Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å
Strategier for et bedret omdømme
Download 340.54 Kb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- 3.4.2 Kommunikasjon som strategi
- 3.4.3 Samfunnsansvar som strategi
- 3.4.4 Innovasjon som strategi
|
3.4 Strategier for et bedret omdømme 3.4.1 Strategisk defokusering Som vi nevnte innledningsvis er strategisk defokusering at virksomheter ikke klarer å holde tritt med omgivelsene som stadig endrer seg.
Når vi snakker om strategisk defokusering, mener vi at strategier utvikler seg trinnvis på bakgrunn av historiske og kulturelle påvirkninger (innad i virksomheten). Det er dette som gjør at de ikke klarer å følge de
24
http://www.abcnyheter.no/nyheter/2010/11/04/120100/nav-snakker-aldri-konkret , nedlastet 7.5.2015
16
endringene som skjer utad; virksomheten har lett for å stagnere når de utvikler strategier fordi de utvikler strategier ut i fra hva de tidligere har gjort. Det er her det strategiske gapet oppstår – virksomhetens egne strategiske endringer versus omgivelsene som endrer seg (Johnson, Whittington og Scholes 2011, 158). I følge Johnson, Whittington og Scholes er det fire faser en virksomhet går i gjennom ved strategisk defokusering. Figuren under viser de fire fasene.
Figur 1: The strategic gap. I den første fasen gjør virksomheten inkrementelle forandringer. Her ser de seg ofte «tilbake» - det vil si at de ser på hva de har gjort i fortiden. Har strategier de har gjort før vært suksessfulle er det enda mer grunn til å gå ut i fra disse når de utvikler nye strategier. I tillegg til dette endrer ikke omgivelsene seg i stor grad i denne fasen. Virksomheten ser derfor ikke behovet for å endre seg drastisk da de allikevel følger utviklingen i omgivelsene (ibid, 158- 160). I fase to er virksomheten på vei mot strategisk defokusering. Dette betyr at omgivelsene begynner å endre seg raskere, men at virksomheten fortsatt følger den samme strategien som i fase en. Det er fem grunner til dette; 1) det er ikke lett å se at behovet for å endre seg er der før det har gått for langt, 2) virksomheten forstår ikke endringene som skjer og ser derfor tilbake på det nære og kjære, 3) virksomheten tar suksessen de har oppnådd for gitt og at rutiner er så rigide at det er vanskelig å vike fra disse, 4) virksomheten fokuserer for mye på interessentene og 5) at effekten av det man utfører av oppgaver og lignende ikke vises før senere. Hvis virksomheten ikke klarer å bryte dette mønsteret, det vil si at den strategiske defokuseringen fortsetter, vil man tydeligere se konsekvensene ved for eksempel nedgang økonomisk sett (ibid, 160-161). I den tredje fasen befinner virksomheten seg i en «flux» tilstand. I denne fasen er virksomheten usikre på hva de skal gjøre videre. Det utvikles 17
strategier, men disse peker ikke mot en klar retning. Her oppstår det et press fra både interessenter og aksjeholdere (kommersielle virksomheter) om at virksomheten må endre seg. Internt kan det oppstå krangler om hvorvidt virksomheten skal følge strategier som er utviklet på bakgrunn av tidligere suksess eller om de skal gå i en helt ny retning. I tillegg kan ytelse, rekruttering og brukere og kunders lojalitet gå markant ned (ibid, 161-162). I den siste fasen har virksomheten valget mellom å gå gjennom en transformasjon eller at den opphører («dør») (ibid, 162). Det skal mye til før NAV «dør», dette er ikke en reell tankegang vedrørende NAV, men hos de andre virksomhetene kan dette være et reelt utfall. Mulige strategier virksomhetene kan benytte seg av for å unngå at de «dør» er presentert nedenfor. 3.4.2 Kommunikasjon som strategi Når det gjelder det strategiske gapet er kommunikasjon noe som kan redusere gapet mellom hva virksomheten sier at de gjør og hva de faktisk gjør. I følge Jacobsen og Thorsvik (2007) kan kommunikasjon i en organisasjon defineres som «en kontinuerlig prosess hvor medlemmene opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å kommunisere med individer og grupper av mennesker, både internt og eksternt» (Jacobsen og Thorsvik 2007, 250). Kommunikasjon er utslagsgivende for hvordan en organisasjon fungerer, og anses som nøkkelen til både et godt lederskap og samarbeid for at organisasjonen skal oppnå ønskede resultater. Kaufman og Kaufman (2009) hevder også at kommunikasjon er selve limet eller livsnerven i alle organisasjoner (Kaufman og Kaufman 2009, 289). Vi kan med sikkerhet si at betydningen av kommunikasjon er meget stor i organisatorisk sammenheng. Det er likevel ikke uvanlig med kommunikasjonsproblemer i organisasjoner, uavhengig av organisasjonens størrelse. I slike tilfeller er problemer knyttet til dårlig kommunikasjon mellom ansatte og ledere, at ansatte ikke har blitt tatt med på råd eller blitt informert, eller generelt dårlig kommunikasjon mellom de ansatte (Jacobsen og Thorsvik 2007, 255) Kommunikasjon kan «skape oppmerksomhet om, forståelse for og anerkjennelse av en
enn det de har hatt tidligere. Informasjonen virksomheten kommuniserer utad kan deles inn i tre nivåer; primærnivå, sekundærnivå og tertiærnivå. På primærnivå er kommunikasjonen basert på virksomhetens personlige erfaring. Denne formen for kommunikasjon gir størst påvirkning når det gjelder omdømme, men er lite brukt. Sekundærnivå er kommunikasjon som går ut på hva venner og kolleger sin oppfatning er av virksomheten eller produktene en virksomhet tilbyr. Til slutt er det kommunikasjon på tertiærnivå som er kommunikasjon i
18
form av massemedia 25 . Dette er, sammen med sekundærnivå, den kommunikasjonsformen som er mest anvendt, men som har minst virkning på omdømmet (Brønn og Ihlen 2009, 174). En indikator på at virksomheten har oppnådd en vellykket kommunikasjonsstrategi er at virksomheten sin identitet stemmer overens med deres organisasjonsidentitet. Vinmonopolet er her et godt eksempel. De hadde tidligere et dårlig omdømme og stod i fare for å bli lagt ned. Vinmonopolet klarte å snu på dette ved å følge en velutviklet kommunikasjonsstrategi. I 2011 ble de av RepTrak kåret til den virksomheten som har best omdømme. 26 van Riel og Fombrun (2007) har identifisert seks prinsipper for kommunikasjon som legges til grunn når RepTrak utfører omdømmemålinger. Dette er prinsipper som kommer til syne hos de virksomhetene som plasserer seg høyt oppe på listen i omdømmemålingene. De seks prinsippene er: synlighet, egenart, ekthet, åpenhet, konsistens og mottakelighet (van Riel og Fombrun 2007, 179). Nedenfor gjør vi kort rede for disse prinsippene.
medieeksponering. Her ser vi at NAV eksponeres i media i større grad enn FINN og KLP. Selv om en virksomhet er godt synlig det daglige tilsier ikke dette at de nødvendigvis har et godt omdømme. Dette er noe vi ser når det gjelder NAV. Egenart: Er å bygge omdømme rundt virksomhetens karakteristiske trekk. Det vil si hva som gjør akkurat den virksomheten unik sammenlignet med andre virksomheter. Virksomhetens identitet kommer til syne ved blant annet slagord, merkevarer og logoer. Ekthet: Er en av de viktigste drivkreftene. Dette omhandler organisasjonen sin identitet – hva som gjør organisasjonen eksempelvis genuin og troverdig. Det er her virksomheten har en mulighet til å bevise at det ikke er et gap mellom hvem den er, hva den sier at den er og hva den gjør. Åpenhet: Det at en virksomhet er transparent kan føre til at dens interessenter har tillit til den. Når virksomheten er mer åpen kan interessentene vurdere virksomheten ut i fra informasjonen de gjør tilgjengelig for offentligheten. Informasjonen kan være alt fra økonomiske prestasjoner til samfunnsansvar og arbeidsmiljø. Virksomheter blir mer og mer tvunget til å være mer åpne i form av press fra markedet, samfunnet, politiker og lover. Konsistens: Handler om at det virksomheten sier de gjør faktisk er det de gjør. Man må unngå at virksomheten uttaler seg forskjellig slik at den fremstår som en enhetlig organisasjon. Det å styrke kommunikasjonen i virksomheten kan føre til at kommunikasjonen blir mer konsekvent og logisk. Mottakelighet: Dette har med
25 Definisjon: Middel som sprer informasjon til svært mange mennesker på kort tid. http://www.nob- ordbok.uio.no/perl/ordbok.cgi?OPP=massemedia&bokmaal=+&ordbok=bokmaal , nedlastet 7.5.15
26 https://www.bi.no/Info-avdelingFiles/Forskningskommunikasjon/RepTrak_2011_resultater%5B1%5D.pdf , nedlastet 7.5.2015 19
forholdet mellom virksomheten og dens interessenter. Virksomheten må være åpen for tilbakemeldinger o.l. fra interessentene slik at virksomhetens omgivelser og omgivelsene utad blir balansert. På den måten kan organisasjonen tilegne seg offentlig aksept. Hvordan foregår kommunikasjon i NAV, både internt og eksternt, sammenlignet med de andre virksomhetene? Er det slik at de samarbeider på tvers av de ulike enhetene når de uttaler seg i media eller henvender seg til brukeren? Er det nødvendig for NAV at det de kommuniserer utad samsvarer med deres egen oppfatning av hvem de er og hva de står for eller er det slik at brukerne skal gjenspeile NAV? Kort sagt: er det NAV eller brukerne som skaper omdømmet? Hvilke strategier for kommunikasjon er det NAV har sammenlignet med de andre virksomhetene? Når det gjelder kommunikasjon, så mener vi at FINN er den virksomheten som faller innenfor det å ha et stort behov for kommunikasjon som strategi. Det vi mener med et stort behov, er at virksomheten er avhengig av kommunikasjon som strategi for å overleve i markedet. Dette handler om det å kommunisere med sine brukere/kunder om hvordan et ønsket produkt skal være. Det vil ikke være vanskelig for befolkningen å bruke andre markedsplasser enn FINN hvis de ikke lytter og følger konkurransesituasjonen på markedet. Kommunikasjonen vil derfor være en viktig faktor når det gjelder å lytte til hvordan produktet eksempelvis skal se ut. NAV har også et stort behov for å kommunisere til sine brukere for å få ned forventningene og det å bygge opp hva omverdenen tror om NAV. Det gjelder også hvordan NAV kommuniserer gjennom mail, brev og nettbaserte tjenester til eksisterende brukere. Sammenlignet med FINN, så har de ikke det samme behovet som FINN i henhold til kommunikasjon på grunn av at det er kun NAV som leverer sin type tjeneste, og er derfor en «monopolist» på sine produkter og tjenester. KLP ser vi på den virksomheten som har lavest behov for kommunikasjon. Grunnen til dette kan være at KLP er en virksomhet som «går» litt av seg selv, med tanke på forvaltningen av pensjon, det er noe som ligger automatisk hos KLP. Derfor ser vi på KLP som lite endringsvillig med tanke på sine brukere og kunder, pensjonen «ruller og går» av seg selv. Men som vi nevnte innledningsvis, så har KLP begynt å konkurrere på privatmarkedet, så kommunikasjonen vil bli viktigere og viktigere for KLP; men i dag ser ikke vi på kommunikasjon som det største behovet som strategi for KLP. 3.4.3 Samfunnsansvar som strategi I likhet med kommunikasjon påvirker virksomhetenes samfunnsansvar deres omdømme. Samfunnsansvar går ut på hvordan virksomheten opptrer ovenfor samfunnet. Regjeringen
20
beskriver samfunnsansvar slik: «Med samfunnsansvar menes hvilket ansvar selskaper forventes å påta seg for mennesker, samfunn og miljø som påvirkes av virksomheten, dvs. hensyn som ikke er pålagt ved lov». Virksomheter skal altså ikke kun fokusere på det økonomiske, men også ta på seg et ansvar utover dette som omhandler mennesker, samfunn og miljø. En slik strategi bør være en del av organisasjonens virksomhetsstrategi, og i tillegg opprettholdes i den daglige drift. 27 Virksomhetene har en plikt ovenfor samfunnet, og de holdes ansvarlig når det gjelder handlinger og innvirkningene de har. Dersom det økonomiske og samfunnets oppfatninger strider i mot hverandre må det økonomiske vike for det økonomiske (Brønn og Ihlen 2009, 205). De viktigste årsakene til at de fleste virksomheter har en samfunnsansvarsstrategi er «globalisering, økt selskapsmakt, økt mediepress, nye former for aktivisme og ny og billig kommunikasjonsteknologi» (ibid, 209). Det sies at dersom en virksomhet tar samfunnsansvar kan dette gi et bedre omdømme. Dette kan igjen føre til at virksomheten får flere fornøyde og trofaste kunder og ansatte, samt at den tiltrekker seg investorer. Dersom en virksomhet ønsker å ta samfunnsansvar er den nødt til å «utvikle prosesser for å kartlegge, evaluere og handle ut fra de ønsker og krav som
virksomheten seg opp en omdømmekapital i form av «plattform av muligheter og et sikkerhetsnett». Dersom en virksomhet har et godt omdømme fordi de tar samfunnsansvar kan dette beskytte virksomheten samtidig som det reduserer faren for at interessenter og ansatte snur seg mot den, man kan avverge at aktivister og kunder/brukere hindrer den og til slutt unngå faren for at media angriper. En plattform av muligheter når det gjelder virksomhetens samfunnsansvar vil si at medarbeidere blir engasjerte, kunder/brukere er lojale, man får positiv mediedekning og støtte fra interessenter. Dette påvirker igjen virksomhetens prestasjoner – hvis prestasjonene er gode virker dette positivt for omdømmet. Det at en virksomhet tar samfunnsansvar kan gi en pekepinn på at virksomheten er legitim. Det er viktig at virksomheten opprettholder en balanse mellom økonomi, miljø og samfunn, slik unngår de konflikter med omgivelsene. Balansen er med på og blant annet å skape bedre og mer stabile forhold. Virksomheten styrkes ytterligere dersom tilliten er på plass (ibid, 212- 213). For å kommunisere utad at virksomheten tar samfunnsansvar kan de benytte seg av såkalt CSR-kommunikasjon – dette er en type kommunikasjon som virksomheten selv har utviklet (ibid, 221).
27
https://www.regjeringen.no/nb/tema/naringsliv/frihandel-og-naringssamarbeid/samfunnsansvar/id603511/ , nedlastet 7.5.2015. 21
I hvor stor grad har virksomhetene et samfunnsansvar ovenfor sine interessenter? Er dette noe som er integrert i virksomhetene eller er dette noe som følges opp i liten grad? Har virksomhetene tatt på seg et samfunnsansvar som kan styrke deres omdømme i omgivelsene? Samfunnsansvar kan defineres ulikt, Landegård og Vabo definerer samfunnsansvar slik: «Man kan se på samfunnsansvar opp i mot at det henspiller på hvordan verdiene skapes, og hvordan dette påvirker mennesker, miljø og samfunn». Videre er det viktig å se på hvordan kundene/brukerne oppfatter virksomheter som praktiserer samfunnsansvar. Landegård og Vabo skriver at kundene/ brukerne bryr seg ofte om hvorfor virksomhetene kommer med tiltak innenfor samfunnsansvar, mer enn hva det konkrete tiltaket går ut på. Dersom brukerne/kundene tror at virksomheter som opptrer samfunnsansvarlig, har en agenda om å tjene mer penger, kan brukerne/kundene miste tiltro til virksomheten. Hvis agendaen er og faktisk ta samfunnsansvar, kan brukerne/kundene oppleve dette som noe oppriktig, og tar initiativ til å bidra til at virksomheten når deres mål (Landegård og Vabo 2010, 111-114). Vi anser NAV som den virksomheten som har det største behovet for å ta samfunnsansvar. Grunnlaget for denne antakelsen er at de oppbevarer en god del personopplysninger, både når det gjelder bosted, arbeidsforhold og helseopplysninger, som er svært sensitive opplysninger. Dette er opplysninger som de må ta vare på, og tillitten vil betraktelig svekkes om de lekkes. Personopplysningene må behandles på en etisk, finansiell og forsvarlig måte, og NAV viser et viktig samfunnsansvar ved å ta vare på disse opplysningene, da brukerne legger sin identitet over til NAV. Som Landegård og Vabo (2010) er inne på kan en slik situasjon kan føre til at brukere mister tiltro. Vi har plassert KLP mellom de to andre virksomhetene når det gjelder samfunnsansvar, dette er på grunn av deres forvaltning av pensjon som har store summer. Det er derfor ekstremt viktig at befolkningen stoler på at de forvalter på en forsvarlig og god måte. FINN er den bedriften som vi mener har lavest samfunnsansvar. Dette på grunn av at de er en ganske liten organisasjon, og at de ikke forvalter penger og personopplysninger i like stor grad som NAV og KLP. Men FINN har også personopplysninger som må tas hånd om; CV- base, kredittopplysninger og hvor kundene bor. Dette er også opplysninger som må behandles etisk og med forsiktighet, men ikke i den grad som NAV og KLP. Dette utdyper Landegård og Vabo (2010) hvordan etikken kan påvirke mennesker, miljø og samfunn. 3.4.4 Innovasjon som strategi Innovasjon fremstilles ofte som en suksessoppskrift for fremgang. FINN er en virksomhet som har gjort det godt innenfor innovasjon. Allikevel vet vi at innovasjon står høyt hos de fleste norske virksomheter i dag – både i offentlig og privat sektor. Samspill på tvers av 22
organisasjonsnivåene for å dele kunnskap og erfaring er blitt en mer viktig faktor for organisasjonene som stadig er i endring. Innovasjon blir i dag sett på som nyskapning. For å få til dette må man gjennom en forandring eller en kollektiv prosess innad i organisasjonen der man starter med en ny og godkjent idé. Dette kan være alt fra enkeltmennesker, team, avdeling til organisasjonen i sin helhet. Effekten av idéen ser man først når resultatene av den kommer til syne (Aasen og Amundsen 2015, 18). Skapt av mennesket er betegnelsen på innovasjon. Innovasjon innebærer forandringer som er av betydelig verdi, de er endelige og kan ikke endres tilbake. Nyskapning står ofte ovenfor en stor risiko og er i tillegg svært uforutsigbart. Som nevnt ser man ikke effekten av en idé før resultatene vises. Resultatene av en idé kan ikke i forkant presiseres, men likevel er det viktig for en virksomhet å ha innovasjonskanalen åpen og at idéene til ansatte kommer frem og opp i virksomheten. Derfor krever innovasjon tid og tålmodighet fra virksomheten og de ansatte slik at nyskapning hos de ansatte ikke dør ut (Store norske leksikon 2015). 28
omtales ofte som den eneste mulige veien å gå for høykostnad, der man er avhengig av å konkurrere på andre kvaliteter enn pris» (Aasen og Amundsen 2015, 45). Det vil alltid ligge en risiko ved det å gå videre med en idé i en virksomhet, ofte har omgivelsene et annet syn på det virksomhetene leverer i form av tjenester og produkter, og det vil ofte oppstå et strategisk gap om virksomhetene ikke leverer det omgivelsene etterspør. Det offentlige er som sagt underlagt lover, regler og prosedyrer som de må følge og har et mye strengere regime i form av det å få gjennomslag for nye ideer. I det private er muligheten for å få gjennomslag mer sannsynlig følgelig av at de må levere til en hver tid. Innovasjon er derfor en viktig faktor for det private slik at de kan levere maksimalt med tanke på strategisk defokusering, de er nødt til å følge endringer i omgivelsene slik at de overlever i markedet.
En ting er å være innovativ og endre virksomheten internt, hvor de ansatte må endre på vaner, prosedyrer og hvordan de utfører arbeidsoppgavene og samarbeider med sine kollegaer, men når man gjør endringer eksternt, vil det kunne oppstå ulike reaksjoner blant befolkningen. Dette vil gjøre at virksomhetene må endre måten de kommuniserer på til kundene/brukerne og gjennom det skape et bedret omdømme. Det å være innovativ og tenke nytt og tenke på hva befolkningen ønsker seg, er noe virksomhetene i dag må sette høyt i for å få de tilbakemeldingene de ønsker seg. Det er tre mulige veier å gå når det gjelder innovasjon: 1) inkrementell innovasjon, 2) radikal innovasjon og 3) disruptiv innovasjon. Inkrementell
28
, nedlastet 20.3.15
23
utgangspunkt i allerede eksisterende varer og tjenester ved å modifisere det i liten grad. Innspill kan komme fra brukere/kunder. Ved radikal innovasjon ser man etter nye idéer utenfor sin egen virksomhet. Det er hele tiden fokus på å søke etter ny kunnskap og nye muligheter. Dersom en virksomhet ønsker å gå denne veien må de engasjere medarbeiderne og lederne. Vei 1) og 2) er i realiteten endring av allerede eksisterende varer og tjenester for å gjøre de bedre. Disruptiv innovasjon handler om å utvikle varer og tjenester til kunder som har uttrykt et behov for det (Aasen og Amundsen 2015, 89-91). Hvordan en virksomhet er organisert kan ha noe å si når det gjelder muligheten for lettere å ta i bruk innovasjon som strategi. Aasen og Amundsen presenterer to ulike organisasjonsformer; mekanistisk organisasjon og organisk organisasjon. En mekanistisk organisasjon kjennetegnes ved at den ligger i stabile og forutsigbare omgivelser samt at den har en struktur som er rigid, hierarkisk, vertikal kommunikasjon osv. En organisk organisasjon passer best når omgivelsene er dynamiske. Denne type organisasjon kjennetegnes ved at alle bidrar til organisasjonens felles oppgaver, det individuelle ansvaret hver enkelt har redefineres og tilpasses fortløpende. Kommunikasjonen her foregår både vertikalt og horisontalt og kunnskap finnes overalt i organisasjonen. Hvorvidt organisasjonen har evne til å innovere kommer blant annet an på størrelse på organisasjonen og hvor ung eller gammel den er. Det sies at store organisasjoner har evne til innovasjon fordi de har en større kunnskapsbase enn små, men de små organisasjonene har evnen til å være mer fleksibel og er lettere å koordinere. En eldre virksomhet kan ha en fordel fordi de har hatt god tid til å utvikle kompetanse, utfordringen her derimot er at de ikke utvikler ny kompetanse, men fortsetter som før, dette kan ses på som inkrementell innovasjon (ibid, 112-115). FINN er anerkjent som et innovativt selskap, og dagens situasjon tilsier også at FINN arbeider godt med innovasjon. De arbeider dedikert, samt at de har en skriftliggjort og definert innovasjonsprosess og mange verktøy som kan brukes når nye produkter og tjenester skal utvikles. Dette er grunnlaget for at vi antar at de er størst når det gjelder innovasjon i vår studie. De er også avhengig av det å være innovative sammenlignet med de andre virksomhetene. Det å kommunisere i forhold til å følge og tilpasse seg omgivelsenes ønsker samt det og tilrettelegge for langsiktige og kortsiktige prosjekter, er noe som faller under det å være innovativ. Dette kan være at det må skje endring av merkevaren, endringer av produkter eller andre former for endringer som skapes av omgivelsene. Det kommer hele tiden nye konkurrenter og kundegrupper inn på markedet, som leverer de samme produktene som 24
FINN, og da er det viktig at de stiller likt eller enda bedre for at de ikke skal miste markedsplasser og sine kunder/brukere.
deres nysatsing på privatmarkedet, noe som gjør at de må konkurrerer med andre store private konsern. De er godt kjent for å forvalte pensjon og trenger ikke å være innovative i den grad som FINN.
behov for å være nyskapende. Selvfølgelig vil det være områder hvor de kunne tenkt seg og sett «nytt» på ting og være innovativ i form av det. Men ut i fra det å måtte levere for å unngå konkurs og omstille seg fra dag til dag på grunn av endring i omgivelsene, har de ikke et behov for. Når det er sagt, så trenger ikke innovasjon å være at man skaper nye ting, men det kan også være nye måter man gjør eksisterende ting på.
Download 340.54 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|