Mavzu; Korxonada strategik marketingni roli va uni

Passiv marketing cheklangan taklif sharoitida yirik potensial bozor mavjud boigan, ishlab chiqarish quvvatlari bozor ehtiyojlarini qondirish uchun yetarli boim agan iqtisodiy muhitga xosdir. Shunday qilib, talab taklifdan ko‘p. Passiv marketing mazkur bozordagi ehtiyojlarning m a iu m va barqaror boiishini, texnologik jarayonning esa sekinlik bilan borayotganligini ko‘zda tutadi.
Ko’rinib turibdiki, taklif yetarli boim agan hollarda marketing cheklangan va passiv rol o‘ynaydi. Strategik marketing tabiiy tarzda faoliyat ko‘psatadi, chunki ehtiyojlar m aium . Operatsion marketing tayyor tovarlar oqimini tashkil qilishdan iborat boiadi, ularni ilgari surish borasidagi faoliyat esa ortiqcha hisoblanadi,
chunki firma bozorni o‘z koiiglidagidek ta’minlay olmaydi. Bozor bilan muloqotlar ko‘pincha tovarning birinchi xaridori bilan cheklanadi, bu birinchi xaridor ko‘pincha vositachi, ulgurji savdogar yoki sanoat tovarlarining distributeri boiadi. Shu sababdan pirovard talab bilan o‘zaro ta’sirlashuv unchalik katta bo’lmaydi, bozor tadqiqotlari esa tez-tez o‘tkazib turilmaydi. Bunday ahvol
firmaning tashkil qilinishida ham aks etadi, firmada operatsion
funksiya ustunlik qiladi, ishlab chiqarish quvvatlarining rivojlanishi va unumdorlikning oshirilishi esa asosiy ustuvor yo‘nalishlar bo‘ladi. Marketing ishlab chiqarilgan tovarning sotilishiga xizmat qiladi.
«Tovar konsepsiyasi»ni qabul qilgan firmaning tarkibiy tuzilishi quyidagi xususiyatlar bilan xarakterlanadi:
- funksional muvozanatsizlik: marketing tashkiliy tizimida
operatsiyalar, moliya va kadrlar kabi boshqa funksiyalar ierarxik
darajani egallamaydi;
- marketingning birinchi darajasi tijorat xizmati bo‘lib, bu xizinat savdo-sotiqni boshqarishga javob beradi va sotish tarm og‘ida
faqat pirovard iste’molchi bilan emas, balki birinchi xaridor bilan
o'zaro ta’sirlashadi;
- tovar bo‘yicha qarorlar ishlab chiqarish xizmati tomonidan
qabul qilinadi, narxning shakllanishi va tovarni sotish istiqbolInrini belgilashga esa moliya bo iim i javob beradi. Bu yerda market ing vositalari nuqtayi nazaridan qaraganda javobgarlikning larqalib ketishi kuzatiladi.
Bunday fikrlash talabning taklifdan ustunligi bilan xaraklerlanadigan, xaridorlar o‘zlari topa olgan har qanday tovarni sotib olishga tayyor bo‘lgan muhit uchun xosdir. Aslida bun- «lay bozor sharoitlari favqulodda vaziyatlarda mavjud bo‘ladi va shunday vaziyat hukm sursa ham , vaqtincha davom etadi. Toviii konsepsiyasining xavfliligi shundan iboratki, u firmaning So‘nggi paytlargacha tovar konsepsiyasi rivojlanayotgan mamlakatlarda ustunlik qilib keldi. Ammo marketing bu mamlakatlarda ham faol rol o‘ynashi va iqtisodiy taraqqiyotga o‘z hissasini
qo‘shishi mumkin, biroq buning uchun uning usullari bu yerdagi
rivojlangan mamlakatlardagidan mutlaqo farq qiluvchi vaziyatlarga moslashgan bo’lishi shart.
Tashkiliy marketing sotish konsepsiyasiga e’tiborni jalb etadi. Bu davrda talab tez o‘sdi, ishlab chiqarish quvvatlari yetarli bo‘ldi, sotish tizimi esa ko‘pincha samarasiz va unumsiz edi.
Marketing boshqaruviga yangi yondashuvning bo‘lishiga iqtisodiyotdagi quyidagi o‘zgarishlar sabab bo‘ldi:
— ommaviy sotuv talablariga moslashmagan odatdagi sotish
tarmoqlarida unumdorlikning yuksalishiga imkon bergan yangi
sotuv shakllarining, asosan o‘z-o‘ziga xizmat ko'rsatish shakllarining paydo bo‘lishi;
— bozorlar hududining kengayishi va buning natijasida ishlab
chiqaruvchi va iste’molchi o‘rtasidagi jismoniy va ruhiy ajralish,
bu esa o‘z navbatida kommunikatsiyaning bevosita sotuvlar va ayniqsa ommaviy axborot vositalaridagi reklama kabi ko‘rinishlariga
o‘tish zaruratini yuzaga keltirdi;
— tovar markalari sohasidagi siyosatining rivojlantirilishi, bu
siyosat savdoda o‘z-o‘ziga xizmat ko‘rsatish talablaridan kelib
chiqqan va firmalar tomonidan pirovard talabni boshqarish usuli sifatida foydalanilgan.
Marketingning bu bosqichidagi ustuvor maqsadi samarali tijorat tashkilotini barpo etishdir. Marketingning roli tobora kamroq darajada passiv bo‘lib bormoqda. Endilikda vazifa tayyorlangan tovarlar uchun bozorlarni topish va tashkil qilishdan
iborat bo‘lmoqda. Ko‘pchilik firmalar bu bosqichda tovarning asosiy yadrosini tashkil qiluvchi ehtiyojlarga va ko‘pchilik xaridorlarning ehtiyojlarini qondirishga ixtisoslashadilar. Shuning uchun bozoriar yaxshi segmentlanmagan, tovar siyosatiga oid strategic qarorlar qabul qilish esa ishlab chiqarish bo'limining vakolatiga kiradi. Marketingning asosiy funksiyasi esa tovarlarning samarali
sotilishini tashkil qilish va tijoratlashtirish jarayoni tushunchasiga (o‘g‘ri keladigan barcha vazifalarni bajarishdan iborat.
Tashkiliy tizimga kelsak, ustuvor yo‘nalishlarning bunday
o‘zgarishi sotish bo‘yicha direksiya yoki tijorat direksiyasining
pavdo bo'lishiga olib keladi va funksiyalarning qayta taqsimlanishi kuzatiladi. Sotuvlar bo‘yicha direksiyaning vazifasi savdo tarm og‘ini shakllantirish, jismoniy sotish, reklama va o'tkazuvni tashkil qilishdir. Bu direksiya, shuningdek, bozorni
ladqiq qilish dasturlari bilan shug‘ullanadi, bu dasturlar, masalan, xaridorlarning odatlarini, reklam aning samardorligini, savdo markalari va o‘ramlari sohasidagi siyosatning ta ’siri va boshqalarni tahlil qilishda tobora kattaroq ahamiyat kasb eta
boshlamoqda.
Faol marketing bosqichida strategik marketing rivojlanadi va
lining roli kuchayib boradi. Bu rivojlanishning zamirida uchta
omil yotadi:
- texnologik taraqqiyot tarqalish tezligining ortishi;
— bozorlarning yetukligi va asosiy bozor ehtiyojlarining progressiv to‘yinishi;
^ xalqaro savdo yo‘lidagi to‘siqlarning birin-ketin bekor qilinislii oqibatida bozorlarning yanada baynalminallashuvi.
O’zgarishlarning uchta omilini ko‘rib chiqamiz. Texnologik taniqqiyotga kelsak, bu davrni ixtirolar davridan ko‘ra innovatsiyalar davri deyish to‘g‘riroq bo‘ladi. Innovatsiya bilan ixtiro o'rtasidagi I'urqni ajratib olish muhim. Ixtiro innovatsiyaning zamirida yoluvchi ijodiy ishdir. Innovatsiya esa konsepsiya, kashfiyot yoki Ixtironing ijodiy va muvaffaqiyatli ro‘yobga chiqarilishidir. Innovulsiya oddiy omadning kelishi emas, balki o‘zgarishlar yashashgii bo'lgan kuchli istakning natijasidir. Texnologik taraqqiyotning tarrqalishi ilmiy tadqiqotlarning tezlashishi, kengayishi va tizimli yondashuv natijasidir.

Texnologik taraqqiyotning tezlashishi deganda innovatsiyalarning tobora tezlashib borayotganligini hamda ishlab chiqishdan tijorat asosida keng miqyosda amalga oshirishgacha bo‘lgan muddatlarning qisqarishini tushunamiz. Bunday rivojlanish tovarlar texnologik hayot davrining qisqarishini hamda buning natijasida IITTI xarajatlarini qoplashga ketadigan vaqtning qisqarishini ko‘zda tutadi.

Texnologik innovatsiya endi tasodifan yuz beradigan ixtirolarga bog‘liq emas. Endilikda u m a’lum bir nazariy tasavvurlar tomonidan yo‘naltirilgan rejalashtirilgan va muvofiqlashtirilgan tadqiqotlar natijasidir. Tovar va xizmatlarni ishlab chiqarishda bevosita qo‘llanilishi mumkin boigan nazariy vositalarni ishlab
chiqish (bu faqat fundamental tadqiqotlargagina xos edi) hamda usullarni ro‘yobga chiqarishda izchillik mavjud. Tadqiqotlarning o‘zi esa sinalgan usullarga asosan rejalashtiriladi va avvaldan ilgari surilgan maqsadlarga mos keladi.
Texnologik rivojlanish bevosita tovar siyosatiga ta’sir ko‘rsatadi va firmaning tovarlar portfelining tizimini avvalgidan ko‘ra tezroq o‘zgartirib turishga undaydi. Texnologik muhitga bogiiqlikning kuchayganligi bozorni tahlil qilish va muhitni kuzatib borishning ahamiyatini oshirishni taqozo etadi.
Bozor tomonidan boshqariladigan tashkilot. Ko‘rib chiqilgan
uchta o‘zgarishlar guruhining barchasi firmada strategik marketingning roli kuchayishini ko‘zda tutadi. Firmaning «faol marketing»ga qaratilgan tashkiliy tuzilishiga kelsak, bu yerda katta o‘zgarishlar tovarga oid qarorlarga taalluqli boiadi. Bu qarorlar tadqiqot va ishlab chiqarish boiinm alari bilan yaqin hamkorlikdagi marketing boiim ining vakolatiga ega boiadi. Bu esa strategik marketing amaldagi tovar sohasidagi siyosatni belgilashini va tovarlarning iqtisodiy layoqati masalasini hal qilishini anglatadi. Yangi tovarlar g‘oyasi istalgan joydan — ishlab chiqarish,
IITTI va boshqa manbalardan kelib chiqishi mumkin, biroq odatda u rasmda ko‘rsatilganidek qabul qilinib, ishlab chiqishga o‘tkazilishdan avval strategik marketing nazoratidan o‘tishi kerak.

Marketing konsepsiyasiga rioya qiladigan firmalarda marketing direksiyasi mavjud bo‘lib, uning funksiyalari strategik va operatsion marketingni, shu jum ladan bozorlarni tanlash kabi vazifalarni hal qilishni o‘z ichiga oladi.

Tez o'zgaruvchan bozor sharoitida uzoq muddatli marketingli
qarorlar qabul qilish yetakchi o‘ringa kiradi. Bu marketing xarajatlari kapital xarajat sifatida va uzoq muddatda o‘z samarasini berayotgan vaqtda bozorga yondashuv global yondashuv zaruratidan kelib chiqadi. Eng muhimi, korxona maqsadli bozorning vujudga kelgan tarkibi sharoitida korxona uchun ham , iste’molchi uchun ham sotishdan keyingi xizmat ko‘rsatish xarajatlarining bir
texnologiyasini ishlab chiqarishdir. Iste’molchi mahsulotni sotib olish va foydalanishda to ‘liq xarajatlar qiymatini bilishi zarur bo’lsa , korxona uzoq muddatga m o‘ljallangan marketing xarajatini to iiq o ‘z -o ‘zini qoplashini bilishi zarur.
Marketing strategiyasini tashkil qiluvchi qaror qabul qilishning maqsadi iste’mol talabiga ta ’sir qilishdir. Uning vositalari esa tovarning sifati va assortimenti, baholar, ustama va chegirmalar, xizm atlar to ‘plamlari yetkazib berish tizimi va boshqalardir.
Yangi tovarlar ishlab chiqarishga qo‘yiladigan asosiy talablardan biri, ularni ekologiyaga, atrof-muhitga va inson salomatligiga ziyon yetkazmasligini bilishdir. Bunday tovarlar ishlab chiqarish yuzasidan butun dunyoda marketing tadqiqot- lari olib boriladi. Rivojlangan mamlakatlarda bu tadqiqotlar katta kompaniyalar, korporatsiyalar va firmalar homiyligida o‘tkaziladi va ularning natijalari korxonalar tom onidan qo‘llaniladi. llmiy izlanishlar ham katta mehnat unumdorligini oshirishga xizmat qilsa, jamiyat va alohida iste’molchilarning
talablariga har tom onlam a javob beradigan tovarlar miqdori va
sifatini oshiradi. Marketing ham butun bozor iqtisodiyoti kabi har bir aniq
sharoit, har bir firma, har bir mahsulot turi yoki xizmat sohasiga
alohida yondashishni, ijodiy izlanishni talab qiladi.
Mamlakatim izda yalpi ichki mahsulot, mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarishning yuqori sur’atlarda barqaror o‘sib borishi, budjet sohasi xodim larining ish haqi, pensiya, nafaqa va stipendiyalar miqdorining m untazam qayta ko‘rib chiqilishi, ta ’lim, sog‘liqni saqlash va ilm-fan sohalari xizmatchilarining mehnatini rag‘batlantirish, aholi turm ush darajasini tubdan yaxshilashga qaratilgan boshqa chora-tadbirlar, ayniqsa, oxirgi yillarda xalqimizning hayot sifati izchil yuksalib borishini ta ’minlamoqda.
Ayni vaqtda iste’mol tarkibi ancha sifatli oziq-ovqat m ahsulotlarini ko‘proq iste’mol qilish hisobidan o‘zgarmoqda. Bunda uglevodlarga boy oziq-ovqatlarni iste’mol qilishning barqarorlashgani m uhim ahamiyat kasb etmoqda. Mustaqillik yillarida aholi tom onidan iste’mol qilinayotgan oziq-ovqat mahsulotlarining soni, turi o‘nlab barobar oshdi.
Aholining xarid qobiliyati, ya’ni uning oylik maosh va pensiya hisobidan eng zarur iste’mol mahsulotlarini sotib olish va xizmatlardan foydalanish imkoniyatlari aholining iste’mol tovarlariga bo‘lgan talab va ehtiyojlarining ta’minlanishi sezilarli darajada yaxshilanib borayotganini aks ettiradi.

Mamlakatimizda yildan-yilga chakana tovar aylanmasining hajmi ortib bormoqda. 1.1-jadval m aium otlaridan ko‘rinib tulibdiki, 2012-yilda chakana tovar aylanmasi, ovqatlanish korxonalarini qo‘shgan holda barcha savdo tarmoqlarida sotish hajmi 36946,4 mlrd so‘mni tashkil etib, shu jum ladan, oziq-ovqat va buyum bozorlarini savdosini hisobga olmaganda 13781,2 mlrd

so‘m ni tashkil etdi. Davlat mulkchilik shakllari bo‘yicha chakana tovar aylanmasining ovqatlanish korxonalarini qo‘shgan holda 0,2 foizni, nodavlat mulkchilik shakli asosida faoliyat yuritayotgan korxonalarning ulushi 99,8 foizni tashkil etdi. Chakana savdo tarmoqlarida tovar zaxiralari 2012-yil oxiriga 993,7 mlrd so‘mni tashkil etib, 2012-yilda tovar aylanmasi 26 kunni tashkil
etdi. 2003-yilda davlat mulkchiligi asosida faoliyat yuritayotgan korxonalar ulushi 1,4 foizni tashkil etgan boisa, 2012-yilda nodavlat mulkchiligi asosida faoliyat yuritgan korxonalar ulushi 0,2 foizni tashkil etdi. Umumovqatlanish va chakana savdo xodimlarining ro‘yxatdagi yiliik o‘rtacha soni 2003-yilda 149,1 ming kishini, 2012-yilda 192,9 ming kishini tashkil etdi. Chakana savdo korxonalari soni 2003-yil oxiriga 54,1 ming tani tashkil etgan bo‘lsa, 2012-yil oxiriga kelib ularning soni ‘>8,6 mingtaga yetdi. Chakana savdo korxonalari o‘n yil ichida
44,5 mingtaga ko‘paygan, chakana savdo korxonalarining sonini ortishi aholiga xizmat ko‘rsatish hajmi va darajasini ortishiga olib keladi. Demak, xizmat ko‘rsatish darajasini oshirishda marketingni o‘rni benihoya kattadir.
Mamlakatimizda vujudga kelgan iqtisodiy, m a’naviy, ekologik vaziyatni hisobga oladigan bo‘lsak, yurtimizni kelajakda farovon, xalqimizni tinch va sog‘lom bo‘lishini istasak, har qanday darajadagi marketing faoliyati faqat foyda va talabni qondirish emas, balki inson, jamiyat va tabiatning sog‘lig‘ini ham hisobga olish shart. Shunday ekan, ijtimoiy-axloqiy marketingni shakllantirishiii tezlashtirish, bozor iqtisodiyotiga o'ta borgan sari uni yuksakroq pog‘onaga ko‘tarib borish — mamlakatimizning hozirgi va kelajagi uchun obyektiv zaruratdir.

II.Korxonani korporativ stratеgiyaga mos kеlishi jixatidan baxolash va ularning korporatsiya uchun nisbiy stratеgik axamiyatini aniqlash

2.1. Korxonada strategiya ishlab chiqish vazifalari va strategiya turlari

Maqsadlar pastdan yuqoriga qaraganda ko’proq yuqoridan pastga qarab

yaratiladi. Shu sababli quyi pog’ona rahbarlarini kompaniya maqsadlarini bajarishga safarbar etish lozim.
Tashkilot missiyasini va maqsadlarini bajarish uchun tashkilotga strategiya zarur. Strategiyani yarata turib: mehnat unumdorligini qanday oshirish mumkin,
raqobatchilarni qanday orqada qoldirish mumkin, raqobatbardoshlikni qanday
ta‟minlash mumkin, tashkilotning uzoq muddatli mavqeini qanday mustahkamlash
mumkin, kompaniyaning strategik ko‟rinishini qanday yaratish mumkin degan
savollarga javob berish lozim.
Kompaniya uchun katta ahamiyatga ega bo‟lmagan (reklama xarajatlarini amalga oshirish, dividentlarni oshirish, X va U yangi zavodlarini joylashtirish) yoki oddiy boshqaruv masalalari (avtomobillarni sotib olish kerakmi yoki ijaraga olish kerakmi, sotish bo’limida kadrlar oqimini pasaytirish) strategiyaga sezilarli ta‟sir etmaydi. Strategiya - nima qilish kerak, qachon bajarish kerak va kimlar qatnashishi kerak? degan savollarga javob beradi. Kompaniya strategiyasini yaratish va tadbiq etish to’xtovsiz davom etadigan jarayondir.
Katta korxonalar, kompaniyalar strategiyasini yaratish jarayoniga oliy rahbariyat
bilan birgalikda ofis rahbarlari, ishlab chiqarish va tijorat bo„limlari boshliqlari,
funksional bo„lim rahbarlari ishlab chiqarish korxona rahbarlari va konstruktiv
buyumlarni ishlab chiqarish rahbarlari ham qatnashadilar. Diversifikatsiyalashgan
korxonalarda strategiya to„rt alohida tashkiliy pog„onalarda yaratiladi.
Tashkilot strategiyasi tashkilotni hozirgi holatidan kelajakda egallashi lozim bo’lgan mavqega qanday o’tkazish mumkin degan savolga javob berishi ya‟ni strategic natijalarga erishish vositalarini o’zida mujassam etishi lozim.
Birinchi pog„onada kompaniya tarkibiga kiruvchi barcha korxonalar uchunkorporativ strategiya yaratiladi. Ikkinchi pog’onada kompaniyani diversifikatsiyalovchi alohida biznes turi strategiyasi yaratiladi.
Uchinchi pog’onada funksional bo’limlar uchun funksional strategiya yaratiladi. Bunga ishlab chiqarish strategiyasi, marketing strategiyasi, moliyaviy strategiya va boshqalar kiradi.
To’rtinchi pog’onada ishchi bo’limlarning operativ strategiyasi yaratiladi.
Korporativ strategiya - bu diversifikatsiyalashgan kompaniyani umumiy
boshqaruv rejasidir. Ushbu strategiya diversifikatsiyalashgan biznes turlarini ozida
mujassam etadi.

Diversifikatsiya kompaniyasining korporativ strategiyasi quyidagi to„rt turdagi tashabbuslarni qamrab oladi:

1. Diversifikatsiyani amalga oshirish yo’nalishidagi hatti-harakatlar, ya’ni
kompaniyani biznes portfeli qanaqa bo’ladi, diversifikatsiyaning turdosh yoki noturdosh bo’lishi.
2. Diversifikatsiyalashgan biznes sohalarining umumiy mehnat unumdorligini
oshirish yo„nalishidagi kompaniyani harakatlari.
3. Raqobatbardoshlikni oshirish uchun turdosh biznesning o’zaro bog’liqligidan
foydalanish yo’nalishlari. Strategik muvofiqlik (2+2=5)
4. Investitsion jozibadorlikni belgilash va resurslarni istiqbolli biznes sohalariga
yo’naltirish.
Biznes strategiyasi – bu birlik biznesni boshqaruv rejasidir. Biznes
strategiyasining asosiy muammosi bu aniq biznes sohasi bo„yicha kompaniyaning bozor mavqeini mustahkamlashdan iborat. Buning uchun:
1. Iqtisodiyotdagi, qonunchilikdagi, siyosatdagi va biznesga ta‟sir etuvchi boshqa
o„zgarishlarga qarshi tadbir-choralarni aniqlash.
2. Raqobatbardoshlikni ta‟minlovchi bozor mavqeini mustahkamlovchi
harakatlarni va yondashuvlarni yaratish.
3. Funksional bo„limlarning strategik tashabusslarini birlashtirish.
4. Biznes sohasidagi strategik muammolarni hal etish.

Raqobat ustunligini yaratishning uch qirrasi mavjud:

1) Kompaniya qayerda va qanday yo’nalishlarda raqobat ustunligiga ega bo’lishi
mumkin?
2) Kompaniya shunday tovarlarni ishlab chiqarishi lozimki, ular raqobatchilar
tovarlari oldida jozibador bo’lishi bilan kompaniyani yaqqol ijobiy ajralib turishini
ta’minlashi lozim.
3) Raqobatchilar harakatlarini yo’qqa chiqarish chora-tadbirlarini yaratish va
tadbiq etish.
Kompaniyaning raqobat sohasidagi harakatlari hujumkor yoki himoyaga
asoslangan bo’lishi mumkin. Tajribada ko’p qo’llaniladigan raqobat harakatlari
quyidagi uch yo’nalishdan iborat:
1) Tarmoqda eng kam xarajatlar asosida tovar ishlab chiqarishga erishish.
2) Mahsulotni individuallashtirish va differensiyalash. Tovarni rasmiylashtirishda
va xizmat ko’rsatish sohasida etakchi bo’lishga intilish.
3) Bozorning o’ziga xos xususiyatiga ega tor sohasiga kirishga intilish.
Operativ strategiyalar - tayanch ishlab chiqarishni (korxonalar, savdo nuqtalari,
taqsimot markazlarini) boshqarishda va strategik ahamiyatga ega kundalik operativ
muammolarni hal etishda (reklama, materiallarni sotib olish, zahiralarni boshqarish, texnik xizmatlar, ta’minot) tor strategik tashabuss sifatida foydalaniladi. Operativ strategiya kichik masshtabga ega bo’lsa ham funksional biznesni va umumiy biznes rejasini muhim tushunchalar bilan to’ldiradi. Operativ strategiyalarni quyi pog’ona rahbarlari yaratadilar. Masalan: Santexnik buyumlari distribyuteri buyurtmalarni aniq va tez bajarishni xohlaydi. Ushbu strategiyani bajarish uchun omborxona mudiri:
1) Buyurtmalarni to’liq bajarish uchun zahiralarni boshqarish strategiyasini
yaratadi.
2) Xodimlar bilan kelishib 24 soat davomida buyurtmalarni bajarishni tashkil
etadi.
Funksional strategiya - bu aniq bo’lim yoki tayanch funksional biznesni
boshqaruv rejasidir. Kompaniya biznesning muhim sohalari bo’yicha ya’ni: ilmiy
izlanishlar, ishlab chiqarish, marketing, servis xizmati, moliya taqsimoti, kadrlar bo’limi va boshqalar uchun funksional strategiyalarga ega bo’lishi lozim. Funksional strategiyalar biznes strategiyasiga nisbatan tor ma’noda bo’lsa ham, biznesning umumiy rejasini muhim tushunchalar bilan to’ldiradi. Funksional strategiyaning asosiy vazifasi biznesning umumiy strategiyasini qo’llab-quvvatlashdan iborat. Odatda funksional strategiyani yaratish majburiyati funksional bo’lim rahbariyati zimmasida bo’ladi. Lekin biznes rahbari funksional strategiyaga o’z ta’sirini o’tkazishi ham mumkin. Funksional strategiyani yaratishda funksional bo’lim rahbarlari o’z yordamchilari kuchidan
foydalanishi yoki boshqa funksional bo’lim rahbarlari bilan hamkorlikda ishlashi
mumkin. Agar funksional bo’lim rahbarlari bir - biridan mustaqil ravishda funksional strategiyalarni yaratsalar, ular bir-biriga Kuchli biznes strategiyasi mustahkam raqobat ustunligini yaratishi lozim. Biznes strategiyasi raqobat ustunligini ta’minlamasa, demak u kuchsiz yaratilgan hisoblanadi.
Funksional strategiya biznesni funksional bo’limlarining boshqaruv rejasini ya’ni: ilmiy izlanishlarni, ishlab chiqarishni, marketingni, servis xizmatini, moliyani, kadrlarni va boshqalarni tasvirlaydi. Biznesning funksional bo’limlari qancha bo’lsa, biznes funksional strategiyalar soni ham shunga teng bo’ladi.
Strategiyani yaratish muammosini kompaniya rahbarlari turlicha hal etadilar.
O’rtacha o’lchamdagi kompaniya strategiyasini yaratish norasmiy ravishda amalga
oshiriladi. Strategiya tadbirkorning tasavvurida mavjud bo’lishi va farmoyishlar asosan og’zaki berilishi ham mumkin. Lekin katta kompaniyalarda strategiya kengashlarda muhokama etiladi. Strategiyani yaratish strategik rejalashtirish asosida, turli pog’onalardagi rahbarlarni jalb etish asosida amalga oshiriladi. Odatda rahbarlar strategiyani yaratishda quyidagi to’rt yo’nalishning biridan foydalanadilar.

2.2. Korporativ stratеgiyani ishlab chiqish, baholash va boshqarish.

Korporativ strategiya - bu diversifikatsiyalashgan kompaniyani umumiy boshqaruv rejasidir. Ushbu strategiya diversifikatsiyalashgan biznes turlarini o’zida mujassam etadi. Bu tahliliy qadamning mazmuni, xar bir o’rta korxonalar kompaniyaning umumiy biznеs manzarisiga qanchalik yaxshi mos tushadi. Mos kеlishiga nuqtai nazardan ko’rilishi kеrak:

1. Xo’jalik qismi kompaniya divеrsiya qilayotgan boshqa faoliyat turlari bilan
qimmatli stratеgik moslashuvga egami?
2. Biznеs birlik kompaniya stratеgiyasiga qo’shilib kеta oladimi yoki xo’jalik
portfеliga foydali qo’shimcha bo’ladimi? Agar biznеs qo’shma faoliyat, raqobat
ustunligini kuchaytiruvchi maxorat va tovar markasini o’tkazish imkoniyatlariga ega bo’lsa, hamda kompaniya rivojlanishi umumiy yo’nalishiga mos kеlsa, stratеgik jixatdan yanada jonliroq bo’ladi. Agar biznеs korporatsiyaning ma'lum maqsadlariga erishishiga sеzilarli xissa qo’shsa, xamda kompaniyaning umumiy daromadini sеzilarli oshirsa, u moliyaviy jihatdan qimmatli bo’ladi. Foyda olish nuqtai nazaridan istiqbolsiz bo’lgan biznеs birliklar kabi umumiy biznеs manzaraga mos kеlmaydigan xo’jalik qismlari xam korporatsiya faoliyat doirasidan chiqarilishiga nomzod hisoblanadi.

6-rasm Strategik rejalashtirish tizimi.

Stratеgik muvofiqlik tahlil divеrsiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilash
bo'yicha stratеgik qadamlarni ishlab chiqish uchun zamin yaratadi. Nima qilmoq
kеrakligi to'grisida asosiy xulosa portfеldagi faoliyat turlari yig’indisiga tеgishli
xulosalarga bog’liq.
Xo'jalik portfеlida juda xam jozibali tarmokqarda faoliyat ko’rsatayotgan biznеs birliklar yеtarli miqdordadir. Ishbop faollik portfеlida hayotiy sikl oxirgi bosqichida bo’lgan xo’jalik qismlari yoki «So’rov bеlgili» kompaniyalar juda ham ko’p emas. Yetuklik va tushkunlik bosqichida bo'lgan xo’jalik qismlari o’rtasida nomutanosibliklar (disproportsiya) yo’qmi? Agar mavjud bo’lsa, kompaniyani o’sishini sеkinlashtiradigan darajada katta emas.
«Yulduzlar»ni va yangi paydo bo’layotgan g’oliblarni moliyalash uchun firmada
«Sogin sigirlar» yеtarli miqdorda bo‟ladi.Xo’jalik portfеli mavsumiy yoki bo’ronli
tеbranishlarga moyil emas. Bu kabi savollarga javoblar korporativ stratеgiya mualliflari faoliyatining ba'zi turlaridan kеchish, yangi xaridorlar yoki xo’jalik portfеlini qayta tarkiblash xaqida o’ylab ko’rishlari kеrakmi yoki yo’qmi ekanligini ko’rsatadi.

Mavjud faoliyat turlari bilan firmaning maqsadlariga erishish imkoniyatlari divеrsiyalangan kompaniya xo’jalik portfеlini stratеgik va moliyaviy jixatdan jozibali ekanligini yaxshi mеzoni bo’lib hisoblanadi. Bunday xolda korporativ stratеgiya sеzilarli o’zgarishlar talab etmaydi. Lеkin ba'zi bir maqsadlarga erishib bo’lmaslik extimoli bo’lsa, korporativ stratеgiya mualliflari bunday nomuvofiqlikni tugatish uchun ba'zi bir choratadbirlarni amalga oshirishi mumkin:

1.Ishbop faollik portfеlidagi ba'zi biznеs birliklarning stratеgik rеjalarini
o’zgartirish.
2.Ishbop faollik portfеliga yangi xo’jalik qismlarini qo’shish.
3.Zaif va zaraga ishlayotgan biznеs birliklaridan vos kеchish.
4.Faoliyatning past natijalarining sababi bo’lib hisoblangan sharoitlarni
o’zgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
5.Korporatsiya maksadlarini kayta ko’rib chiqish (faoliyatning ancha kamtarona
natijalariga yul tutish)

7-rasm Korporatsiya strategiyasini ishlab chiqish jarayoni.

Divеrsiyalangan kompaniyalarning ishbop faolligi portfеliga kiruvchi xo’jalik qismlari faoliyatida yuqori natijalarga erishish uchun, korporatsiya mеnеjеrlari mavjud rеsurslarni samarali taqsimlashlari lozim. Ular rеsurslarni past imkoniyatli soxalardan yuqori imkoniyatli soxalarga yo’naltirishlari kеrak bo’ladi. Korporatsiya portfеlining eng yaxshi varianti uning o’rta korxonalar tomonidan yuqori darajada jalb qiluvchanligidir. Portfеldagi mutanosiblikning turli variantlari va ularni bartaraf qilish usullari yuqorida ko’rib o’tildi. Xatti-harakatlar rеjasini ishlab chiqishdagi (o‘zgarish kiritishdagi) yakuniy bosqich raqobatli potеntsialning asosini tashkil qiluvchi o’rta korxonalar o’rtasidagi o’zaro munosabatlarning muvofiqlashtirilishini ta'minlashdir.
Bunday muvofiqlashtirishning quyidagi yo’llarini ko’rsatib o’tish mumkin:
- firmaning qiymat zanjiridagi bog’liq faollikni ajratib ko’rsatish
(markazlashmagan haridlar, hamkorlikdagi ITTKI, ishlab chiqarishni to’liq yoki qisman
intеgratsiyalash, dilеrlik tarmog’ini intеgratsiyalash va savdoni tashkil qilish);
- firmaning istе'molchilarga, ta'minotga, taqsimot kanallariga va raqobatchilarga
qarshi mudofaa yoki hujum frontini tashkil qilishga yondashuvidagi kuchli tomonlarini
mustahkamlash maqsadida o’rta korxonalar bilan bog’liq stratеgiyalarni
muvofiqlashtirish;
- korporatsiyalar bosqichida raqobat kurashidagi xatti-harakatlarning yagona
stratеgik rеjasini ifodalash;
- o’rta korxonalar urtasida uzaro munosabatni tashkil qilish, «nou-xau»larni, ilg’or
tеxnologiyani bеrish va tajriba almashish uchun komitеtlar va loyiha guruhlarini barpo etish;
- stratеgik o’zaro munosabatlarni mustahkamlash, mavjud biznеsning qiymat
zanjirida yutuqqa erishish uchun yangi biznеs tomon divеrsiyalanish;
- stratеgik o’zaro munosabatlarning asosiy kontsеptsiyasiga mos kеlmaydigan va
muvofiqlashtirish qiyin bo’lgan o’rta korxonalarni qisqartirish;
- boshqaruvchi o’rta korxonalarni korporatsiyaning stratеgik potеntsialini
ro’yobga chiqarish manfaatlarida hamkorlikda ishlashga undash.
Korxonaning diversifikastilangan bo’lishi uchun uning strategiyasi
korxonadan kattaroq maqsadlar talab qilishi lozim. Uning asosiy vazifasi boshqa
tarmoqlarni egallab olishdan va menejmentni butun kompleks bo‟yicha
rivojlantirishdan iboratligidir.

Korporatsiya tomonidan qabul qilingan stratеgiyani baholash quyidagi

bosqichlarni o’z ichiga olishi lozim:
- mavjud stratеgiyani idеntifikatsiyalash;
- o’rta korxonalar portfеlini taxlil qilish uchun uning bir yoki bir nеcha
matritsasini yasash;
- har bir o’rta korxonaning uzoq muddatli jalb qiluvchanligini baholash va
taqqoslash;
- ularning qaysi biri tarmoqdagi sharoitlarga eng yaxshi mos kеlishini aniqlash
maqsadida kompaniyaning xar bir o’rta korxonasidagi raqobat kuchini baxolash va
taqqoslash;
- o’rta korxonalarni ularning faoliyat tarixi (evolyutsiya bosqichlari) va
istiqbollari bo’yicha saralash;
- har bir o’rta korxonani korporativ stratеgiyaga mos kеlishi jihatidan baxolash va
ularning korporatsiya uchun nisbiy stratеgik ahamiyatini aniqlash;
- o’rta korxonalarni yangi invеstitsiya uchun imtiyozlari buyicha saralash, xar bir
o’rta korxona uchun asosiy taraqqiyot va stratеgik yo’nalishlarni bеlgilash (agrеsiv
rivojlanish, erishilgan yutuqlarni ximoyalash, «еchintirish», «xosilni yiqib olish»,
tugatish);
- korporatsiyadagi umumiy divеrsifikatsiya holatini aniqlash (o’rta korxonalardagi
savdo hajmlarining nisbati, korporatsiya bo’yicha, ulardagi joriy daromad bo’yicha);
- divеrsifikatsiya bazasini kеngaytirish yoki qisqartirishning korporatsiya uchun
ahamiyatini baholash;
- bog’liq bo’lmagan o’rta korxonalarning firma portfеlidagi nisbatini
baxolash;
- korporatsiyaning milliy miqyosdagi va biznеsni baynalmilallashtirishdagi
rivojlanish tеndеntsiyalari;
- asosiy o’rta korxonalar va biznеsdagi mavjud pozitsiyalarni kuchaytirish
bo’yicha so’nggi xatti-harakatlarning natijalari;
- portfеlni yangi o’rta korxonalar bilan to’ldirish bo’yicha xatti-harakatlar;
- zaif va bo’sh o’rta korxonalarni qisqartirish;
- o’rta korxonalardagi invеstitsiyalarning nisbatini baholash;
- stratеgik maqsadlarni amalga oshirish va raqobatli ustunliklarni o’stirish
bo’yicha
Korporatsiyani boshqarish samaradorligini baholash;
Tahlil natijasida ushbu yo’nalishlar bo’yicha quyidagi savollarga javob topish
lozim:
- firmaning portfеlida kеrakli o’rta korxonalar bormi

- portfеlda daromadli o’rta korxonalar soni еtarlimi

- rivojlanayotgan va so’nib borayotgan o’rta korxonalar o’rtasida muvozanat
bormi
- «rivojlanayotgan qoliblar»ni va «so’roq bеlgilari»ni moliyaviy ta'minlash uchun
«daromad ishlab chiqaruvchi»lar yеtarlimi
- kompaniyaning asosiy biznеsi yеtarlicha daromadli va istiqbollimi yoki u
«sog’in sigir»mi
- firmaga shuncha o’rta korxona haqiqatdan ham kеrakmi yoki ularni qisqartirish
kеrakmi
- firmada korporatsiya miqyosida katta ulushga ega bo’lgan tarmoq pеshqadami
bormi yoki firma o’rtacha-zaif pozitsiyalardagi ko’plab o’rta korxonalardan iboratmi
- korporatsiyaning umumiy pozitsiyasini yaxshilash uchun qaysi o’rta korxona
faoliyatini tugatish kеrak. Xar bir xo’jalik birliklariga qo’yilgan kapital mablag’lar
qanday nisbatga ega, joriy korporativ stratеgiyani bеlgilash uni ob'еktiv tahlil qilish va kеyinchalik unga aniqliklar kiritish, hamda raxbariyat fikriga maqbul bo’lgan o’zgartirishlar kiritish uchun asos yaratadi.

Portfеlni tiklash tеjamkorlik va qayta tarkiblash stratеgiyasi haridorlari

qashshoqlashayotgan korxonalarda vaziyatni o’zgartirish talab etilgan taqdirda
qo’llaniladi. Tiklashning korporativ stratеgiyasi zararga ishlayotgan korxonalardan
qutulishga emas, ularni qayta tiklashga urg’u bеradi. Bunday stratеgiyaning maqsadi muammolarini hal etish yo’li bilan korporatsiyani sog’lomlashtirishdan iborat.
Tеjamkorlikning korporativ stratеgiyasi divеrsifikatsiyalash miqyoslarini qisqartirish va korxonalar sonini kamaytirishga o’z e'tiborini qaratadi. Portfеlni qayta tarkiblash stratеgiyasi tarkibni va korporatsiyaning ishbop portfеlida foiz nisbatlarini tubdan qayta ko’rib chiqishni o’z ichiga oladi. Qayta tarkiblashga bo’lgan ehtiyoj quyidagi vaziyatlarda paydo bo’lishi mumkin:
1. Korporatsiyani stratеgik tahlil kilish portfеlda sеkin rivojlanayotgan, zarar
bilan ishlayotgan va zaif korxonalarning katta hajmda mavjudligi natijasida
kompaniyaning uzoq muddatdagi istiqbollari o’z jozibasini yo’qotib qo’yganligi
to’g’risida xulosa chiqarish imkoniyatini bеradi.
2. Bir yoki bir nеchta kalit yo’nalishlar qiyin paytlarni boshdan kеchirayotgan
paytlarida.
3. Kompaniyaning yangi raxbariyati korporatsiyaning stratеgik siyosatini qayta
ko’rib chiqish xaqida qaror qabul qiladi. Yangi tеxnologiyalar va mahsulotlar paydo
bo’ladi. Firmada shunday katta korxonani sotib olish imkoniyati paydo bo’ladiki,
bunday loyihani moliyalash uchun kichik firmalarni sotish zarur bo‟ladi.
Korporatsiyalar o’z navbatida, davlat oldida korxonalarning masalan, yagona
soliq to’lovchi vakolotxonalari sifatida ishtirok etishi mumkin. Har qanday
korporativ birlashma faoliyat ko’rsatish maqsadiga ega bo’ladi va ushbu maqsadga
erishishda boshqarishni bosqichma-bosqich amalga oshiradi. Bu quyidagi rasmda
ko’rib o’tiladi.

8-rasm Boshqarish bosqichlarini maqsadli amalga oshirish.

Divеrsifikatsiyalashning ko’pmillatli stratеgiyasini farqlantirib turuvchi bеlgisi portfеlda korxonalar sonining va qamrab olingan milliy bozorlar sonining ko’pligi hisoblanadi. Bunday hollarda korporatsiya rahbariyati har bir tarmoqqa bo’lmaganda bittadan turli stratеgik yondoshuvlarni rivojlantirib va qo’llab borishi kеrak. Mеnеjеrlar turli tarmoqlarga tеgishli va turli mamlakatlarda joylashgan firmalarning stratеgik tadbirlarini muvofiqlashtirish uchun muvaffaqiyatli yеchimlar topishni bilishlari lozim.
Stratеgik muvofiqlashtirishning maqsadi faoliyatining xar bir sohasida va har bir milliy bozorda barqaror raqobat ustunligini ta'minlash uchun rеsurslar va muvofiqlashtirish imkoniyatlaridan to’liq foydalanish hisoblanadi. 60-yillarning boshlanishida TNK turli mamlakatlarda butunlay mustaqil bo’lgan kichik korxonalar qatori sifatida mavjud bo’lgan. Ularning xar biridan o’z milliy
qonunchiliklarining o’ziga hos xususiyatlariga muvofiq kеlish talab etilgan.
70-yillardan boshlab ko’pmillatli stratеgiya o’z samarasini yo’qota boshladi. 80-
yillardan boshlab raqobat ustunligining boshqa manbayi vujudga kеla boshladi. Bir
yo’la bir nеchta tarmoqlarda kuchli raqobat pozitsiyalarini egallash uchun bog’lik
tarmoqlarni divеrsifikatsiyalashning stratеgik manfaatlaridan foydalanish.

Ko’pchilik kompaniyalar o’z faoliyatlarini katta bo’lmagan tor iqtisosli korxona sifatida mahalliy va hududiy bozorlarga hizmat ko’rsatib boshlaydilar. Boshlang’ich bosqichda mahsulot assortimеnti katta bo’lmaydi, o’z mablag’lari chеklangan, raqobat pozitsiyalari zaif bo’ladi. Ko’p yosh kompaniyalar bozordagi ulushini oshirib va haridorlar e'tiborini qozona borib, odatda sotuv hajmlarini oshirishga harakat qiladilar.

Narx, sifat, xizmat ko’rsatish va rеklama xaridorlar manfaatlariga bo’ysundiriladi. Kеyingi bosqichda gеografik ekspansiya uchun imkoniyatlar aqtariladi. U shunday davomiylikda kеchadi: mahalliy, hududiy-milliy-xalkaro bozorlar. Bozorlarga kirib borish darajasi rеntabеllik darajasiga bog’lik ravishda o‟zgarib turadi.
Kompaniya bir tarmoqning imkoniyatlaridan foydalanib,daromad olib turar
ekan,divеrsiyani amalga oshirishning hеch qanday zaruriyati yo’q. Lеkin, o’sish
salohiyati qisqarib borar ekan boshka sohalar faoliyatiga divеrsiya qilish stratеgik
jihatdan o’zini oqlaydi yoki to’g’ri bo’ladi. Bunday stratеgik imkoniyatlar turlichadir.
Kompaniya turdosh tarmoq kabi o’zi uchun butunlay yangi bo’lgan tarmoqqa ham divеrsiya kilishi mumkin. Buni katta va katta bo’lmagan hajmlarda amalga oshirish mumkin. Korporativ muhitni shakllantirish jarayonida turli xil shakllardagi xo’jali yurituvchi subyektlar va turli xil shaxslar jalb qilinadi.

9-rasm Korporativ muhiti.

Kompaniya bir tarmoqning imkoniyatlaridan foydalanib,daromad olib turar
ekan,divеrsiyani amalga oshirishning hеch qanday zaruriyati yo’q. Lеkin, o’sish
saloxhyati qisqarib borar ekan boshka sohalar faoliyatiga divеrsiya qilish stratеgik
jixatdan o‟zini oqlaydi yoki to’g’ri bo‟ladi. Bunday stratеgik imkoniyatlar turlichadir.
Kompaniya turdosh tarmoq kabi o'zi uchun butunlay yangi bo‟lgan tarmoqqa ham divеrsiya kilishi mumkin. Buni katta va katta bo‟lmagan xajmlarda amalga oshirish mumkin.

Xulosa
O‟zbekiston Respublikasi o’zining bozor iqtisodiyotiga o’tish yo’lini tanlab
olgan. Shu sababli respublikamizda bozor munosabatlari yildan-yilga, qadam-baqadam rivojlanib bormoqda. Bozor iqtisodiyotiga o’tish uchun etarli shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan iqtisodiy, tashkiliy, siyosiy, huquqiy tadbirlar izchillik bilan amalga oshirilmoqda. Natijada bozor infrastrukturasi jadal sur‟atlar bilan rivojlanib borayapti.
Bozor iqtisodiyoti davrida korxonalarning ichki va tashqi faoliyat sharoitining mutassil o‟zgarib borishi, bozor munosabatlariga o‟tish shart-sharoitlarini va uning o‟ziga xos xususiyatlarini atroflicha o‟rganishni taqazo etadi.
Strategiyani shakllantirish va tadbiq etish – bu menejerning burchi hisoblansa ham, bir kishi yangi g‟oyalarni yaratish, yangi imkoniyatlarni aniqlash, va o‟zgaruvchan muhitga nisbatan moslashishi vazifalarini bajara olmaydi. Strategik sardorlikning mushkul tomonlaridan biri xodimlardan yangi g‟oyalarni to‟plash, o‟zgaruvchan muhitga moslashish imkonini beradigan tadbirkorlik ruhini rag‟batlantirishdir. Moslashuvchan va novatorlik muhiti tez rivojlanayotgan yuqori darajali texnologiyali tarmoqlar uchun juda muhim. Ushbu tarmoqlarda mahsulot qisqa hayotiy sikl bilan o‟sish esa mahsulotlarning yangi turlari bilan tavsiflanadi. Menejerlar xodimlarni faqat ijodiy ishlashga chaqirish orqali bunday muhitni shakllantira olmaydilar.
Shuning uchun olim va mutaxassislarning strategik rejalashtirish, ishlab
chiqarishni tashkil etish, yangi xizmat turlarini izlash va takomillashtirish yo‟llari
hamda usullariga qiziqishi tobora ortib borayotganligi kuzatilmoqda. Pirovard
maqsadda bozorni, tayin bir iste‟molchini ko‟zlash, raqiblar va raqobat usullarini puxta o‟rganish, yutuq va barqarorlik garovi bo‟lib hisoblanadi. Bozor talabini yaxshi bilish, korxonalarda mahsulot va xizmat turlarini ko‟paytirishni rejalashtirish, yangi tovarlarni loyihalash va yaratishni, mijozlar hamda haridorlar talabiga muvofiq ravishda ish yuritish imkonini beradi.
Yangi g’oyalarni, eng yaxshi xizmatlarni, yangi mahsulotlarni va ularni yangi yo‟nalishda qo’llanilishini targ‟ibot qiluvchilarni hamda o‟z g‟oyalarini yangi bo‟linmalarda, korxonalarda va yangi tarmoqlarda qo‟llanilishini istovchilar to‟g‟risida g’amxo’rlik qilish sardorga yaxshi foyda keltiradi.
Zero, bu yo‟lda “UZSALAMAN” o’z o’rnini topmoqda. Korxona tili bilan
aytganda “Biz jamiyat taraqqiyoti va inson manfati uchun hizmat qilamiz! Biz doimo uzoq muddatli hamkorlikka intilamiz, biz siz bilan hamkorlik qilishdan xursandmiz” Strategik menejment iste‟molchilarning hozir va kelajakda talablarini qondirishga qaratilgan tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish, sotish va natijada foyda olish bilan bog‟liq faoliyat turidir. Strategik menejmentda asosiy e‟tibor uning maqsadli yo‟nalishga egaligi hisoblanadi, ya‟ni yangi tadqiqotlarni jami yo‟nalishlarning yagona texnologik jarayoniga birlashuvi ham uning o‟ziga xos xususiyatidir. Har bir korxona tashqi omillar hamma xo‟jalik faoliyati tabiatini hisobga olgan holda, o‟ziga mos menejment strategiyasi va dasturini ishlab chiqadi va amalga oshiradi, chunki eng asosiy maqsad tovarlar va xizmatlarni qaerda, kimga, qanday qilib sotish muammosini hal qilish bo‟lsa, bu bozor iqtisodiyoti sharoitida rivojlangan mamlakatlarda ham murakkab va serqirrali faoliyat hisoblanadi. Menga biriktirilgan mavzu bo‟yicha oldingidanda ko‟proq ma‟lumotga ega bo‟lishga erishdim.

Foydalanilish uchun adabiyotlar
1. O’zbekiston Respublikasi Konstitutsiyasi. – T.: “O’zbekiston”, 2010.
2. O‟zbеkiston Rеspublikasi Vazirlar Maqkamasining qarori. Xususiylashtirilgan
korxonalarni korporativ boshqarishni takomillayshtirish chora-tadbirlari to‟qrisida.
«Xalq so‟zi», 2003 yil 22 aprеl, №85. (3197).
3. O‟zbеkiston Rеspublikasi Prеzidеntining Farmoni. O‟zbеkiston iqtisodiyotida
xususiy sеktorning ulushi va aqamiyatini tubdan oshirish chora-tadbirlari to‟qrisida.
«Xalq so‟zi», 2003 yil 28 yanvar. №23, (3135).
4. O‟zb. Res. Prezidenti I. Karimovning mamlakatimizda 2013-yilda ijtimoiyiqtisodiy rivojlantirish yakunlari va 2014-yilga mo‟ljallangan iqtisodiy dasturning eng
muhim ustuvor yo‟nalishlariga bag‟ishlangan vazirlar maxkamasining majlisidagi
maruzasidan.
5. Karimov I.A. Jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozi, O„zbekiston sharoitida uni
bartaraf etishning yo„llari va choralari I.A.Karimov. – T: O„zbekiston, 2009. – 8 b.
6. I.A.Karimov. Oliy majlis qonunchilik palatasi va Sеnati qo‟shma majlisidagi
ma'ruzasidan
7. Karimov I.A. Asosiy vazifamiz – Vatanimiz taraqqiyoti va xalqimiz farovonligini
yanada yuksaltirishdir. –T.: “O’zbekiston”, 2010
8. Karimov I.A. Vatanimizning bosqichma-bosqich va barqaror rivojlanishini
ta‟minlash – bizning oliy maqsadimiz. 17-jild – T.: “O„zbekiston”, 2009.
9. Karimov I.A. Jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozi, O„zbekiston sharoitida uni
bartaraf etishning yo„llari va choralari. – T.: “O’zbekiston”, 2009.
10. Karimov I.A. Mamlakatni modernizatsiya qilish va iqtisodiyotimizni barqaror
rivojlantirish yo„lida. 16-jild – T.: “O’zbekiston”, 2008.
11. Nasridinova M., Ahmedov O., Biznes strategiyasi.- T.:1996 y
12. Qosimov G.M.. Menejment. Darslik.-T.:O‟zbekiston. 2002 y
13. Saifnazarov I.S. , Murataev I. U. Menejment asoslari. - Toshkent: «Mehnat»,
1998
39
14. O‟zbekistonRespublikasiiqtisodiyijtimoiytaraqqiyotiningmustaqillikyillaridagi
(1990-2010 yillar) asosiytendentsiyavako‟rsatkichlarihamda 2011 -2015
yillargamo‟ljallanganprognozlari: statistikto‟plam. – T.: “O‟zbekiston”, 2011.
15. G‟ulomov S.S., Menejment Boshqaruv sa‟nati, nazariyasi va amaliyoti.-
T.:2002
16. Sharifxo‟jayev M. Abdullayev Yo.Menejment.-T.: “O‟qituvchi”, 2002
17. Shodmonov Sh. Sh., U.V.G‟afurov. IqtisodiyotNazariyasi.-T.:2009
18. Sharifxo‟jaev M., Abdullaev Yo. Menejment. T. Mexnat. 2000 y.
19. Yo‟ldoshev va boshkalar. Strategik menejment. O‟quv qo‟llanma.–T. TDIU.
2003. 212 b.
20. Yo‟ldoshev N. Strategik Menejment ”ma‟ruzalar matni.- T.: 2011
21. Zaynutdinov Sh.N. Menejment asoslari.- T.: “Moliya” 2001
22. Zaynutdinov Sh.N. Ismailova T.S. Ishlab chiqarish menjementi. O‟quv
qo‟llanma. –T.: TDIU, 2003
23. To‟xtaboev A.T., Eraliev A.A. Tashkiliy xatti-harakatlar. Qo‟llanma.
Andijon: «Hayot»,2001
24. To‟xtaboev A. T. Ma‟muriy menejment. O‟quv qo‟llanma. –T.: «Moliya», 2003
25. Yo‟ldoshev va boshqalar. Strategik menejment. O‟quv qo‟llanma.–T. TDIU.
2003.
26. www.yandex.com
27. www.economics.ru
28. www.soliq.uz
29. www.ziyonet.uz
30. www.google.uz
31. www.soliqinfo.uz
32. www.stat.uz

1^ Ким качон каерда гапирган манбаа келтирилиши керакМасалан Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: «ИНФРА-М», 1997, 344 стр