Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å

3 Teori 

3.1 Offentlige versus private virksomheter 

Innledningsvis nevnte vi at for at en eventuell adopsjon for omdømmehåndtering skal være 

mulig bør skillet mellom offentlige og private virksomheter være tilnærmet ikke-eksisterende. 

Er det et skille mellom offentlig og privat sektor? Dette er essensielt å avklare med tanke på 

vår problemstilling. For at en offentlig organisasjon som NAV skal være kapabel til å 

adoptere strategier innenfor omdømmehåndtering fra andre virksomheter, som FINN og KLP, 

er det avgjørende at det ikke er et skille. Et klart og tydelig skille trenger det nødvendigvis 

ikke å være, men skillet bør være minimalt. Hvis skillet er minimalt er det mulighet for at 

NAV kan adoptere strategier for omdømmehåndtering utarbeidet av andre type virksomheter. 

Et av argumentene for at dette er mulig er New Public Management. Dette er en internasjonal 

reformbølge som fikk sitt inntog i offentlig sektor i Europa og de nordiske landene på 1980- 

og 1990-tallet. Bakgrunnen for reformen er at offentlig sektor har et «problem». På den ene 

siden mener man at de som er ansatt i offentlig sektor er problemet fordi de er utgiftsdrivende. 

På den andre siden mener man at problemet består av at det offentlige ikke har evne til å være 

                                                           

18

 Korrespondanse med en informant i KLP, 7.5.2015 

19

 

http://www.epsi-norway.org/images/stories/reports/Insurance/Presseinformasjon_Forsikring_2013_Norge.pdf

, 

nedlastet 8.5.2015

 

20

 

http://www.epsi-norway.org/images/industry-studies/insurance/Presseinformasjon_Forsikring_2014.pdf

, 

nedlastet 8.5.2015

 

21

 Definisjon: Noe som er sammensatt av ulike elementer, blanding. 

http://www.nob-

ordbok.uio.no/perl/ordbok.cgi?OPP=+hybrid&bokmaal=+&ordbok=bokmaal

, nedlastet 6.5.15

 

9 

 

fleksible og omstille seg når det gjelder de stadig skiftende omgivelsene (Hanssen, Helgesen 

og Vabo 2011, 213-214).

 

I faglitteraturen trekkes det frem gode argumenter – både for og i mot at det er et skille. 

Christensen mfl. (2010) gjør rede for at det er et skille, og at det ikke er et skille mellom 

offentlige og private organisasjoner. Argumentene for at det er et skille er først og fremst at 

interesser i offentlige og private organisasjoner er forskjellige. I offentlige organisasjoner tas 

det hensyn til et bredere sett av mål og verdier. For det andre står ledere i offentlige 

organisasjoner ansvarlig overfor borgere og velgere. I private organisasjoner står ledere mer 

ansvarlig overfor aksjonærer eller interessegrupper. Argumentene i mot at det er et skille er at 

det er fullt mulig å danne modeller som er allmenngyldige for alle mulige typer 

organisasjoner. Det bør altså legges vekt på likheter mellom offentlige og private 

organisasjoner, og å utvikle kunnskaper som er dekkende på tvers av organisasjoner, for å 

unngå skillet mellom offentlig og privat sektor. Det vil si mellom allmennyttige og 

forretningsmessige organisasjoner (Christensen mfl. 2010, 15). Både argumentene for og i 

mot at det er et skille er gode, men Christensen mfl. advarer mot å sette et altfor enkelt skille 

samt mot å nærmest sette likhetstegn mellom offentlige og private organisasjoner (ibid, 16). 

New Public Management er en «idé» om at organisasjonsmodeller og styringsformer i det 

private kan overføres til det offentlige. Denne reformen bryter ned skillet mellom offentlig og 

privat sektor. Tankegangen om at offentlige organisasjoner er spesielle, og må følge lover, 

regler, prosedyrer og organisasjonsformer, blir her utfordret av et prinsipp som sier at 

offentlige og private organisasjoner deler essensielle fellestrekk, og derfor kan ha samme 

regelverk og organiseres likt (ibid, 15-16). Dette gjør at offentlige virksomheter som NAV 

kan adoptere omdømmehåndtering fra FINN og KLP. I dag gir organisasjonsutviklingen et 

bilde av at grensen mellom offentlig og privat sektor brytes ned på visse områder. Det er 

vanlig at det oppstår blandingsformer, hybrider eller bastarder i skjæringspunktet mellom 

offentlig og privat sektor (ibid, 16). Et av dagens store samfunnsproblemer er arbeidsledighet. 

Dette er et område hvor flere organisasjoner jobber på kryss og tvers av grensene. Dette har 

ført til et ytterligere behov for å bryte ned grensene innenfor offentlig sektor. Dette har 

imidlertid sine ulemper; grensene blir mer uklare, vanskeligheter med å konkretisere mål for 

hver enkelt organisasjon og se resultatene til organisasjonen atskilt fra hva de andre 

organisasjonene presterer – her er NAV-reformen et godt eksempel (ibid, 17).  

10 

 

I forbindelse med vår oppgave antar vi at skillet mellom offentlige og private organisasjoner 

er minimalt i omdømmesammenheng. Dette gir oss grunn til å tro at NAV kan adoptere 

strategier vedrørende omdømme og omdømmehåndtering fra FINN og KLP. Er det slik at 

offentlige organisasjoner har et like stort behov som private organisasjoner når det gjelder å 

ha et godt omdømme? Nedenfor gjør vi rede for om et godt omdømme er nødvendig for 

virksomheter å ha eller ikke.

 

3.2 Behovet for et godt omdømme 

Innledningsvis definerte vi hva omdømme og omdømmehåndtering er. Omdømme er altså det 

«bildet» omgivelsene skaper seg av en virksomhet over tid. Omdømmehåndtering er det 

virksomheten kommuniserer ut til omgivelsene om hvem man er og hva man står for som en 

virksomhet. Det er omdømmehåndtering som bidrar til at dette «bildet» kan endres fra noe 

negativt til noe positivt. Når det gjelder det å ivareta og forbedre sitt omdømme skilles det 

ikke mellom private og offentlige virksomheter. Offentlig sektor er nødt til å forholde seg til 

en rekke regler og lover i større grad enn privat sektor, men det er interessentene som til slutt 

er med på å skape omdømmet til virksomheter. Tillit er en avgjørende faktor for omdømme, 

og skapes gjennom forventninger omgivelsene har til virksomheten. Uavhengig om 

virksomheten innfrir disse forventningene eller ikke er med på å påvirke omdømmet. Dette er 

en kontinuerlig prosess der tidligere erfaringer er med på å skape omdømmet. Det vil si at 

man går ut i fra hvilke fremtidige forventninger som stemmer overens med tidligere 

erfaringer. Desto bedre omdømme en virksomhet har, desto høyere forventninger er knyttet til 

virksomheten (Wæraas, Byrkjeflot og Angell 2011, 89-90). 

Ved å se på fordeler og ulemper vedrørende å ha et godt omdømme eller ikke kan man se om 

det er et behov for et godt omdømme eller ikke. Hva er i så fall alternativene til et godt 

omdømme? Dette gjør vi rede for nedenfor. Brønn og Ihlen (2009) gjør rede for fordeler med 

å ha et godt omdømme og ulemper ved og ikke ha det. Fordelene ved et godt omdømme er at 

det er nyttig for virksomheten å ha i ulike typer situasjoner. Ved en eventuell krisesituasjon 

vil virksomheter som har et godt omdømme stå sterkere enn de virksomhetene som ikke har 

det. I tillegg hevdes det at virksomheter med et godt omdømme lettere blir tilgitt dersom de 

har begått mindre feil. Andre fordeler ved å ha et godt omdømme er at det gir virksomheten 

«(…) muligheten til å prise produktene høyt, få lavere innkjøpspriser, rekruttere velkvalifisert 

personale, opparbeide kundelojalitet, tiltrekke seg investorer, styrke arbeidsstokkens moral 

og lojalitet og oppnå positiv mediedekning». Den største fordelen er imidlertid at et godt 

omdømme kan hjelpe virksomheten med å vedlikeholde sin legitimitet i omgivelsene (Brønn 

11 

 

og Ihlen 2009, 16-17). Ulempene ved ikke å ha et godt omdømme er risikoen knyttet til dette. 

Risiko er «muligheten for tap eller skade». Når det gjelder risiko knyttet til omdømme 

omhandler dette faren for å miste tillit og tiltro til sin virksomhet blant omgivelsene. Hvis 

dette blir en realitet kan ressurser og planer i organisasjonen ta skade, og man når ikke de 

målene man har satt seg (ibid, 19-20). Tillitt og tiltro er tungtveiende momenter i både 

offentlig og privat virksomhet vedrørende omdømme. Dersom omdømmet er dårlig, svekkes 

tillitten.  

Det er grunn til å tro at alle virksomheter, uavhengig av hvilken sektor det tilhører og hva 

deres eksistensgrunnlag er, har et behov for et godt omdømme. Dette gjelder og for 

virksomhetene vi studerer her. Uavhengig om virksomheten har et dårlig eller godt 

omdømme, er det viktig at de opprettholder det gode eller jobber for å forbedre sitt 

omdømme. Som nevnt vil det oppstå et gap dersom man viker fra omgivelsene sine ønsker.  

Man vil da falle helt utenfor markedet fordi man ikke gir det omgivelsene etterspør. Mer 

konkret så gjenspeiler man ikke omdømmet bare ved å se på opplevelsen av det man leverer, 

men også leverer ut i fra det man har lovet og som omgivelsene forventer at man skal levere 

på.  

Alternativer til et godt omdømme kan for det første være å benytte seg av andre begrep enn 

«omdømme». Eksempelvis om en virksomhet har legitimitet og autoritet i omgivelsene kan 

dette likevel føre til at omgivelsene har tillit og tiltro til virksomheten. For det andre kan det å 

endre problemfokus være et alternativ. Et dårlig omdømme trenger nødvendigvis ikke å være 

på grunn av dårlig ledelse eller manglende kommunikasjon, men fordi virksomheten har 

problemer med strukturelle forhold som eksempelvis relasjoner mellom institusjoner og 

saksområder. For det tredje avhenger et godt omdømme av om hvilken sektor man befinner 

seg i. I offentlig sektor må man ta hensyn til både det politiske og administrative. Og 

avslutningsvis er ikke mangel på synlighet nødvendigvis en indikator på at man gjør en 

mindre god jobb.

22

  Ofte vil et dårlig omdømme skyldes kommunikasjonen som virksomheten 

har eksternt med brukerne/kundene som de oppfatter som lite tilstrekkelig. Men hvordan 

jobber egentlig virksomhetene vi har valgt å studere på tvers av og innad i organisasjonen? 

Hvordan er egentlig rollene innad i virksomheten og hvordan fordeler de ansvarsområder seg i 

mellom? Med tanke på hvordan virksomheten kommuniserer til sine kunder/brukere og det å 

vite hva sine medarbeidere gjør til en hver tid. Spørsmålet blir om det utføres dårlig arbeid 

                                                           

22

 Partnerforum 2.2.11 ved Haldor Byrkjeflot, Uni Rokkansenteret 

https://www.uio.no/om/samarbeid/samfunn-

og-naringsliv/partnerforum/arrangementer/aktualitet/2011/byrkjeflot.pdf

, nedlastet 15.5.15

 

12 

 

eller ikke noe arbeid i det hele tatt når man ikke er opptatt av synlighet. Det å være synlig gjør 

vi noe rede for i punkt 3.4.3, mer konkret der virksomheter velger å bedre sitt omdømme ved 

å ta samfunnsansvar. NAV vil føle et mye større samfunnsansvar enn FINN og KLP, fordi at 

de har en mer inngripende rolle i befolkningen i og med det ligger et samfunnsansvar bak det 

de forvalter. Dette gjenspeiler seg også i visjonen til NAV, hvor de uttrykker «vi gir 

mennesker muligheter». En annen måte å være synlig på i omgivelsene er gjennom media. 

Dette gjør vi rede for i neste avsnitt.  

3.3 Medias påvirkning på virksomheter

 

Det å oppnå et godt omdømme handler om å kommunisere tilstrekkelig med organisasjoner, 

brukere/kunder og ansatte som det er av interesse å bygge relasjoner til. En mulighet er å 

kjøpe synlighet i media, ved eksempelvis annonser. Likevel er det mest gunstig for 

virksomheten å oppnå positiv mediedekning på en «naturlig» måte. I tillegg kan fremtredende 

virksomheter ofte være utsatt for allmenn kritikk. Et godt omdømme er en følge av positiv 

oppmerksomhet. På den andre siden kan for mye oppmerksomhet ende med at virksomheten 

opplever negativ publisitet. Dette er for så vidt forventet da erfaringen fra tidligere 

oppmerksomhet fra mediene tilsier dette (Brønn og Ihlen 2009, 177). Media blir ofte omtalt 

som den «fjerde statsmakt». I realiteten er det mer riktig å si at media har samfunnsmakt, og 

kan sies å ha to hovedfunksjoner; de er en del av en fungerende demokratisk offentlighet og 

de har mulighet til å sette temaer på dagsordenen (Hanssen, Helgesen og Vabo 2011, 291-

292). Man leser ofte i media om brukere som føler seg dårlig behandlet av NAV eller ikke har 

fått den hjelpen de mener de har rett til eller behov for. Det er svært få historier i media som 

er positivt vinklet rundt akkurat dette. Er dette et bevisst valg fra media sin side? 

For å unngå negativ vinkling i media kan transparens være en mulighet. Transparens er ikke 

noe nytt i offentlig sektor, men har fått økt popularitet de siste årene. Mange offentlige 

organisasjoner utarbeider planer for å bli mer transparente, både etter eget ønske, men også 

etter press fra politikere og internasjonale organisasjoner. Økt transparens gir et bedre 

omdømme sies det. Dette er det imidlertid lite forsket på. Transparens i organisasjoner 

innebærer at man kan «se gjennom tykke vegger og stengte dører, og rett inn i deres indre, der 

beslutninger blir tatt, handlinger blir gjort, og organisasjonskulturer og menneskelig 

samhandling utfoldes». Det betyr å innføre rutiner og praksiser for å gjøre 

produksjonsprosesser, beslutninger, saksbehandling, organisasjonskultur og prestasjoner 

tydelig for befolkningen (Wæraas, Byrkjeflot og Angell 2011, 101-102). Ved å øke 

transparensen øker man åpenheten i organisasjonen. Dette kan føre til at organisasjonen 

13 

 

opplever økt effektivitet og mer tillitt fra befolkningen. Dette kan forklare hvorfor offentlige 

organisasjoner går lenger enn de trenger når det gjelder meroffentlighetsprinsippet (ibid, 103). 

Dersom en virksomhet ønsker å bli mer transparente er det viktig at kommunikasjonen 

stemmer med dens identitet.  

Når det gjelder omdømmerisiko betraktes gapet mellom det som kommuniseres til ytre 

interessenter, og den atferden som er forventet av organisasjonen, som en av hovedårsakene 

til at noen organisasjoner får problemer med omdømmet. Når man ser på kommunikasjonens 

rolle i omdømmebygging og hvordan koble kommunikasjon og omdømme, så har dette vært 

forklart som et gap mellom egentlig identitet, kommunisert identitet og oppfattet identitet 

(Brønn og Ihlen 2009, 174). Egentlig identitet er «hvem eller hva organisasjonen egentlig er», 

kommunisert identitet er «hvem eller hva organisasjonen sier at den er» og oppfattet identitet 

er «hvordan eksterne aktører oppfatter organisasjonen». Det er her omdømme og image er 

aktuelt (ibid, 42-43). En organisasjon sin identitet er profilen og verdiene de kommuniserer 

samt hva de ansatte sine oppfatninger er (ibid, 13). Brønn og Ihlen ser på identitetsbegrepet ut 

fra tre perspektiver: visuell identitet, organisasjonsidentitet og virksomhetsidentitet. 

Visuell identitet er eksempelvis en organisasjon sin logo, dette kan sies å være det første man 

støter på ved virksomheten. I tillegg er det her snakk om alt av salg, markedsføring eller andre 

publikasjoner (ibid, 27). Visuell identitet er det som ikke er tilfeldig og som har en sterk 

tilhørighet i organisasjonen. Som nevnt er en organisasjon sin logo et eksempel på visuell 

identitet. En organisasjon sin logo kommuniserer med befolkningen – hvilke assosiasjoner 

skaper eksempelvis NAV sin logo hos brukere. Organisasjonsidentitet går ut på «hvem er vi 

som organisasjon» (ibid, 29). For å forstå organisasjonsidentitet er det ofte slik at man må ta 

utgangspunkt i den individuelle identiteten til hvert enkelt menneske. En virksomhet sin 

misjon, visjon og verdier representerer særtrekk som virksomheten står for. Misjonen er selve 

eksistensgrunnlaget til en virksomhet. Kultur er et viktig begrep her. Det henger sammen med 

identitetsbegrepet da en organisasjon sin kultur er med på å kommunisere utad til eksempelvis 

brukere. Dette er med på å skape et grunnlag for organisasjonsidentiteten som igjen er med på 

å skape en identitet for medarbeiderne i virksomheten. Dette vil ha stor betydning for videre 

arbeid med organisasjonsidentiteten (ibid, 30-31). Virksomhetsidentitet er hva en organisasjon 

sitt omdømme hviler på, det vil si hver eneste ting organisasjonen gjør. Dette er alt fra måten 

en leder instruerer sine ansatte på til hvordan de ansatte viser seg utad. Tillit er et samlet 

resultat av observert og gjentatt tillitvekkende atferd, ikke gode budskap (ibid, 32). Brønn og 

Ihlen skriver videre at «en vellykket kommunikasjonsstrategi sørger for at virksomhetenes 

14 

 

identitet samsvarer med organisasjonsstrategien» (ibid, 176). Her oppstår det en toveis 

kommunikasjon der virksomheten hele tiden avveier sine egne interesser opp mot 

omgivelsene sine interesser (ibid, 180). 

Når man beveger seg bort fra det gamle og inn på nye områder for å holde tritt med 

omgivelsene, kan det oppstå uro i virksomhetene og det oppstår en risiko ved å ta valg som er 

utenfor de faste rammene.  Ovenfor nevnte vi gapet eller muligheten for tap eller skade. Når 

vi snakker om tap eller skade, mener vi her en ren risiko ved tap av opplevd tillit eller tiltro. 

Dette kan igjen føre til at strategier, planer eller ressurser som man har satt seg ikke blir 

optimale, og ikke når de målene man har satt seg for kvartalet eller året (ibid, 19). Når det 

gjelder identitet og omdømme opp i mot risikoen for det å bygge tillit, kan organisasjonen 

risikere at det oppstår negative oppfatninger blant det offentlige og at dette i sin tur svekker 

tiltroen til virksomheten. Alle virksomheter som tar beslutninger er utsatt for en viss risiko. 

Det er viktig å følge det omgivelsene ønsker av virksomheten for bedring av omdømmet. 

Næringslivet må i dag forholde seg til en rekke trender, problemer og debatter (ibid, 118). 

Ved å overse trender, problemer og debatter kan dette føre til store konsekvenser for 

organisasjonen og at strategiene vil svekke omdømmet til virksomheten (ibid, 103). Det vil 

alltid ligge en risiko ved det å bevege seg bort fra det gamle og innpå noe nytt, vi vil se på 

hvilke strategier virksomheter har lagt eller gått ut i fra ved nyskapning og den type 

omvending. «Den største trusselen mot omdømme er organisasjonens manglende evne til å 

forstå samfunnets forventninger. Håndtering av omdømmerisiko er derfor det samme som 

håndtering av forventinger»

23

 Brønn og Ihlen påpeker videre at det er viktigere å vise i 

praksis at vi gjør som vi sier enn og bare å kommunisere hva vi gjør og ikke tar det med oss 

videre. Tillitten vil svekkes betraktelig om det muntlige aldri når fram, noe som vil svekke 

omdømmet over tid. «Omdømme er ingen konstant størrelse, det tar tid å bygge opp, og en 

organisasjon kan ha ulikt omdømme hos ulike målgrupper» (ibid, 99). 

Når det gjelder vår oppgave, så antar vi at virksomhetene har behov for positiv mediedekning, 

men i noe ulik grad i henhold til deres eksistensgrunnlag. Mer konkret så er det rimelig å tro 

at FINN og KLP er avhengig av den positive mediedekningen for at kundene skal benytte seg 

av deres produkter og tjenester. Med tanke på NAV, så er det ikke like lett og opprettholde 

den positive mediedekningen fordi det stadig er enkeltsaker som blåses opp i mediene. Den 

økende transparenstrenden kan skape problemer for NAV da det ikke er mulig å få fullstendig 

                                                           

23

 Boken refererer til Brønn og Dowling som er under utgivelse 

15 

 

innsyn pga. taushetsplikt overfor brukere. Likeså med FINN og KLP – de er i et marked hvor 

de lever av å konkurrere. Dersom «alle» får innsyn i deres strategier kan dette svekke deres 

virksomhet og posisjon i markedet. Media kan ha innvirkning på brukerne til NAV ved at 

negative saker gjør at brukerne mister sin tiltro til NAV. Videre ser Brønn og Ihlen at den 

største bekymringen norske virksomheter har er risikoen for et redusert omdømme (ibid, 20). 

Når det gjelder de andre virksomhetene vi har tatt for oss i oppgaven, ser vi at det 

kommersielle markedet lever med en mye høyere bekymring i henhold til risikoen ved et 

redusert omdømme. 

 

FINN og KLP må hele tiden levere samt prestere for å opprettholde 

omdømme i form av deres produkter og tjenester, mens NAV må unngå å miste sin tiltro til 

brukerne. NAV har ikke muligheten til å tilfredsstille alle brukere som ikke oppfyller kravene 

som de er nødt til å forholde seg til med tanke på lovverk og som de forvalter i tråd med 

personvern og taushetsplikt.

24

 

Disse enkeltsakene kan gjøre at NAV kommer dårlig ut i form 

av negativitet gjennom media. Omgivelsene agerer raskere enn hva virksomhetene rekker å ta 

til seg, og i forhold til innovasjon og nyskapning vil vi se på hvordan NAV og de andre 

virksomhetene tilpasser seg for å unngå et gap med tanke på hva omgivelsene ønsker at de 

skal levere på og hva de faktisk leverer. NAV og KLP har eksistert over lengre tid. Som 

Brønn og Ihlen nevner så bygges et image over lang tid. FINN er en nokså ung virksomhet, 

men har allikevel rukket å skape seg et image som andre virksomheter ikke kommer i 

nærheten av eller som de må bruke lang tid på å bygge opp. NAV må hele tiden opprettholde 

imaget sitt grunnet de enkeltsakene som nevnt samt den negative omtalen i media.  Mens 

FINN og KLP ikke er i det negative søkelyset så ofte fordi deres tjenester ikke omfatter så 

store inngripende virkninger på deres kunder. Nedenfor utdyper vi hva det ligger i strategisk 

defokusering. I tillegg til dette presenterer vi tre mulige strategier virksomhetene kan benytte 

seg av for å bedre sitt omdømme; kommunikasjon som strategi, samfunnsansvar som strategi 

og innovasjon som strategi.