Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å


Download 340.54 Kb.

bet1/5
Sana22.12.2017
Hajmi340.54 Kb.
  1   2   3   4   5

 

Omdømme og omdømmehåndtering i NAV – 

Kan NAV forbedre sitt omdømme ved å 

adoptere strategier for omdømmehåndtering 

fra andre virksomheter?

 

Utarbeidet av kandidatnummer 534 og 524



 

 

Bacheloroppgave i administrasjon og ledelse



 

Høgskolen i Oslo og Akershus, Fakultet for samfunnsfag



 

 

 



 

 

 



Studieåret 2014/2015 

Emnekode: KOSTBACH 

 

 

 Høgskolen har intet ansvar for synspunkter eller innhold i bacheloroppgaven. Fremstillingen 



og synspunktene står utelukkende for studentene sin regning og ansvar. 

 


 

Forord 

Denne oppgaven er skrevet i forbindelse med avslutningen av vår bachelorgrad i 

administrasjon og ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Det har vært en krevende tid

men allikevel spennende og lærerik. Oppgaven er skrevet i samarbeid mellom kandidat 534 

og 524, som begge har bidratt på lik linje. Det har vært en lang prosess, hvor vi har kjent på 

det å samarbeide som en god ting samtidig som det har vært utfordrende. 

Vi er i dag glade for at vi bestemte oss for å være to studenter som skrev oppgaven, dette fordi 

at det har gitt oss en større innsikt i det å kommunisere og samarbeide om en så omfattende 

oppgave. 

Vi vil gjerne takke vår veileder Inger Marie Stigen for god og konstruktiv tilbakemelding, og 

at du alltid har vært tilgjengelig for spørsmål – uansett om det har vært et lite eller stort 

spørsmål. I tillegg vil vi rette en stor takk til alle våre informanter som har stilt opp til 

intervju. Videre vil vi takke de personene som tok seg tid til å lese korrektur. Uten dere hadde 

ikke denne oppgaven blitt til.  

Oslo, mai 2015 

Kandidatene 534 og 524. 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 


 

Innholdsfortegnelse 

1 Innledning ............................................................................................................................................. 3 

2 Virksomheter for sammenligning ......................................................................................................... 4 

2.1 NAV ................................................................................................................................................ 4 

2.2 FINN ............................................................................................................................................... 5 

2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP) ........................................................................................... 7 

3 Teori ...................................................................................................................................................... 8 

3.1 Offentlige versus private virksomheter ......................................................................................... 8 

3.2 Behovet for et godt omdømme ................................................................................................... 10 

3.3 Medias påvirkning på virksomheter ............................................................................................ 12 

3.4 Strategier for et bedret omdømme ............................................................................................. 15 

3.4.1 Strategisk defokusering ........................................................................................................ 15 

3.4.2 Kommunikasjon som strategi ............................................................................................... 17 

3.4.3 Samfunnsansvar som strategi .............................................................................................. 19 

3.4.4 Innovasjon som strategi ....................................................................................................... 21 

3.4.5 Forventninger til analysen oppsummert .............................................................................. 24 

4 Metode ............................................................................................................................................... 25 

4.1 Valg av metode ............................................................................................................................ 25 

4.2 Rekruttering av informanter og forskningsdesign....................................................................... 26 

4.3 Reliabilitet og validitet ................................................................................................................. 27 

4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD) ................................................ 27 

5 Analyse ............................................................................................................................................... 28 

5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler de omdømmet sitt? .. 28 

5.2 Hvor påvirket blir virksomhetene av media, og hvilke strategier benyttes for å håndtere media?

 ........................................................................................................................................................... 31 

5.3 Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene? ............................................... 34 

6 Avsluttende drøfting........................................................................................................................... 37 

6.1 Funn i hovedtrekk ........................................................................................................................ 37 

6.2 Har NAV noe å lære, og i så fall hvorfor? .................................................................................... 39 

6.3 Refleksjon over styrker og svakheter .......................................................................................... 40 

8 Vedlegg ............................................................................................................................................... 43 

8.1 Hovedintervjuguide ..................................................................................................................... 43 


 

1 Innledning 

Temaet for vår bacheloroppgave er omdømme og omdømmehåndtering med fokus på NAV 

sammenlignet med andre virksomheter. Dette er et svært aktuelt tema da virksomheter, både 

offentlige og private, streber etter å tilfredsstille sine brukere/kunder og interessenter. 

Omdømme defineres som: «(…) omgivelsenes oppfatninger av en organisasjon over tid» 

(Brønn og Ihlen 2009, 14). Det vil si at omgivelsene kontinuerlig er med på både å vurdere og 

å bestemme hva en virksomhet sitt omdømme skal «være». I følge Røvik (2007) er 

omdømmehåndtering: «å planmessig vise utad hvem man er som organisasjon, hva man er og 

hva man står for, slik at omgivelsenes oppfatninger av tillit til organisasjonen styrkes» (Røvik 

2007, 196). En strategi for omdømmehåndtering kan bidra til at virksomheter oppnår et godt 

omdømme i omgivelsene. Her kan det imidlertid oppstå et «strategic gap» (strategisk 

defokusering). Det vil si at virksomheten ikke er i stand til å holde tritt med de stadig 

skiftende omgivelsene. Temaet vi har valgt er ikke noe nytt, det er skrevet utallige oppgaver 

om NAV og omdømme. Allikevel ser vi på vår vinkling av tematikken som ny fordi vi har 

valgt å sammenligne NAV med andre virksomheter. 

På bakgrunn av temaet vi har valgt har vi kommet frem til følgende problemstilling: «Kan 



NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier for omdømmehåndtering fra andre 

virksomheter?» Mer presist skal vi undersøke om NAV kan lære fra andre virksomheter når 

det gjelder omdømmehåndtering. Da NAV er en virksomhet i offentlig sektor har vi valgt ut 

én virksomhet i privat sektor og én virksomhet i skjæringspunktet mellom offentlig og privat 

sektor. Slik vi ser det kan vår problemstilling ha fire utfall: 1) ja, NAV kan forbedre sitt 



omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 

2) nei, NAV kan ikke forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende 



omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 3) nei, det er andre virksomheter som kan lære 

av NAV sine strategier vedrørende omdømmehåndtering eller 4) NAV og andre virksomheter 

har mulighet til å adoptere hverandre sine strategier vedrørende omdømmehåndtering. For at 

en eventuell adopsjon skal være mulig bør skillet mellom offentlige og private virksomheter 

være tilnærmet ikke-eksisterende.  

For å besvare problemstillingen har vi utarbeidet fire underspørsmål: 

1.

 

Har NAV et behov for et godt omdømme på lik linje med andre virksomheter? 



2.

 

Hvilken påvirkning har media for NAVs omdømme sammenlignet med andre 



virksomheter? 

 

3.



 

Hvilke strategier bruker NAV sammenlignet med andre virksomheter? 

4.

 



Hvorfor kan NAV lære eventuelt ikke lære fra andre virksomheter? 

 

I oppgaven vil vi først presentere virksomhetene vi har valgt for sammenligning; kort om 



historien til hver enkelt virksomhet, hvorfor vi har valgt de og hvilken betydning de har for 

vår oppgave. Videre vil vi ta for oss om det er et skille mellom offentlige og private 

virksomheter. I tillegg til dette skal vi se på behovet for et godt omdømme, medias påvirkning 

på virksomhetene og strategier for et bedret omdømme. I punktet strategier for et bedret 

omdømme vil vi se på hvor høyt eller lavt behov virksomhetene har for de ulike strategiene. 

Dernest gjør vi rede for valg av metode, fremgangsmåte ved valg av informanter med mer. I 

analysen skal vi undersøke om våre antakelser utledet fra teori blir støttet i datamaterialet vi 

har samlet inn. Her har vi valgt å presentere empiri og analyse sammen. Det er her svarene på 

de fire underspørsmålene og den drøftende delen av problemstillingen kommer til syne. 

Avslutningsvis skal vi presentere vår konklusjon, og om mulig komme frem til et «svar» på 

vår problemstilling. 

2 Virksomheter for sammenligning 

2.1 NAV 

NAV ble etablert i 2006. Etableringen av NAV var et resultat av NAV-reformen hvor 

sosialtjenesten, Aetat og trygdeetaten ble slått sammen til én etat. NAV-reformen er den 

største forvaltningsreformen som noensinne er gjennomført i Norge. Formålet til reformen var 

å gjøre det enklere for brukere i den forstand at i stedet for å forholde seg til tre ulike etater 

skulle de nå forholde seg til kun én etat. En slik sammenslåing ville føre til at målene ville bli 

nådd på en bedre og mer moderne måte enn hva det hadde blitt gjort tidligere. Disse målene 

lød som følger: 1) flere i arbeid og aktivitet, færre på stønad, 2) enklere for brukerne og 



tilpasset brukernes behov og 3) en helhetlig og effektiv arbeids- og velferdsforvaltning.

1

 



NAV-reformen har gjennom flere år blitt evaluert. Målet med evalueringen har vært å 

undersøke om NAV har nådd sine mål som er nedfelt i NAV-reformen, og hvilken effekt den 

har hatt.

2

 



                                                           

1

 



https://www.regjeringen.no/nb/tema/pensjon-trygd-og-sosiale-tjenester/nav-reformen/Bakgrunnen-for-NAV-

reformen/id606533/

, nedlastet 9.3.2015

 

2



 

https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Evaluering+av+NAV-

reformen.351740.cms

, nedlastet 9.3.2015

 


 

Fra vugge til grav er et begrep som ofte benyttes for å vise hvor stor og omfattende NAV er.



3

 

Man kan nesten fastslå det faktum at alle har, har hatt eller kommer til å ha et forhold til NAV 



i løpet av livet. NAV forvalter så mye som 1/3 av statsbudsjettet, og har ca. 19 000 ansatte.

4

 



Ikke bare skal de forvalte, men og yte service ovenfor samfunnet og den enkelte bruker. I 

skjæringspunktet mellom det å forvalte og det å yte service kan det oppstå misnøye blant 

brukerne til NAV; eksempelvis hvis en bruker ikke oppfyller kravene som er nødvendig for å 

ha rett til en type stønad. NAV har et regelverk de må forholde seg til samtidig som de skal 

yte god service. NAVs visjon er «vi gir mennesker muligheter», og deres verdier er «tydelig, 

til stede og løsningsdyktige».

5

 



Grunnen til at vi har valgt ut NAV som vår «hovedvirksomhet» er først og fremst fordi det 

publiseres utallige artikler av negativ art om NAV i media. Spørsmålene vi har stilt oss selv er 

om dette er noe som stemmer med oppfatningene den generelle befolkningen og brukerne har, 

og om dette er noe NAV har «fortjent». I 2010 havnet NAV på siste plass i RepTrak 

Offentlig. Dette var en måling som kartla omdømmet til 50 norske offentlige virksomheter.

6

 



Men i følge en undersøkelse gjennomført av Ipsos MMI er hele seks av ti fornøyd med 

behandlingen de har fått av NAV tross NAVs dårlige omdømme (VG 2014).

7

 På den andre 



siden mener man at omdømmet til NAV ikke skal bestemmes av befolkningen eller pressen 

(Aftenposten 2013)

8

 Dette kan gi en indikator på at media bevisst velger å vinkle NAV 



negativt. For det andre er NAV en spennende virksomhet å studere fordi de har en stor 

innvirkning når det gjelder brukernes liv. Sist, men ikke minst, så er NAV en organisasjon vi 

har hatt et forhold til gjennom store deler av bachelorutdanningen gjennom pensum. 

2.2 FINN 

På midten av 90-tallet opplevde regionavisene som Aftenposten, at nettsider som 

Eiendomsnett og Stepstone posisjonerte seg sterkt innenfor rubrikkmarkedet. Regionavisene 

dannet derfor en allianse og etablerte vis@visen som fortsatte å utvikle seg til finn.no slik vi 

kjenner det i dag. FINNs visjon er «sammen skaper vi verdens beste markedsplass» som de 

videre utdyper som «mulighetenes marked», og deres verdier er «sult, presisjon, takhøyde og 

                                                           

3

 



http://www.bt.no/meninger/kommentar/Fra-vugge-til-grav-med-Nav-2535409.html

, nedlastet 7.5.2015 

4

 

https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Organisering+av+NAV



, nedlastet 9.3.2015

 

5



 

https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Visjon+og+verdier.358922.cms

nedlastet 6.5.2015 



6

 

http://www.forbrukerombudet.no/asset/3928/1/3928_1.pdf



, nedlastet 13.5.15 

7

 



http://www.vg.no/nyheter/innenriks/nav/brukere-fornoeyd-med-nav-tross-daarlig-omdoemme/a/23289973/

nedlastet 12.3.2015 



8

 

http://www.aftenposten.no/meninger/Nav-skal-forbedre_-ikke-sensurere-7301389.html



, nedlastet 12.3.2015

 


 

humør».

9

 Målet var å kunne tilby nordmenn i landet annonser på ett sted, på én nettside. FINN 



jobbet iherdig for å lære nordmenn at deres hjemmeside var stedet å finne det du trengte for å 

få det livet du ønsket. Nettstedet begynte å vokse, og etter 1999 har finn.no hatt 22 000 

annonser innen bil, eiendom og ledige stillinger. FINN fortsatte å utvikle nettstedet samtidig 

som de hadde oversikt over fremdriften. Det ble blant annet opprettet et stort speedometer 

som viste antall daglige brukere av finn.no.

10

 



Neste steget for FINN var å konkurrere med OXL som var Norges største nettsted for online 

auksjon. FINN ble større innenfor eiendom, bil og ledige stillinger. I 2003 hadde FINN 2 300 

objekter for salg sammenlignet med OXL sine 12 000. Grunnleggerne identifiserte norske 

samlere og fant ut at det norske folk var redde for å vise sine naboer at de solgte sin sofa i 

stedet for å kaste den. Sammen med et reklamebyrå kom de opp med et konsept som man til 

denne dag mener er en av de viktigste årsakene til FINNs suksess; FINN-mannen. Skuespiller 

Finn Nordrum ble skapt av FINN for å være en frontfigur for deres markedsføringstiltak når 

det gjaldt å redusere frykten rundt det å selge eiendeler man ikke benyttet seg av lenger. 

Ansiktet til Finn Nordrum skulle gi nordmenn et ansikt de kunne forholde seg til når de skulle 

legge ting ut for salg. Ved utgangen av 2006 fortsatte FINN å vokse; det hadde blitt lagt ut 1,6 

millioner annonser på nettstedet samme år og i gjennomsnitt brukte hver nordmann 6,3 timer 

inne på finn.no.

11

 

Av virksomhetene vi studerer i denne oppgaven er FINN den yngste virksomheten samt at de 



har færrest ansatte. Siden FINNs begynnelse har de rukket å opparbeide seg et godt 

omdømme og samtidig prestert å bygge seg en sterk merkevare. Fokuset er fortsatt på 

kundene og dette har vist seg å være lønnsomt. Våren 2015 ble FINN kåret til den 

virksomheten som har Norges beste omdømme.

12

 I tillegg til dette har FINN blitt kåret til 



Norges beste arbeidsplass i henholdsvis 2011 og 2012 samt at de har ligget blant topp ti på 

listen helt siden 2006. Denne kåringen er utarbeidet av Great Place To Work.

13

 Great Place To 



Work er en verdensomspennende undersøkelse som gjennomføres i mange land. Følgelig er 

undersøkelsen viden kjent og alle de store mediene i Norge følger spent med når 

undersøkelsens resultater offentliggjøres i februar hvert år. Denne medieomtalen i 

kombinasjon med høy aktivitet i sosiale medier når ansatte «deler» virksomhetens resultater 

                                                           

9

 



http://hjemmehos.finn.no/no/om_oss/litt_fakta/

, nedlastet 12.5.15 

10

 

http://hjemmehos.finn.no/no/om_oss/historien_var/



, nedlastet 2.3.15 

11

 Ibid 



12

 

http://www.apeland.no/finn-no-har-norges-beste-omdomme/



, nedlastet 3.5.15

 

13



 

http://www.greatplacetowork.no/de-beste-arbeidsplassene/norges-beste-arbeidsplasser

, nedlastet 3.5.15

  


 

gjør at undersøkelsens topp ti liste når frem til mange mennesker. Dette gir grunn til å tro at 



FINNs gjentatte topplasseringer har hatt en svært positiv effekt på deres omdømme. Dette 

gjelder både for interessenter og utenforstående som ikke har kjennskap til FINN, samt for 

potensielle fremtidige medarbeidere, og ikke minst internt i organisasjonen hvor de ansatte er 

stolte av det de er en del av. Det var nettopp dette samt at de er en privat virksomhet som fikk 

oss til å velge FINN. 

2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP) 

KLP er Norges største livsforsikringsselskap og har en forvaltningskapital på 490 milliarder 

kroner. De leverer tjenester innenfor pensjon, finans og forsikring til kommuner og 

fylkeskommuner, helseforetak og til virksomheter i både offentlig og privat sektor, og til 

deres ansatte.

14

 Verdiene som KLP står for er «åpen, tydelig, ansvarlig og engasjert». 



Visjonen deres er at «KLP skal være den beste partner for dagene som kommer».

15

  



KLP ble stiftet i 1949 av fellesstyret for Byforbundet og Herredsforbundet. Formålet til KLP 

var å tilby tjenestepensjon til kommuneansatte. De så på luksusen i de store bykommunene 

som et problem fordi de små landkommunene ikke hadde de samme mulighetene når det 

gjaldt pensjon. Innføringen av folketrygden i 1967 førte til at den kommunale og statlige 

tjenestepensjonen ble samordnet med folketrygden. Gjennom 60-tallet vokste KLP seg større 

og sterkere.

16

  

I nyere tid endret KLP konkurransebildet og medlemssatsningen. Konkurransebildet har ført 



til at KLP har fått en sterkere posisjon i markedet når det gjelder virksomhet knyttet til 

offentlig tjenestepensjon. Medlemssatsningen har gått ut på å utarbeide gode tilbud til 

medlemmene innenfor skadeforsikring, banktjenester og fond. På bakgrunn av 

medlemssatsningen har KLP et formål om å tilby gode produkter og tjenester. Dette er for å 

styrke arbeidsgivernes evne til både å beholde og å tiltrekke seg ønsket arbeidskraft. På den 

andre siden skal denne satsningen bidra til god lønnsomhet. For å få til dette har KLP satt 

større fokus på skadeforsikring, private tjenestepensjoner, banktjenester og fondsforvaltning. 

Dette har bidratt til økt konkurranse samtidig som de har hatt en vekst i sine datterselskaper 

samt at produktene de tilbyr er konkurransedyktige både på pris og innhold. Dette vises igjen 

på rangeringen i Finansportalen og i andre undersøkelser.

17

 Finansportalen gir forbrukere 



                                                           

14

 



https://www.klp.no/om-klp/fakta

, nedlastet 3.5.2015

 

15

 



https://www.klp.no/om-klp/fakta/organisasjon/visjon-og-verdier-1.12355

, nedlastet 3.5.2015

 

16

 



https://www.klp.no/om-klp/fakta/historie

, nedlastet 3.5.2015

 

17

 Ibid 



 

mulighet til å sammenligne ulike tilbud innenfor bank, forsikring, investering og 



pengeoverføringstjenester til utlandet. Et eksempel på dette kan være innskuddsrente hvor 

KLP kommer best ut for medlemmer som har en innskuddsrente på 2,4 %.

18

 Fra 2011



19

 og til 


2014

20

 har KLP deltatt i EPSIs undersøkelse vedrørende kundetilfredshet når det gjelder 



skadeforsikring i ulike virksomheter, her har KLP kommet best ut. KLP har ikke, så vidt vi 

vet, vært med i samme eller lignende omdømmemålinger slik som NAV og FINN har. 

Hovedgrunnen til at vi valgte å se nærmere på KLP er fordi dette er en virksomhet som ligger 

i skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor. KLP må forholde seg både til offentlig 

sektor og til privat sektor. Ved å sammenligne en offentlig, en privat og en hybrid

21

 



virksomhet gir dette oss et bedre grunnlag for våre antakelser sammen med teori. I tillegg til 

at KLP er en hybrid virksomhet er de også sjeldent omtalt negativt i media slik som NAV ofte 

er. Det vil da være interessant for oss å undersøke hva som kan være årsaken til dette.  



Do'stlaringiz bilan baham:
  1   2   3   4   5


Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©fayllar.org 2017
ma'muriyatiga murojaat qiling