’ rights. When he began, the com-
pany’s mascot was being dubbed ‘Ronald McToxic’ 
because of the clamshell problem. But he had more 
success than outsiders might think. His book The 
Battle to Do Good: Inside McDonald’s Sustainability 
Journey is a must-read even for those who are cynical 
about the business of corporate social responsibility. 
At times, the fast-food chain did not help itself. 
In the 1990s, it sued two Greenpeace activists for 
producing leaflets about its practices. The ensuing 
‘McLibel’ trial gave the claims worldwide publicity and 
was described as the world’s biggest corporate-PR 
disaster. Mr Langert tried to reduce the damage. The 
company consulted panels of independent experts 
and engaged with campaigning groups. On occasion 
it aimed to keep one step ahead of the activists – 
McDonald’s took action even when there was little 
sign of public concern. Shaving one inch off the nap-
kins saved 3m lbs of paper annually, for example, but 
few consumers noticed. 
Environmentalists did attack the firm for its impact 
on the Amazon rainforest, saying trees were being cut 
down to make room for cattle pasture or the expan-
sion of soy farming for cattle feed. In 1989 the com-
pany announced that it ‘never has and never will buy 
beef from recently deforested rainforests’ and it has 
also worked to limit the expansion of soy farming in 
the region. The rise of veganism amid doubts about 
the health effects of eating meat have given McDon-
ald’s new worries. 
Accomplishing change is not just a matter of the 
company snapping its fingers. Most McDonald’s res-
taurants are operated by franchisees and its goods 
are bought from a wide range of suppliers, so three or 
four layers may separate the McDonald’s head office 
and the cattle-rancher who supplies the firm’s beef. 
In the late 1990s, after complaints from cam-
paign groups about the living conditions of hens, Mr 
Langert visited an egg facility to find that conditions 
were indeed terrible. In August 2000 the firm said it 
would buy eggs only from suppliers that gave hens 72 
square inches of space, compared with an industry 
average of 48 square inches. Suppliers resisted so 
strongly that McDonald’s had to find new sources for 
its eggs. But those who complied found that the mor-
tality rates of hens decreased and egg-laying rates 
increased, offsetting the extra costs. 
Mr Langert found it took a long time to get agree-
ment within the company on a particular subject and 
then to persuade suppliers to comply. But once he 
reached that stage, he had enormous clout; McDon-
ald’s is the largest purchaser of beef and pork in 
America, as well as the second-largest buyer of 
chicken. Another victory was persuading a supplier 
to phase out the use of gestation stalls for sows which 
make it impossible for the animals to move. 
Human working conditions also caused the com-
pany trouble. One day Mr Langert got a call from a 
Catholic bishop who was concerned about the low 
wages paid to tomato-pickers. Another issue was the 
use of ‘trans fats’ to cook the restaurant’s fries, which 
were deemed to increase the risk of heart disease; it 
took six years for the chain to phase out the practice. 
But the company has also added more salads and 
healthy options. 
Was all the effort worth it? It seems likely that many 
of the people who care a lot about these issues would 
never eat a fast-food burger in the first place. But Mr 
Langert did more than most to reduce environmental 
waste and animal cruelty. A decent career record for 
an obviously decent man.