Mavzu: Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba

Xodimlarni boshqarish bo‘yicha Yaponiya tajribasi.
Hamma zamonlar va xalqlar uchun mos keladigan umumiy boshqaruv nazariyasi mavjud emas - faqat umumiy boshqaruv tamoyillari mavjud bo'lib, ular o'ziga xos xususiyatlarga ega yapon, amerika, frantsuz yoki nemis boshqaruv tizimlarini keltirib chiqaradi, chunki ular muayyan milliy qadriyatlarni, milliy xususiyatlarni hisobga oladi. psixologiya, mentalitet va boshqalar. Yaponiya boshqaruv tizimi dunyoda eng samarali deb tan olingan va uning muvaffaqiyatining asosiy sababi odamlar bilan ishlash qobiliyatidir.
So'nggi yillarda butun dunyoda yaponiyalik boshqaruv shakllari va usullariga qiziqish ortib bormoqda, chunki bu mamlakat iqtisodiyotining jadal muvaffaqiyatli rivojlanishi unga dunyoda etakchi o'rinni egallashga imkon berdi. Yaponiya dunyodagi eng yirik yengil avtomobil ishlab chiqaruvchisi; ommaviy ishlab chiqarilgan yarimo'tkazgichli mikrosxemalarning deyarli barcha toifalarini ishlab chiqarishda ustunlik qiladi; dunyodagi eng raqobatbardosh davlat sifatida tan olingan; savodxonligini, ijtimoiy siyosatini, turmush sifatini ta'minlashda yetakchi o'rinni egallaydi. Bu va boshqa muvaffaqiyatlar asosan Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka va boshqalar asoschilari bo'lgan yuqori darajadagi boshqaruv bilan bog'liq.
Yaponiya hukumati tizimi qisman mahalliy urf-odatlar ta’sirida, qisman Ikkinchi jahon urushidan keyingi Amerika istilosi tufayli, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zaruriyatiga javob sifatida rivojlandi.
Yaponiya menejmentining shakllanishiga amerikalik menejment g'oyalari ta'sir ko'rsatdi. Shunday qilib, yapon menejmentining xodim butun umri davomida bitta firmada ishlashi kerakligi haqidagi eng muhim g'oyasi Amerikadan kelib chiqqan, ammo Yaponiyada bu g'oya juda katta ta'sirga ega.
Yaponiya menejmenti doimiy ravishda G'arb davlatlarining eng foydali boshqaruv kontseptsiyalaridan, ularning uslub va uslublaridan foydalanadi, ularni milliy xususiyatlariga moslashtiradi, shu orqali ularning qadriyatlarini saqlaydi va oshiradi va faqat yaponlarga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga hissa qo'shadi. menejerlar.
Yapon menejment modeli “Biz hammamiz bir oilamiz” falsafasiga asoslanadi, shuning uchun yapon menejerlarining eng muhim vazifasi xodimlar bilan normal munosabatlarni o'rnatish, ishchilar va menejerlar bir oila ekanligi haqidagi tushunchani shakllantirishdir. Buni amalga oshirgan kompaniyalar eng muvaffaqiyatli bo'ldi. Dunyoga mashhur "Sony Corporation" kompaniyasi xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatdiki, respondentlarning 75-85 foizi o'zlarini yagona "jamoa" deb bilishadi, ularning birgalikdagi faolligi uning barcha a'zolariga foyda keltiradi.
Yaponlar tashkilotni "uchi" deb atashadi, bu "uy, oila" degan ma'noni anglatadi va ular sizning dunyoqarashingizni o'zgartirishingiz, ajrashishingiz, familiyangizni va ismingizni o'zgartirishingiz mumkinligiga ishonch hosil qilishadi - shunchaki kompaniyani o'zgartira olmaysiz.
Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlaydigan xodimlar o'z-o'zini rag'batlantirish va o'z-o'zini rag'batlantirish muhitini yaratadilar. Shu bilan birga, menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bu sharoitda har kimning texnik topshiriqlarini juda aniq belgilab qo'ymaslik kerak, chunki hamma kerakli narsani qilishga tayyor.
Har qanday jamoada firma xodimlarini markaziy vazifani hal qilishga, hamma narsa bo'ysunadigan maqsadga erishishga intilgan hamfikrlar jamoasiga birlashtirgan aniq va tushunarli maqsad mavjud.
Har bir yapon xodimi o'zi ishlayotgan kompaniya bilan yaqindan tanishadi va o'zining kompaniya uchun muhimligi va ajralmasligiga ishonch hosil qiladi. Yaponlar uchun “kasb” so‘zi mehnat bilan birlashtirilgani bejiz emas, balki amalda ular ishlayotgan tashkilotni (firmani) bildiradi: yapon ishchisi o‘z kasbi haqidagi savolga javoban o‘zi ishlayotgan korxona nomini aytadi.
Yaponiya boshqaruv tizimi xodimning firma bilan identifikatsiyasini kuchaytirishga, uni firma manfaatlari yo'lida qurbonlik darajasiga olib chiqishga intiladi: yapon kompaniyalari xodimlari kamdan-kam hollarda dam olish kuni yoki dam olish kunini olishadi, so'zsiz ortiqcha ish qilishadi, Aks holda ular kompaniyaga etarlicha sodiqlik ko'rsatmaydi, deb ishonib, to'liq haq to'lanadigan ta'tildan foydalanmaslik.
Korxona oldidagi turli xil majburiyatlar bilan bog'langan va turli xil moddiy rag'batlantirishlarni hisobga olgan holda, xodim imtiyozlarning asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta olmaydi yoki boshqalar tomonidan chetda qolib ketishdan, unchalik obro'siz ish joyiga o'tishdan qo'rqib, ish intensivligini pasaytira olmaydi. ish va boshqalar.
Natijada, yapon firmalarida xodimlar almashinuvi deyarli yo'q va statistik ma'lumotlarga ko'ra, avtomobil sanoatida 1000 ishchiga atigi 25 kun ishdan bo'shatish to'g'ri keladi (AQShda 343 kun, ya'ni 14 baravar ko'p).
Har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyati natijalariga bog‘liqligini doimiy ravishda singdirib, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishlardan, jumladan, ijtimoiy maqsadlarda xodimlarga katta miqdorda to‘lovlar to‘lashdan foydalanib, yapon rahbariyati mehnatning yuqori intensivligi va unumdorligiga erishmoqda.
Yapon boshqaruvini tushunish uchun yaponlarning guruhdagi xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. Yaponiyada "kettlebell" tushunchasi mavjud, ya'ni. Shaxsni guruhdagi roli bilan belgilanadigan tegishli xulq-atvor qoidalariga rioya qilishga yo'naltiradigan "sharaf qarzi". Bu qoidalar shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga (oila, maktab, universitet, u ishlayotgan tashkilotning mikroguruhlari) o‘tishi bilan o‘zgaradi.
Shaxs o'zining "sharafli burchini" faqat o'ziga xos, qat'iy belgilangan joyni egallashi ("har birining o'z o'rni bor" Konfutsiy tamoyiliga mos keladi) va guruhga sodiqlik ko'rsatishi mumkin, ya'ni. ularning xulq-atvorini jamoat maqsadlariga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xatti-harakati yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning hissasi bilan baholanadi. guruh faoliyati, uning guruh uchun foydaliligi.
Guruh an'analari yaponlarning guruh ichidagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni istamaslik bilan tavsiflanadi, ammo o'z guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. So'rov natijalariga ko'ra, yaponlarning 70 foizi o'zlarini do'stlarining ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%, Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12%, va Rossiyada - 6%.
Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. qolganlar kabi bo'ling. Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, ammo agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.
Yaponiya boshqaruvining muhim qismi umrbod (yoki uzoq muddatli) ishga qabul qilish tizimi va ish tajribasi... Yaponiyada martaba ko'tarilishi birinchi navbatda yosh va ish stajiga bog'liq, keyin esa boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Ish joyini o'zgartirgan ishchilar ish haqi, nafaqalar va pensiyalar bo'yicha kamsitiladi; ular ikkinchi darajali odamlar hisoblanadi.
Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli - bu turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni mashq qilish va o'z kompaniyasining madhiyasini kuylash bilan boshlashadi. Shundan so‘ng korxonaning barcha xodimlari egallab turgan lavozimidan qat’i nazar, amrlarni o‘qib, devorga osilib, asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga, itoatkorlik, mehnatsevarlik, hayo, shukronalik namoyon bo‘lishga bag‘ishlanadi.
Yaponiya firmalarida har yili "Kompaniya tashkil etilgan kun" nishonlanadi, bu firmalar boshqaruviga tadbirkorlar va xodimlarning "umumiy manfaatlari" g'oyasini amalga oshirish imkonini beradi.
Yapon menejeri uchun faoliyat standarti - ishlab chiqarishda har kuni bo'lish, odamlar bilan doimiy muloqot qilish, yuzaga keladigan barcha muammolarni joyida hal qilish, ishlab chiqarishni yanada takomillashtirish, iqtisodiy samaradorlikni oshirish yo'llari haqida ishchilar va mutaxassislar bilan tizimli suhbatlar. Xodimlarning barcha shikoyatlari, odatda, darhol rahbariyatga javob beradi.
Har kuni ertalab tsex ustalari ishchilarga topshiriq beradilar, kechagi ish natijalarini o'qib beradilar va ishchilarning hol-ahvolini so'rashadi, agar ishchi kasal bo'lsa yoki biror narsadan tashvishlansa, uning qo'lidan kelmasligini bilishadi. yaxshi ishlash uchun.
Yaponiyadagi menejerga, hatto zavod direktoriga ham alohida ofis berilmaydi - hamkasblari bilan birga ular bitta katta xonada joylashgan. ochiq zal bo'limlarsiz, oddiy va eng kerakli mebellar bilan jihozlangan. Bu xodimlarga kompaniya muvaffaqiyati uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi kerak.
Daraja yoki sinfga qarab imtiyozlar, jumladan, alohida ovqatlanish xonalaridan foydalanish uchun imtiyozlar yo'q. Sony korporatsiyasi menejerlari boshqa ishchilar kabi bir xil ko'k kurtkalarda kiyingan; ishlab chiqarishdagi retsessiya davrida ular birinchi navbatda ish haqini kamaytiradi. Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar menejerlar va korporatsiya bilan aloqalarini his qilishadi.
Yaponiya rahbariyati ham xodimlarni yollash, rag'batlantirish va o'qitish uchun muayyan tartib-qoidalardan foydalanadi. O'rta maktab va universitet bitiruvchilarini ishga qabul qilishda ishchilar sulolalarini yaratish rag'batlantiriladi, ya'ni. bolalar va yaqin qarindoshlarni ishga olish kadrlar... Uning tavsiyasi uchun mas'ul bo'lgan firmaning tavsiyasiga ko'ra ishga olish keng qo'llaniladi. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyanoma bo'yicha ishga yollanganlar soni taxminan 45% ni tashkil qiladi.
Yaponiya firmalarida aylanish tartibi ham o'ziga xosdir. Biror kishi butun umri davomida usta bo'lib ishlashi mumkin bo'lgan AQShdan farqli o'laroq, agar bu unga va kompaniyaga mos keladigan bo'lsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq muddat qolishi uning qiziqishini yo'qotishiga olib keladi, deb hisoblashadi. ish, mas'uliyat darajasining pasayishi. Shu sababli, ish joyini almashtirish odatiy holdir va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.
Aylanish chastotasi bir qator holatlarga (yoshi, xizmat muddati, mutaxassisligi va boshqalar) bog'liq va 4 yildan 7 yilgacha bo'lishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 ixtisoslikni o‘zlashtirib, kasb egasiga aylanadi keng profil... Ko'pgina hollarda, bu o'zaro almashish muammosini hal qiladi.
Yaponiya menejmenti ham mehnatga haq to'lash shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ish haqi, birinchi navbatda, ish staji va ish natijalari ko'rsatkichlari bilan belgilanadi. Yirik yapon korporatsiyalari ishchilarga koʻplab qoʻshimcha imtiyozlar beradi: oilaviy nafaqalar, ishga sayohat, tibbiy xizmat, ijtimoiy taʼminot va boshqa ijtimoiy imtiyozlar. Korxonalarning boshqaruv xodimlarining ish haqi kamdan-kam hollarda korxonaga endigina kirgan shogirdning maoshidan 7-8 baravar yuqori bo'ladi.
Yapon firmalarida yaxshi ishchilar uchun nomoddiy (ma’naviy) rag‘batlantirishning butun tizimi qo‘llaniladi: rag‘batlantirish; sovrinlar, qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini berish; xodimning yuqori sifatli ishlashi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; korxona aksiyalarini sotib olishda imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga (shu jumladan, boshqa mamlakatlarga) pullik sayohatlar; ichki nashrda (matbuotda) maxsus maqolalar chop etish; oilali ishchilarning kompaniya hisobidan shahar tashqarisiga sayohatlarini tashkil etish; kompaniya rahbariyati bilan xodimlarning birgalikda ovqatlanishini tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash joylari va boshqalar.
Odamlar va ularning psixologiyasini hisobga olgan holda yapon boshqaruvining o'ziga xos xususiyatlari ijtimoiy maqom va favqulodda sanoat yutuqlariga olib keldi, boshqa ilg'or iqtisodiyotlarda inson resurslarini boshqarishning an'anaviy usullarini yaxshilashga yordam berdi.