Обработка результатов изменений

Обработка результатов изменений
Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организации

1.1 Понятие и сущность изменений в организации
1.2 Инструменты управления в организациях
1.3 Модели управления изменениями, стратегии организационных изменений
Глава 2. Технологии управления изменениями в организации
2.1 Методы организационных изменений
2.2 Основные этапы проведения изменений
2.3 Рекомендации по внедрению изменений в организации
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры – как одного из ее важнейших элементов.
Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Причин отсталости в принципах управления и организации несколько. Основные из них связаны с относительной молодости капиталистической модели построения государства. Отсутствие квалифицированного персонала, понимания структуры управления у руководителей, системы поддержки малого и среднего бизнеса не позволяют развивать организации на должном уровне. Все это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Объект исследования – изменения в организации.
Предмет исследования – управление изменениями в организации.
Цель курсовой работы – изучить технологию управления изменениями в организации.
Согласно поставленной цели, в курсовой работе решаются следующие задачи:
1. Изучить понятие и сущность изменений в организации.
2. Выявить инструменты управления в организациях.
3. Рассмотреть модели управления изменениями – «Теория Е» и «Теория О».
4. Проанализировать методы организационных изменений и основные этапы проведения изменений.
5. Предложить рекомендации по внедрению изменений в организации.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организации

управление менеджмент стратегия новшество
1.1 Понятие и сущность изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К изменениям в организации относятся:
- в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
- в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
- в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
- в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
- в людях – руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты: технологические; структурные; методические; человеческие; психологические; политические; финансовые и другие.
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов ХХ-г века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).
Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.
Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями – как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.
Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату. Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.
Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.
Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды.
При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.2 Инструменты управления в организациях

Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Существенный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый – психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих.
При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:
- все ли силы вами учтены;
- правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;
- правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;
- как можно ослабить или усилить их влияние.
Широко распространенными причинами сопротивления изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например:
- личный интерес – ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;
- неправильное понимание – недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;
- иная оценка ситуации – наличие другой информации;
- низкая способность к изменениям – no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.
Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.
Разновидности движущих сил:
- высокий кадровый потенциал – творчество персонала, самореализация, саморазвитие;
- личный интерес – понимание выгоды от перемен;
- осознание назревшей необходимости перемен – невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.
Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера – преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.
Образование и общение – наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).
Участие и вовлеченность – вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д.
Помощь и поддержка – предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.
Переговоры и соглашения – учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.
Манипуляция и совместный выбор – сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.
Явное и неявное принуждение – действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.
Рассмотрим стратегии осуществления нововведений.
Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:
- директивная – навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
- переговорная – учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
-нормативная – попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
- аналитическая – привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
- ориентированная на действия – реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:
- ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
- положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
- наличие необходимой информации;
- степень риска – должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).