Omdømme og omdømmehåndtering I nav kan nav forbedre sitt omdømme ved å
Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene?
Download 340.54 Kb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- 6 Avsluttende drøfting 6.1 Funn i hovedtrekk
- 6.2 Har NAV noe å lære, og i så fall hvorfor
- 6.3 Refleksjon over styrker og svakheter
- 8 Vedlegg 8.1 Hovedintervjuguide Faktaspørsmål
- Tema 3 Omdømmehåndtering
- Tema 4 Bruker-/kundebehandling
5.3 Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene? Omdømmehåndtering var et område som virksomhetene ikke jobbet mye rundt. Informanten i KLP uttrykte: «Ingen plan for det i dag og heller ingen bevisst strategi på området». Informanten innrømmer at de jobber litt på den gamle måten «vi er en reaktiv informasjonsavdeling som svarer på spørsmål fra media». Man vil da automatisk havne på defensiven, istedenfor å ha en strategi som er mer proaktiv. Informanten sier videre at de ikke har det samme trykket som NAV, og at de ikke har tjue mediehenvendelser om dagen.
35
Kundene til KLP er relativt fornøyde og de har ikke et presserende behov for bevisstheten. Uansett om man har et presserende behov på seg utdyper Røvik (2007) at det å vise planmessig utad hvem man er som organisasjon uansett «trykk» organisasjonen har på seg er med på å skape omdømmet. Samtidig som man gjør rede for hva man er og hva man står for, slik at omgivelsenes oppfatninger av tillit til organisasjonen styrkes (Røvik 2007, 196). Informanten avslutter med å si at de selvfølgelig kan være mer aktiv med kampanjer for å skape reaksjoner og tvinge frem et behov for omdømmestrategi, men slik som det er i dag «tikker og går» så er ikke behovet der. FINN føler at de ikke er en stor nok virksomhet eller en virksomhet som har et stort nok press på seg når det gjelder omdømmehåndtering. Hvor informant 2 i FINN sier: «det er ingenting vi jobber spesifikt inn mot, men dersom vi havner i
virksomheter med et godt omdømme stå sterkere enn de som ikke har det, i tillegg hevdes det at virksomheter lettere blir tilgitt dersom de har begått mindre feil (Brønn og Ihlen 2009, 16- 17).
Hos NAV og deres arbeid rundt omdømmehåndtering, så kom det frem av informant 1 at de legger statens kommunikasjonspolitikk til grunn, men de sammenligner seg med FINN ved å legge omdømmet inn i produktene og tjenestene de leverer for brukeropplevelsen sin del. Statens kommunikasjonspolitikk som NAV tar for seg ved arbeidet rundt omdømmehåndtering bygger på prinsippene åpenhet, medvirkning, nå alle, aktiv, helhet og linje. Dette er noe NAV benytter seg av både når det gjelder media og brukerbehandling – og da spesielt linjeprinsippet som betyr at kommunikasjonsansvaret følger saksansvaret. Informant 2 i NAV sier at de driver med innsalg av deres nye og gode tjenester ovenfor omgivelsene «vise fram at ting er litt mer sammensatt enn negative mediasaker, men det å
de henvender seg til journalister og tipser media selv. Dette foregår mest lokalt og begrunner dette med at lokale aviser står for 80 % av deres mediedekning.
36
Figur 3: NAVs kommunikasjonsstrategi utad. NAV forklarer seg selv som at de ligger midt mellom hva omverden forventer av dem og hva omverden tror om dem. Det omverdenen tror er de som ikke har vært brukere av NAV og de som i noen grad ikke vet hvem NAV er. Det omverdenen forventer er de som stiller høyere krav enn det NAV kan gi de rettslig sett. Hvis omgivelsene forventer at NAV skal levere helt i toppsjiktet, så må de bruke kommunikasjon for å få forventningene ned, for de kan ikke levere til alle som etterspør tjenester og som ikke oppfyller vilkårene for stønad. Og omvendt hva omverden tror: her må de kommunisere forventningene oppover. Det at NAV er nødt til å kommunisere omgivelsenes forventninger opp er noe som «henger» igjen fra reformtiden da NAV slet med omorganiseringen. Ved å vike fra denne måten å kommunisere på, vil omgivelsene mest sannsynlig skape seg et eget bilde av NAV og som informanten i KLP sa, så setter historier seg dypt i menneskets natur. Når det er snakk om operative endringer, så er det ikke nok for NAV at de kommuniserer gjennom eksempelvis mail, hvor det ofte kan være dårlig kommunikasjon i henhold til at brukerne ikke skjønner hva NAV vil frem til. Derfor er det like så viktig at de er klarspråklig i det de skriver og går bort i fra det gamle som store deler av brukerne ikke forstår betydningen av. Det er viktig for NAV at de gjennom operative endringer er klarspråklig gjennom nav.no samt det de skriver i mailer og brev. Det er også viktig for NAV at de selv uttrykker seg i media bortsett fra når det gjelder enkeltsaker for at de skal unngå at media overkjører de. For det er her kommunikasjonsstaben kommer inn i NAV, hvor de må kommunisere der hvor omgivelsene tror dårlig om NAV.
Her ser vi at verken FINN eller KLP har en konkret strategi for omdømmehåndtering. FINN begrunnet dette med at de er en såpass liten virksomhet samt at de ikke føler et behov for det da det ikke har dukket opp slike typer situasjoner. Dette kan vi se på med tanke på at ingen av dem har det samme negative presset fra media. NAV derimot er i den situasjonen hvor de har opp til 10 mediehenvendelser daglig hvor minst én av henvendelsene er av negativ art. KLP er 37
i en mer reaktiv posisjon og jobber derfor ikke spesielt med omdømmehåndtering. Selv om FINN og KLP ikke uttrykte eksplisitt at de hadde en strategi, vil vi allikevel tro at innovasjon står sterkt hos FINN, og at KLP i fremtiden vil benytte seg av både innovasjon og samfunnsansvar som strategi. Dette er på grunn av KLPs satsning i privatmarkedet og FINN som en organisasjon som er i vekst. NAV benytter seg av en strategi som kan minne om strategisk defokusering. Vi vil si at NAV befinner seg mellom fase 2 og fase 3 i strategisk defokusering. De benytter seg av en strategi som fungerer her og nå, men som mest sannsynlig vil føre til at de beveger seg over til fase 3. Her forsøker de å kommunisere hva omverdenen forventer nedover og hva omverdenen tror om dem oppover. Dette er fordi at NAV har «lagt» seg på et nivå som er midt i mellom. Det kan være vanskelig å heve dette nivået da det ikke bare krever omdømmehåndtering, men også operative endringer – i figuren er dette presentert som der NAV ønsker å være. Det er derimot «lettere» å falle nedover på figuren som NAV selv tegnet fordi omgivelsene og media er med på å bestemme deres omdømme.
I likhet med analysedelen er funn bygd opp på samme måte. Her presenterer vi funnene våre i hovedtrekk ut fra temaene i hovedintervjuguiden samt likheter og ulikheter mellom virksomhetene. Dette er det som gir grunnlag for om NAV kan lære eller ikke. Likhetene vi så når det gjaldt omdømme var at dette først og fremst var vanskelig for virksomhetene å plassere innad i sin egen virksomhet. Dette var fordi at virksomhetene la omdømmet i de produktene og tjenestene de leverte. Her ville produktene og tjenestene komme i første rekke så ville omdømmet komme som et resultat av det. Her var det flere ulikheter enn likheter. FINN og KLP målte omdømmet sitt både internt og eksternt, mens NAV kun målte det internt fordi at de ikke sammenlignet seg med andre virksomheter slik de andre gjorde. For FINN er verdiene viktig og at kundene og brukerne så verdiene opp i mot de produktene som de leverte er en viktig faktor for omdømmet deres. KLP i sitt privatmarked og FINN konkurrerer med andre store virksomheter som leverer de samme produktene og tjenestene. Dette er en motsetning til NAV hvor de er den eneste som leverer de produktene og tjenestene. Kunder kan derfor velge om de vil benytte seg av FINN og KLP, men brukerne har ikke andre alternativer enn NAV. I og med at dette er tre vidt forskjellige virksomheter hadde de og ulike «problemer» og utfordringer knyttet til deres virksomhet. Dette er
38
«problemer» som kan skade deres omdømme. FINN håndterer store mengder med personopplysninger, i likhet med NAV, dersom disse lekkes er det grunn til å tro at deres kunder/brukere mister tillit. Samtidig har NAV et regelverk å forholde seg til, noe som er vanskelig å endre på. KLP er i den fasen at de etablerer seg i nye markeder. Når det gjaldt utfordringer for virksomhetene var NAVs største utfordring å lykkes med IKT- moderniseringen, FINN om konkurransesituasjonen endret seg drastisk og til slutt KLP og deres rigide struktur. Selv om FINN og KLP er i samme situasjon når det gjelder markedet, så har FINN en helt annen type konkurransesituasjon der de må kontinuerlig tilpasse nye løsninger for å tilfredsstille sine kunder. Dersom FINN ikke lytter til sine kunder vil de i verste fall gå konkurs, slik er det ikke med NAV. Når det gjelder temaet media så var likhetene at alle de tre virksomhetene var klare på at det var kommunikasjonsavdelingen i hver virksomhet som tok seg av henvendelser fra media. Dette så de på som det mest «riktige» i henhold til at kommunikasjonen til sine brukere/kunder skulle være god nok. I tillegg jobbet de aktivt med å skape gode talsmenn utad i virksomhetene. Dette var for å forankre hvem som skulle si hva og at den personen som utalte seg kjente til området det gjaldt. KLP ønsket imidlertid at det skulle være kommunikasjonsavdelingen fremfor fagpersonene som skulle utrykke seg i media, slik at de som hadde utdannelse og erfaring innenfor området ga et bedre bilde av virksomheten. Dette var på grunn av at de ikke var i medias søkelys så ofte, og derfor var det bedre at de kommuniserte godt nok i stedet for at de skulle ha fagpersoner som ikke har like stor erfaring.
mulighet til å bli fritatt fra denne – dette er en endring i deres mediestrategi. Både NAV og FINN hadde mye nyttig informasjon de kunne bidra med, noe som gjorde de til «eksperter». Dette kunne ha en positiv innvirkning på deres omdømme. Selv om FINN kan bidra med mye nyttig informasjon har verken de eller KLP like stor pågang fra media samt at mediesaker om de ikke er av så stor negativ art som det saker i media om NAV er. Måten å kommunisere på og samarbeid innad i virksomhetene foregikk noe ulikt. Her var FINN opptatt av at avdelingene skulle samarbeide ved lansering av nye produkter og tjenester. Dette var fordi at de ville ha en felles forankring, både når det gjaldt det å håndtere brukerhenvendelser, kritikk og hvem som skulle håndtere hva og at de som kunne løse problemet er tett på de som opplever problemet. KLPs måte å samarbeide på var å samle avdelingene for å koordinere oppgaver i små team «dere gjør dette, så gjør vi dette» på de flatene som de har ansvar innenfor. Informanten syns ikke det var den rette måten og samarbeide på og syns
39
koordinering av oppgaver ikke var et naturlig samarbeid for å levere en god nok tjeneste. Dette vises igjen i at KLP ønsker en helhetlig konsernstrategi, i stedet for at hver avdeling har sin egen strategi og plan. Innenfor det siste området, omdømmehåndtering, var likhetene at alle virksomhetene jobbet opp mot det samme i henhold til kundebehandling i form av at de skal unngå at brukerne/kundene fysisk trengte hjelp. Det de mener med det er at kommunikasjonen skulle være forankret bedre når det gjaldt mail, brev og nettsider slik at brukerne/kundene selv kunne forstå virksomhetenes informasjon, forklaringer og løse problemer. De hadde derfor satt inn ekstra ressurser og kompetanse for at kundene/brukerne skulle være mest mulig selvhjulpne. Dette gjelder samarbeid på tvers av enhetene, økonomiske ressurser, tidsbesparende tiltak og kompetanse. Ulikhetene er at verken FINN eller KLP jobber aktivt med strategier for omdømmehåndtering. Dette er fordi at de ikke har samme press og behov fra omgivelsene som det NAV har. En slik strategi vil først bli nødvendig dersom det oppstår en nedgangs- /krisesituasjon. NAV er opptatt av å få anerkjennelse i media om det er saker som er fremstilt «feil». Dette løser de ved selv å henvende seg til journalister og media for å forklare deres synspunkter, dette behovet har verken FINN eller KLP. Når det er sagt så har NAV et større behov for å få en bekreftelse hos befolkningen fordi de har noe ulike syn på seg. Mennesker som aldri har brukt dem, men som bare hørt om de gjennom eksempelvis media, brukere som har brukt de en gang og brukere som har brukt NAV over lenger tid. FINN har mulighet til å bruke penger på kampanjer som bærer et preg av humor, og som gir en enkel og god kommunikasjon. På grunn av bruker-/kundegruppen til NAV og KLP så kan de ikke drive med slikt «innsalg» da det kan svekke deres omdømme og tillit i omgivelsene.
Innledningsvis presenterte vi fire mulige utfall vår problemstilling kunne få: 1) ja, NAV kan forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 2) nei, NAV kan ikke forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 3) nei, det er andre virksomheter som kan lære av NAV sin strategi vedrørende omdømmehåndtering eller 4) NAV og andre virksomheter har mulighet til adoptere hverandre sine strategier vedrørende omdømmehåndtering. Ut i fra analysen ser vi at virksomhetene er nokså ulike når det gjelder formål, om de er i offentlig eller privat sektor og hvordan de kommuniserer og samarbeider. NAV benytter seg av statens kommunikasjonspolitikk slik at de er forberedt på mulige krisesituasjoner. Etter rangeringen i figur 2 ser vi imidlertid at FINN er den virksomheten som 40
har størst behov for kommunikasjon som strategi. Her kan FINN lære av NAV. I og med at NAV har et større press på seg handler de hele tiden reaktivt i motsetning til FINN og KLP som ikke er i en slik situasjon, og som derfor ikke ser behovet og handler proaktivt. NAV og KLP kan imidlertid lære av det FINN gjør innenfor innovasjon. Grunnen til at NAV kan lære av FINN er fordi at gjennom IKT-moderniseringen har de støtt på noen utfordringer. KLP arbeider som sagt med å få innpass i det private markedet. Virksomhetene vi har valgt står dessuten sterkt innenfor sin sektor noe som kan gjøre det vanskelig å sammenligne og muligheten for å adoptere strategier for omdømmehåndtering vil være vanskelig å få til. Som nevnt har både NAV og FINN store mengder persondata de håndterer, her kan FINN lære av NAV for å unngå at personopplysninger lekkes slik at deres samfunnsansvar styrkes. Etter denne drøftelsen ser vi at utfallene på vår problemstilling er en blanding av hypotese 3 og 4. 6.3 Refleksjon over styrker og svakheter Her vil vi presentere vår studie sine styrker og svakheter. Styrkene i vår studie er at alle informantene har opplevd eller vært med på en endring i form av en omdømmestrategi. Dette gjorde at informantene var godt kjent innenfor de temaene og svarte godt på spørsmålene vi tok for oss i intervjuguiden. Det at virksomhetene befant seg i offentlig, privat og i skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor, gjorde at vi fikk et overordnet perspektiv samt et stort skille på hvordan de arbeidet med omdømme og omdømmehåndtering i de ulike sektorene. Alle virksomhetene snakket om det å bruke innovasjon som strategi og derfor syns vi at FINN bidro til dette i vår studie. I etterkant ser vi at spørsmål om strategisk defokusering burde ha vært en del av intervjuguiden, dette var noe samtlige virksomheter tok opp under intervjuene. Allikevel ser vi at eksempelvis spørsmål 19 i intervjuguiden implisitt tok opp dette teamet. For å avdekke enda flere likheter og ulikheter burde vi ha valgt ytterligere tre virksomheter som tilhører de samme sektorene og arbeider med noe av det samme som de virksomhetene vi har valgt. På grunn av tidsmangel og oppgavens omfang hadde ikke dette latt seg gjøre. Som vi nevnte tidligere, så var det et ønske om å intervjue informanter som hadde et overordnet ansvar, vi ser nå i sluttfasen at det ville vært spennende og sett på hvordan de ansatte lenger ned i hierarkiet har opplevd arbeidet om omdømme og omdømmehåndtering. Siden vi tok for oss media som et av temaene i oppgaven, hadde det vært interessant og sett på hvordan media arbeider når de tar for seg saker om våre tre virksomheter. 41
Aasen, Tone Merethe og Oscar Amundsen. 2015. Innovasjonsarbeid. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS Bergens Tidende. 2011. Fra vugge til grav med NAV.
http://www.bt.no/meninger/kommentar/Fra-vugge-til-grav-med-Nav-2535409.html
(7.5.2015). Brønn, Peggy S. og Øyvind Ihlen. 2009. Åpen eller innadvendt. Omdømmebygging for organisasjoner. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness og Kjell Arne Røvik. 2010.
Fornyings- og administrasjonsdepartementet. 2009. Statens kommunikasjonspolitikk. Fombrun, Charles J. og Cees B.M. van Riel. 2007. Essentials of Corporate Communication.
London: Routledge. Hanssen Sandkjær, Gro, Marit Kristine Helgesen og Signy Irene Vabo. 2011. Politikk og
Norsk Forlag AS. Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2007. Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave.
Kristiansand: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS. Johannessen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2010. Introduksjon til samfunnsvitenskapelig metode. 4. utgave. Oslo: Abstrakt forlag. Johnson, Gerry, Richard Whittington og Kevan Scholes. 2011. Exploring Strategy. 9. utgave.
Essex: Pearson Education. Karlsen, Ola. 2010. NAV snakker aldri konkret. http://www.abcnyheter.no/nyheter/2010/11/04/120100/nav-snakker-aldri-konkret .
Kaufmann, Geir og Astrid Kaufmann. 2009. Psykologi i organisasjon og ledelse. 4. utgave.
Bergen: Fagbokforlaget. 42
Ladegård, Gro og Signy Irene Vabo. 2010. Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget. Røvik, Kjell Arne. 2007. Trender og translasjoner. Oslo: Universitetsforlaget. Verdens Gang. 2014. Brukere fornøyd med NAV tross dårlig omdømme.
http://www.vg.no/nyheter/innenriks/nav/brukere-fornoeyd-med-nav-tross-daarlig- omdoemme/a/23289973/ (12.3.2015). Viken, Guri Idsø. 2013. NAV skal forbedre, ikke sensurere. http://www.aftenposten.no/meninger/Nav-skal-forbedre_-ikke-sensurere-
7301389.html (12.3.2015).
43
8.1 Hovedintervjuguide Faktaspørsmål 1.
Hvor lenge har du vært ansatt i XXX? 2.
Hva er din stilling i XXX? 3.
Hva er dine arbeidsoppgaver i XXX? Introduksjonsspørsmål 4.
Hvilke assosiasjoner får du når du hører begrepet/ordet… … omdømme … omdømmehåndtering … bruker/kundebehandling (opp i mot omdømme/omdømmehåndtering) … innovasjon (opp i mot omdømme/omdømmehåndtering)
5.
6.
Har dere strategier dere har lagt opp for å håndtere media? Hvis ja, hva går disse/denne ut på? 7.
Har disse/denne strategien(e) endret seg over tid? 8.
Har strategien(e) vært nyttig(e) når det gjelder håndtering av kritikk fra media? 9.
Har uttalelsene til media stor betydning for hvordan… … den generelle befolkningen … interessenter … brukere/kunder ser på dere som virksomhet? 10.
Er eventuell negativitet i media et hinder i arbeidet for et godt omdømme? Hvis ja, hvorfor? 11.
Hva slags ansvar føler dere ovenfor brukerne/kundene når det gjelder XXXs omdømme? 12.
Hvordan ser du på kommunikasjon som en viktig faktor når det er snakk om omdømmehåndtering?
44
13. Samarbeider dere på tvers av enhetene i forbindelse med kommunikasjon? Hvis ja, hvordan foregår i så fall dette samarbeidet?
14.
Hvorfor og på hvilken måte er omdømme viktig i henhold til din stilling i XXX? 15.
virksomheter? 16.
I henhold til XXX hvor sterkt står omdømmefaktoren hos dere? 17.
ja, på hvilken måte gjør dere dette? 18.
Har dere særskilte problemstillinger i deres virksomhet som gjør det nødvendig å se annerledes på omdømme enn andre virksomheter? 19.
Hva er den største utfordringen når det gjelder omdømme og fremtiden i XXX? 20.
21.
Hvordan ivaretar dere identiteten deres på best mulig måte? Tema 3 Omdømmehåndtering 22.
Har dere en konkret strategi/plan for et bedret omdømme i dag? 23.
24.
Har dere tidligere jobbet for et bedret omdømme? Hvis ja, på hvilken måte? 25.
Har tidligere strategier hatt noen effekt? Hvis ja, på hvilken måte? 26.
Hvilken strategi/plan har dere for fremtiden når det gjelder omdømme? Tema 4 Bruker-/kundebehandling 27.
Hvilken/hvilke strategi(er) har dere innenfor bruker-/kundebehandling? 28.
29.
Hva gjør dere for å ivareta/møte brukernes/kundenes behov? 30.
Hvilke forventninger tror du brukere/kunder har til dere som virksomhet? 31.
Hvilke verdier legger dere til grunn ved bruker-/kundebehandling? 32.
Hvorfor det? Download 340.54 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: |
ma'muriyatiga murojaat qiling