Появление мессенджеров в свое время ударило по выручке мобильных операторов от смс, а развитие voip голосовой ip-телефонии

Во всем мире цифровизация происходит неравномерно, степень ее развития зависит от конкретной отрасли. Bain выделяет три этапа цифровизации. Первый этап характеризуется точечным использованием цифровых технологий, в основном для оптимизации затрат (характерно для таких индустрий, как нефтегаз и добыча полезных ископаемых). На втором этапе технологии применяются гораздо шире, но все еще — в рамках прежней бизнес-модели (например, в авиации или образование). А в каких-то отраслях игроки вследствие цифровизации уже вынуждены полностью менять свою бизнес-модель, это и есть третий этап. Рассмотрим вызовы, стимулирующие переход компаний от второго этапа к третьему, на примере телекоммуникаций, одной из самых передовых отраслей. Этот опыт — в разное время — пригодится и другим индустриям.
Появление мессенджеров в свое время ударило по выручке мобильных операторов от СМС, а развитие VOIP (голосовой ip-телефонии — прим. ред.). представляет угрозу для голосовой связи. Операторы компенсируют потери за счет передачи данных, однако постепенно происходит следующее: передача данных растет опережающими темпами по сравнению с выручкой от нее, при этом затраты растут вместе с увеличением объема передачи. Трафик от передачи данных в Западной Европе, например, увеличился с 2010 по 2016 год в 10-15 раз (в некоторых странах — в 30-40 раз). При этом выручка от передачи данных выросла всего в 1,4-1,7 раза в зависимости от страны и метода учета пакетных предложений.
Резервы роста выручки, безусловно, есть и в рамках второго этапа цифровизации, то есть без радикального изменения бизнес-модели. Это дальнейшее развитие цифрового взаимодействия с клиентом: более удобный и интуитивный личный кабинет, расширение спектра доступных через него услуг, удобная связка личного кабинета и физических каналов. Пример новых услуг — возможность решения простых технических проблем. Так, приложение Tap & Fix сингапурского оператора Singtel находит ошибки в конфигурации настроек и предлагает их изменить, учитывая специфику конкретной модели телефона, диагностирует скорость WiFi и предлагает выбрать наиболее быструю сеть.
По оценкам Bain, в результате таких улучшений можно увеличить NPS (уровень удовлетворенности клиента) оператора на 30 процентных пунктов, также наблюдается и рост подключений, и рост ARPU (средней выручки на одного пользователя). Цифровизация в рамках второго этапа также позволяет снизить затраты. Суммарно снижение затрат при более широком применении цифровых технологий может составить 10-20%, при этом снижение количества звонков в колл-центр по вопросам сервиса достигает 40%, а количество взаимодействий с клиентами в магазинах уменьшается на 30%.
Еще один резерв роста — использование big data для управления клиентской базой: анализ поведения клиентов, формирование таргетированных предложений на основе анализа их поведения и управление оттоком. По нашим наблюдениям, за счет подобных действий операторам-лидерам в управлении клиентской базой удается увеличить выручку более чем на 10%.
Однако опыт Bain показывает, что для успешного перевода клиентов на цифровые каналы и внедрения методов, основанных на big data, необходимо выполнить пять условий:
1. Четко определить требования клиентов на каждом этапе клиентского пути (покупка, оплата счета, решение технической проблемы и т.д.). Только понимая ожидания клиента, оператор сможет обеспечить «бесшовную» стыковку цифровых и физических каналов взаимодействия.  Пример неудачной стыковки: купив новый телефон через приложение и выбрав удобный магазин, клиент, придя в него, долго ждет в очереди, а потом выясняет, что данная модель на складе закончилась. Для удачной стыковки приложение должно сразу проверить наличие товара в данном городе, предложить разные варианты доставки телефона клиенту или скоординировать доставку заказа в магазин: найти ближайший, заранее отправить туда заявку и забронировать визит в удобное время, чтобы избежать очереди.
2. Упростить свой портфель продуктов и услуг. Перевод на «цифровые рельсы» сложного портфеля потребует очень больших инвестиций и рискует оказаться неудачным. Под сложным понимается портфель, для которого характерны любые из перечисленных элементов:
— большое количество архивных тарифов, которые уже не продаются, однако по-прежнему обслуживаются оператором;
— большое количество дополнительных пакетов, используемых помимо основного тарифа (например, когда клиент набирает необходимый ему объем трафика путем покупки дополнительных пакетов на интернет каждый день);
— различные вариации предложений в роуминге;
— нестандартные условия тарифов (например, дополнительная плата за «специальные» номера).
Также цифровизацию усложняет наличие тарифов, различающихся от региона к региону, однако в некоторых случаях региональная специфика неизбежна.
Возможные неудачи при цифровизации сложного портфеля — возникновение ошибок из-за необходимости цифровизовать слишком длинный каталог тарифов; необходимость внесения изменений вручную и, соответственно, бОльшая потребность в персонале и меньшая экономия.
Сегодня цифровизация меняет все привычные индустрии и модели их развития. Традиционный бизнес телекоммуникационных компаний постепенно уходит в прошлое, ставя перед компаниями новые задачи и открывая возможности для роста. Будущее отрасли напрямую связано с такими понятиями, как интернет вещей, облачные сервисы, переход на 5G, технологии Big Data, мобильные финансы, развитие конвергентных услуг, способы монетизации контента, рост ОТТ сервисов и др. Глобальная диджитализация требует также от компаний уделять особое внимание вопросам кибер-безопасности. Как последние изменения в законодательстве отразятся на телеком индустрии? С какими вызовами столкнутся компании в ближайшие годы? Каковы успешные стратегии диверсификации телекоммуникационного бизнеса? Ответы на эти и другие вопросы дадут представители власти, бизнеса и ключевые эксперты отрасли в рамках Пленарной сессии РБК.