Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å
Download 340.54 Kb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- Innholdsfortegnelse
- 1 Innledning
- 2 Virksomheter for sammenligning 2.1 NAV
- 2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP)
Omdømme og omdømmehåndtering i NAV – Kan NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier for omdømmehåndtering fra andre virksomheter?
Utarbeidet av kandidatnummer 534 og 524
Bacheloroppgave i administrasjon og ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus, Fakultet for samfunnsfag
Studieåret 2014/2015 Emnekode: KOSTBACH
og synspunktene står utelukkende for studentene sin regning og ansvar.
1
Denne oppgaven er skrevet i forbindelse med avslutningen av vår bachelorgrad i administrasjon og ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Det har vært en krevende tid, men allikevel spennende og lærerik. Oppgaven er skrevet i samarbeid mellom kandidat 534 og 524, som begge har bidratt på lik linje. Det har vært en lang prosess, hvor vi har kjent på det å samarbeide som en god ting samtidig som det har vært utfordrende. Vi er i dag glade for at vi bestemte oss for å være to studenter som skrev oppgaven, dette fordi at det har gitt oss en større innsikt i det å kommunisere og samarbeide om en så omfattende oppgave. Vi vil gjerne takke vår veileder Inger Marie Stigen for god og konstruktiv tilbakemelding, og at du alltid har vært tilgjengelig for spørsmål – uansett om det har vært et lite eller stort spørsmål. I tillegg vil vi rette en stor takk til alle våre informanter som har stilt opp til intervju. Videre vil vi takke de personene som tok seg tid til å lese korrektur. Uten dere hadde ikke denne oppgaven blitt til. Oslo, mai 2015 Kandidatene 534 og 524.
2
1 Innledning ............................................................................................................................................. 3 2 Virksomheter for sammenligning ......................................................................................................... 4 2.1 NAV ................................................................................................................................................ 4 2.2 FINN ............................................................................................................................................... 5 2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP) ........................................................................................... 7 3 Teori ...................................................................................................................................................... 8 3.1 Offentlige versus private virksomheter ......................................................................................... 8 3.2 Behovet for et godt omdømme ................................................................................................... 10 3.3 Medias påvirkning på virksomheter ............................................................................................ 12 3.4 Strategier for et bedret omdømme ............................................................................................. 15 3.4.1 Strategisk defokusering ........................................................................................................ 15 3.4.2 Kommunikasjon som strategi ............................................................................................... 17 3.4.3 Samfunnsansvar som strategi .............................................................................................. 19 3.4.4 Innovasjon som strategi ....................................................................................................... 21 3.4.5 Forventninger til analysen oppsummert .............................................................................. 24 4 Metode ............................................................................................................................................... 25 4.1 Valg av metode ............................................................................................................................ 25 4.2 Rekruttering av informanter og forskningsdesign....................................................................... 26 4.3 Reliabilitet og validitet ................................................................................................................. 27 4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD) ................................................ 27 5 Analyse ............................................................................................................................................... 28 5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler de omdømmet sitt? .. 28 5.2 Hvor påvirket blir virksomhetene av media, og hvilke strategier benyttes for å håndtere media? ........................................................................................................................................................... 31 5.3 Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene? ............................................... 34 6 Avsluttende drøfting........................................................................................................................... 37 6.1 Funn i hovedtrekk ........................................................................................................................ 37 6.2 Har NAV noe å lære, og i så fall hvorfor? .................................................................................... 39 6.3 Refleksjon over styrker og svakheter .......................................................................................... 40 8 Vedlegg ............................................................................................................................................... 43 8.1 Hovedintervjuguide ..................................................................................................................... 43
3
Temaet for vår bacheloroppgave er omdømme og omdømmehåndtering med fokus på NAV sammenlignet med andre virksomheter. Dette er et svært aktuelt tema da virksomheter, både offentlige og private, streber etter å tilfredsstille sine brukere/kunder og interessenter. Omdømme defineres som: «(…) omgivelsenes oppfatninger av en organisasjon over tid» (Brønn og Ihlen 2009, 14). Det vil si at omgivelsene kontinuerlig er med på både å vurdere og å bestemme hva en virksomhet sitt omdømme skal «være». I følge Røvik (2007) er omdømmehåndtering: «å planmessig vise utad hvem man er som organisasjon, hva man er og
2007, 196). En strategi for omdømmehåndtering kan bidra til at virksomheter oppnår et godt omdømme i omgivelsene. Her kan det imidlertid oppstå et «strategic gap» (strategisk defokusering). Det vil si at virksomheten ikke er i stand til å holde tritt med de stadig skiftende omgivelsene. Temaet vi har valgt er ikke noe nytt, det er skrevet utallige oppgaver om NAV og omdømme. Allikevel ser vi på vår vinkling av tematikken som ny fordi vi har valgt å sammenligne NAV med andre virksomheter. På bakgrunn av temaet vi har valgt har vi kommet frem til følgende problemstilling: «Kan NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier for omdømmehåndtering fra andre virksomheter?» Mer presist skal vi undersøke om NAV kan lære fra andre virksomheter når det gjelder omdømmehåndtering. Da NAV er en virksomhet i offentlig sektor har vi valgt ut én virksomhet i privat sektor og én virksomhet i skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor. Slik vi ser det kan vår problemstilling ha fire utfall: 1) ja, NAV kan forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 2) nei, NAV kan ikke forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 3) nei, det er andre virksomheter som kan lære av NAV sine strategier vedrørende omdømmehåndtering eller 4) NAV og andre virksomheter har mulighet til å adoptere hverandre sine strategier vedrørende omdømmehåndtering. For at en eventuell adopsjon skal være mulig bør skillet mellom offentlige og private virksomheter være tilnærmet ikke-eksisterende. For å besvare problemstillingen har vi utarbeidet fire underspørsmål: 1.
2.
virksomheter? 4
3. Hvilke strategier bruker NAV sammenlignet med andre virksomheter? 4.
Hvorfor kan NAV lære eventuelt ikke lære fra andre virksomheter?
I oppgaven vil vi først presentere virksomhetene vi har valgt for sammenligning; kort om historien til hver enkelt virksomhet, hvorfor vi har valgt de og hvilken betydning de har for vår oppgave. Videre vil vi ta for oss om det er et skille mellom offentlige og private virksomheter. I tillegg til dette skal vi se på behovet for et godt omdømme, medias påvirkning på virksomhetene og strategier for et bedret omdømme. I punktet strategier for et bedret omdømme vil vi se på hvor høyt eller lavt behov virksomhetene har for de ulike strategiene. Dernest gjør vi rede for valg av metode, fremgangsmåte ved valg av informanter med mer. I analysen skal vi undersøke om våre antakelser utledet fra teori blir støttet i datamaterialet vi har samlet inn. Her har vi valgt å presentere empiri og analyse sammen. Det er her svarene på de fire underspørsmålene og den drøftende delen av problemstillingen kommer til syne. Avslutningsvis skal vi presentere vår konklusjon, og om mulig komme frem til et «svar» på vår problemstilling.
NAV ble etablert i 2006. Etableringen av NAV var et resultat av NAV-reformen hvor sosialtjenesten, Aetat og trygdeetaten ble slått sammen til én etat. NAV-reformen er den største forvaltningsreformen som noensinne er gjennomført i Norge. Formålet til reformen var å gjøre det enklere for brukere i den forstand at i stedet for å forholde seg til tre ulike etater skulle de nå forholde seg til kun én etat. En slik sammenslåing ville føre til at målene ville bli nådd på en bedre og mer moderne måte enn hva det hadde blitt gjort tidligere. Disse målene lød som følger: 1) flere i arbeid og aktivitet, færre på stønad, 2) enklere for brukerne og tilpasset brukernes behov og 3) en helhetlig og effektiv arbeids- og velferdsforvaltning. 1
NAV-reformen har gjennom flere år blitt evaluert. Målet med evalueringen har vært å undersøke om NAV har nådd sine mål som er nedfelt i NAV-reformen, og hvilken effekt den har hatt. 2
1
https://www.regjeringen.no/nb/tema/pensjon-trygd-og-sosiale-tjenester/nav-reformen/Bakgrunnen-for-NAV- reformen/id606533/ , nedlastet 9.3.2015
2 https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Evaluering+av+NAV- reformen.351740.cms , nedlastet 9.3.2015
5
Fra vugge til grav er et begrep som ofte benyttes for å vise hvor stor og omfattende NAV er. 3
Man kan nesten fastslå det faktum at alle har, har hatt eller kommer til å ha et forhold til NAV i løpet av livet. NAV forvalter så mye som 1/3 av statsbudsjettet, og har ca. 19 000 ansatte. 4
Ikke bare skal de forvalte, men og yte service ovenfor samfunnet og den enkelte bruker. I skjæringspunktet mellom det å forvalte og det å yte service kan det oppstå misnøye blant brukerne til NAV; eksempelvis hvis en bruker ikke oppfyller kravene som er nødvendig for å ha rett til en type stønad. NAV har et regelverk de må forholde seg til samtidig som de skal yte god service. NAVs visjon er «vi gir mennesker muligheter», og deres verdier er «tydelig,
5
Grunnen til at vi har valgt ut NAV som vår «hovedvirksomhet» er først og fremst fordi det publiseres utallige artikler av negativ art om NAV i media. Spørsmålene vi har stilt oss selv er om dette er noe som stemmer med oppfatningene den generelle befolkningen og brukerne har, og om dette er noe NAV har «fortjent». I 2010 havnet NAV på siste plass i RepTrak Offentlig. Dette var en måling som kartla omdømmet til 50 norske offentlige virksomheter. 6
Men i følge en undersøkelse gjennomført av Ipsos MMI er hele seks av ti fornøyd med behandlingen de har fått av NAV tross NAVs dårlige omdømme (VG 2014). 7 På den andre siden mener man at omdømmet til NAV ikke skal bestemmes av befolkningen eller pressen (Aftenposten 2013) 8 Dette kan gi en indikator på at media bevisst velger å vinkle NAV negativt. For det andre er NAV en spennende virksomhet å studere fordi de har en stor innvirkning når det gjelder brukernes liv. Sist, men ikke minst, så er NAV en organisasjon vi har hatt et forhold til gjennom store deler av bachelorutdanningen gjennom pensum.
På midten av 90-tallet opplevde regionavisene som Aftenposten, at nettsider som Eiendomsnett og Stepstone posisjonerte seg sterkt innenfor rubrikkmarkedet. Regionavisene dannet derfor en allianse og etablerte vis@visen som fortsatte å utvikle seg til finn.no slik vi kjenner det i dag. FINNs visjon er «sammen skaper vi verdens beste markedsplass» som de videre utdyper som «mulighetenes marked», og deres verdier er «sult, presisjon, takhøyde og
3
http://www.bt.no/meninger/kommentar/Fra-vugge-til-grav-med-Nav-2535409.html , nedlastet 7.5.2015 4
, nedlastet 9.3.2015
5 https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Visjon+og+verdier.358922.cms , nedlastet 6.5.2015 6
http://www.forbrukerombudet.no/asset/3928/1/3928_1.pdf , nedlastet 13.5.15 7
http://www.vg.no/nyheter/innenriks/nav/brukere-fornoeyd-med-nav-tross-daarlig-omdoemme/a/23289973/ , nedlastet 12.3.2015 8
http://www.aftenposten.no/meninger/Nav-skal-forbedre_-ikke-sensurere-7301389.html , nedlastet 12.3.2015
6
9 Målet var å kunne tilby nordmenn i landet annonser på ett sted, på én nettside. FINN jobbet iherdig for å lære nordmenn at deres hjemmeside var stedet å finne det du trengte for å få det livet du ønsket. Nettstedet begynte å vokse, og etter 1999 har finn.no hatt 22 000 annonser innen bil, eiendom og ledige stillinger. FINN fortsatte å utvikle nettstedet samtidig som de hadde oversikt over fremdriften. Det ble blant annet opprettet et stort speedometer som viste antall daglige brukere av finn.no. 10
Neste steget for FINN var å konkurrere med OXL som var Norges største nettsted for online auksjon. FINN ble større innenfor eiendom, bil og ledige stillinger. I 2003 hadde FINN 2 300 objekter for salg sammenlignet med OXL sine 12 000. Grunnleggerne identifiserte norske samlere og fant ut at det norske folk var redde for å vise sine naboer at de solgte sin sofa i stedet for å kaste den. Sammen med et reklamebyrå kom de opp med et konsept som man til denne dag mener er en av de viktigste årsakene til FINNs suksess; FINN-mannen. Skuespiller Finn Nordrum ble skapt av FINN for å være en frontfigur for deres markedsføringstiltak når det gjaldt å redusere frykten rundt det å selge eiendeler man ikke benyttet seg av lenger. Ansiktet til Finn Nordrum skulle gi nordmenn et ansikt de kunne forholde seg til når de skulle legge ting ut for salg. Ved utgangen av 2006 fortsatte FINN å vokse; det hadde blitt lagt ut 1,6 millioner annonser på nettstedet samme år og i gjennomsnitt brukte hver nordmann 6,3 timer inne på finn.no. 11
har færrest ansatte. Siden FINNs begynnelse har de rukket å opparbeide seg et godt omdømme og samtidig prestert å bygge seg en sterk merkevare. Fokuset er fortsatt på kundene og dette har vist seg å være lønnsomt. Våren 2015 ble FINN kåret til den virksomheten som har Norges beste omdømme. 12 I tillegg til dette har FINN blitt kåret til Norges beste arbeidsplass i henholdsvis 2011 og 2012 samt at de har ligget blant topp ti på listen helt siden 2006. Denne kåringen er utarbeidet av Great Place To Work. 13 Great Place To Work er en verdensomspennende undersøkelse som gjennomføres i mange land. Følgelig er undersøkelsen viden kjent og alle de store mediene i Norge følger spent med når undersøkelsens resultater offentliggjøres i februar hvert år. Denne medieomtalen i kombinasjon med høy aktivitet i sosiale medier når ansatte «deler» virksomhetens resultater
9
http://hjemmehos.finn.no/no/om_oss/litt_fakta/ , nedlastet 12.5.15 10
, nedlastet 2.3.15 11 Ibid 12
http://www.apeland.no/finn-no-har-norges-beste-omdomme/ , nedlastet 3.5.15
13 http://www.greatplacetowork.no/de-beste-arbeidsplassene/norges-beste-arbeidsplasser , nedlastet 3.5.15
7
gjør at undersøkelsens topp ti liste når frem til mange mennesker. Dette gir grunn til å tro at FINNs gjentatte topplasseringer har hatt en svært positiv effekt på deres omdømme. Dette gjelder både for interessenter og utenforstående som ikke har kjennskap til FINN, samt for potensielle fremtidige medarbeidere, og ikke minst internt i organisasjonen hvor de ansatte er stolte av det de er en del av. Det var nettopp dette samt at de er en privat virksomhet som fikk oss til å velge FINN.
KLP er Norges største livsforsikringsselskap og har en forvaltningskapital på 490 milliarder kroner. De leverer tjenester innenfor pensjon, finans og forsikring til kommuner og fylkeskommuner, helseforetak og til virksomheter i både offentlig og privat sektor, og til deres ansatte. 14 Verdiene som KLP står for er «åpen, tydelig, ansvarlig og engasjert». Visjonen deres er at «KLP skal være den beste partner for dagene som kommer». 15
KLP ble stiftet i 1949 av fellesstyret for Byforbundet og Herredsforbundet. Formålet til KLP var å tilby tjenestepensjon til kommuneansatte. De så på luksusen i de store bykommunene som et problem fordi de små landkommunene ikke hadde de samme mulighetene når det gjaldt pensjon. Innføringen av folketrygden i 1967 førte til at den kommunale og statlige tjenestepensjonen ble samordnet med folketrygden. Gjennom 60-tallet vokste KLP seg større og sterkere. 16
til at KLP har fått en sterkere posisjon i markedet når det gjelder virksomhet knyttet til offentlig tjenestepensjon. Medlemssatsningen har gått ut på å utarbeide gode tilbud til medlemmene innenfor skadeforsikring, banktjenester og fond. På bakgrunn av medlemssatsningen har KLP et formål om å tilby gode produkter og tjenester. Dette er for å styrke arbeidsgivernes evne til både å beholde og å tiltrekke seg ønsket arbeidskraft. På den andre siden skal denne satsningen bidra til god lønnsomhet. For å få til dette har KLP satt større fokus på skadeforsikring, private tjenestepensjoner, banktjenester og fondsforvaltning. Dette har bidratt til økt konkurranse samtidig som de har hatt en vekst i sine datterselskaper samt at produktene de tilbyr er konkurransedyktige både på pris og innhold. Dette vises igjen på rangeringen i Finansportalen og i andre undersøkelser. 17 Finansportalen gir forbrukere 14
https://www.klp.no/om-klp/fakta , nedlastet 3.5.2015
15
https://www.klp.no/om-klp/fakta/organisasjon/visjon-og-verdier-1.12355 , nedlastet 3.5.2015
16
https://www.klp.no/om-klp/fakta/historie , nedlastet 3.5.2015
17
8
mulighet til å sammenligne ulike tilbud innenfor bank, forsikring, investering og pengeoverføringstjenester til utlandet. Et eksempel på dette kan være innskuddsrente hvor KLP kommer best ut for medlemmer som har en innskuddsrente på 2,4 %. 18 Fra 2011 19 og til
2014 20 har KLP deltatt i EPSIs undersøkelse vedrørende kundetilfredshet når det gjelder skadeforsikring i ulike virksomheter, her har KLP kommet best ut. KLP har ikke, så vidt vi vet, vært med i samme eller lignende omdømmemålinger slik som NAV og FINN har. Hovedgrunnen til at vi valgte å se nærmere på KLP er fordi dette er en virksomhet som ligger i skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor. KLP må forholde seg både til offentlig sektor og til privat sektor. Ved å sammenligne en offentlig, en privat og en hybrid 21
virksomhet gir dette oss et bedre grunnlag for våre antakelser sammen med teori. I tillegg til at KLP er en hybrid virksomhet er de også sjeldent omtalt negativt i media slik som NAV ofte er. Det vil da være interessant for oss å undersøke hva som kan være årsaken til dette.
Download 340.54 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: |
ma'muriyatiga murojaat qiling