Samarqand davlat universiteti b. Sh. Safarov kadrlar konsaltingi

 
13.1-jadval 
Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash xarajatlari 
Amal qilish 
davri 
Normativ hisoblab 
chiqish uchun baza 
Soliqqa tortishda 
qabul qilinadigan 
xarajatlar eng 
yuqori miqdori 
Asos 
1.04.00- 
31.12.01 
Mahsulot 
tannarxiga 
kiritiladigan 
mehnatga haq 
tо‘lash xarajatlari 
miqdori 
4% 
Rossiya Moliya 
Vazirligining 15-
mart 2000-y. 26-son 
buyrug‘i 
1.01.02 
Cheklovlarsiz 
RF Soliq kodeksi 
264-m. 3-b. 
Manba: Экономика и жизнь. 2001. № 49. -с. 2. 
О‘qitish ish beruvchining raqobatbardoshlikni oshirish vosiatlari 
rо‘yxatida etakchi о‘rinlardan birini egallaydi. Kadrlarni о‘qitish 

---

145 
jarayoni tashkilotning xodimlarni о‘qitishga bо‘lgan ehtiyojini 
aniqlashdan boshlanadi (13.4-rasm). 
О‘qitishga ehtiyoj xarakteri va mazmuni shuningdek, ishlarning 
ijro etilishini tahlil qilish usuli bilan ham aniqlanadi, bu esa ishlarni 
ijro etishning maqbul keladigan standartlari (sifat, miqdor, mud-
datlarga amal qilish) va mos keluvchi amaldagi standartlari о‘rtasida 
nomuvofiqlikni aniqlashga, shuningdek, bunday nomuvofiqlik sabab-
larini aniqlashga imkon beradi. Bitta xodim darajachida kadrlarni 
о‘qitishga ehtiyojlarni aniqlash algoritmi 13.5-rasmda keltirilgan.
Nazorator firmaning malaka oshirish dasturlari bilan tanishadi va 
quyidagilar borasida xulosa chiqaradi: 
• 
xodimlarni, 
jumladan, 
yangi 
xodimlarni, 
shuningdek, 
menejerlarni о‘qitishga ehtiyoj mavjudligi; 
• о‘qitish maqsadlarining qо‘yilishi, ya’ni о‘qitishning bashorat 
qilingan 
natijalari 
kо‘rgazmali 
va 
yaqqol 
о‘lchanadigan 
kо‘rsatkichlarda aniqlashtiriladi; 
• о‘qitish usullarini tanlash va о‘tkazish; 
• о‘qitishdan oldin va keyingi natijalarni о‘lchash va dastur 
samaradorligini yakuniy baholash. 
О‘qitish xarajatlarini hisoblab chiqish qiyin emas: ular bevosita 
(materiallar va о‘qituvchilar ish haq, yо‘qotilgan mahsulot qiymati) va 
bilvosita umumfirma xarajatlari yig‘indisiga teng. 
Kо‘pchilik ekspertlarning hisoblashicha, malaka oshirish 
dasturini baholash uchun quyidagi umumlashtiruvchi mezonlardan 
foydalanish lozim: 
• qatnashchilar reakstiyasi – dastur qatnashchilarga yoqdimi, ular 
dastur mazmuni va natijalaridan qoniqqanmi; 
• dasturda taklif etilgan bilimlar, kо‘nikma va qobiliyatlarni 
о‘zlashtirish darajasi – xususan, «kirish» va «chiqish» testi 
ma’lumotlari bо‘yicha; 
• ishdagi xulq-atvorda omadli о‘zgarishlar darajasi, ishlarni 
shaxsiy ijro etishning yaxshilanishi (о‘quv dasturidan oldin va keyin 
ishlarning bajarilishi baholarini taqqoslash); 
• о‘qitishning firma faoliyati natijalariga ta’siri – kadrlar 
qо‘nimsizligi, unumdorlik, sotuv hajmi va h.k. 
Kadrlarni rivojlantirish bо‘yicha chora-tadbirlar samara-dorligini 
quyidagi formula bо‘yicha hisoblab chiqish mumkin: 

---

146 
Ye = P - Kx 3, 
bu yerda 
P – hisobot davrida tashkilotning balans foydasi; 
K – samaradorlik koeffitsiyenti; 
3 – hisobot davrida kadrlarni rivojlantirish amaldagi xarajatlari. 
Samaradorlik koeffitsiyenti hajmi rivojlantirish dasturlari oldiga 
qо‘yilgan 
maqsadlardan 
kelib 
chiqib 
rahbariyat 
tomonidan 
belgilanadi. 
Nazorator dasturda ishtirok etmagan qо‘l ostidagi xodimlardan, 
chiziqli menejerlardan va dastur ta’sirin о‘zida his etganlar, masalan, 
mijozlardan axborot olishi mumkin. Olingan axborot asosida 
nazorator kasbiy takomillashtirish ishga yaroqlilikni yangilashga, 
mehnatdan qoniqqanlikning о‘sishiga va xodimlar ish unumdorligiga 
yо‘naltirilgan ekanligini aniqlashi mumkin. 
Baholash usullari qatoriga quyidagilar kiradi: maxsus qaydlar, 
intervyu, anketa, test va baholash matristalari. 
Lavozimni rivojlantirishning ikkinchi jihati xodim manfaatlarida 
– bu uning karyerasidir. 
Kadrlarni boshqarish firma xodimlarning imkoniyatlaridan eng 
tо‘liq foydalanish va ularning har biriga о‘sish, xizmat pillapoyasi 
bо‘ylab muvaffaqiyat bilan harakatlanish, shaxsiy kamol topish uchun 
imkoniyat berish majburiyatini о‘z zimmasiga olishi haqidagi 
taxminlarga asoslanadi. Kо‘plab firmalar karyerani rejalashtirish va 
rivojlantirishga asosiy e’tibor qaratadi, ya’ni xodimlarga imkoniyat 
beriladi va ularga karyera sohasida real maqsadlarga erishish imkonini 
beradigan yordam kо‘rsatiladi. 
Karyera rivojlanishini rejalashtirish boshqaruv subyekti faoliya-
tining о‘ziga xos amaliyo faoliyat turi bо‘lib, tashkilotning kadrlar 
raqobatbardoshligini oshirishda barqaror raqobatli ustunliklarga ega 
bо‘lishga yо‘naltirilgan strategiyalar va maqsadlar ilgari surishini 
kо‘zda tutadigan strategik qarorlar ishlab chiqishdan iborat. 
Rejalashtirish jarayonini umumiy tashkil qilish uchun uchta 
yondashuvdan foydalanish mumkin: 
• «yuqoridan pastga» rejalashtirish – tashkilot rahbariyati turli 
darajadagi subyetktlar uchun karyerani rivojlantirish yо‘nalishlari 
bо‘yicha redalar ishlab chiqadi va maqsadlar belgilaydi; 

---

147 
• «pastdan yuqoriga» rejalashtirish – karyerani boshqarishning 
birlmchi darajasi subyektlari о‘z maqsad va rejalarini ishlab chiqib, 
yuqori darajadagi subyektga tasdiqlash uchun jо‘natadi; 
• «maqsadlar pastga – reja yuqoriga» rejalashtirish – yuqori turuvchi 
rahbariyat tashkilot imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda ichki mehnat 
bozorida 
karyerani 
boshqarish 
maqsadlarini 
belgilab 
beradi, 
boshqaruvning birlamchi darajasi subyektlarining reajalari ularga 
erishishga yо‘naltiriladi va tashkilot rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi. 
Kadrlarni tо‘ldirish bо‘yicha barcha harakatlar (rejalashtirish, 
vaqti-vaqti bilan baholash va h.k.) butun tashkilotning ham, alohida 
xodimlarning ham ehtiyojlarini qondirishga xizmat qilishi lozim. Bu 
tashkilot uchun xodimlarning majburiyatlarni bajarishi yaxshilanishi 
nuqtai nazaridan va xodimlar uchun tо‘laroq va qiziqarliroq ishlash va 
karyerani о‘sitirish nuqtai nazaridan foydalidir. 
Shaxs individualligi (qadriyatlar, motivlar va ehtiyojlar) karyera 
tanlashning muhim omilidir. 
Nazorator korxona karyerani rivojlantirish qanchalik muhim 
ekanligini anglab etishini, xodimlarga xizmat bо‘yicha harakatlanish 
individual rejalarini takomillashtirish uchun mufassal maslahat 
xizmatlari yoki oddiy о‘qitish dasturlarini qamrab olishi mumkin 
bо‘lgan xilma-xil imkoniyatlar taqdim etilishini tekshiradi. Ular 
(xizmatlar) muntazam taklif etilganda, barcha xodimlar uchun ochiq 
bо‘lganda, 
modifikatsiya 
qilinganda, 
ularni 
baholash 
zarur 
о‘zgarishlar erishilgan ekanligini kо‘rsatganda eng qimmatli bо‘ladi. 
Bunday dasturlarning umumiy maqsadi – xodimning ehtiyojlari 
va maqsadlarini korxonada mavjud bо‘lgan joriy va kelajakdagi 
harakatlanish imkoniyatlari bilan uyg‘unlashtirishdir. 
Kadrlar auditi karyera о‘sishi tizimi zahiralarini izlab topishga 
yо‘naltiriladi, bu esa xodimlarga ularning harakatlanish uchun о‘z 
ehtiyojlarini aniqlashga, individual va korporativ maqsadlarni muvo-
fiqlashtirgan holda korxona ichida tо‘g‘ri keladigan karyera imko-
niyatlari haqida axborot tayyorlashga yordam berishi mumkin. Bun-
day zaxiralar topish korxonaga qimmatga tushadigan inson resurslari 
qarishini pasaytirishi mumkin. Nazorator quyidagilarni baholaydi: 
• xodimlarning bо‘sh ish о‘rinlari haqida va buning uchun zarur 
bо‘lgan malaka haqida xabardorlik darajasi; 
• unga muvofiq xodimlar bu о‘rinlarga da’vogarlik qilishi mumkin 
bо‘lgan tizim kо‘rsatilganligi; 

---

148 
• xodimlarni karyerani rejalashtirishda yordam kо‘rsatiliganlgi: 
• xodimlar va rahbariyat о‘rtasida bu karyera maqsadlari haqida 
ongli ravishdagi muloqot mavjudligi. 
Alohida xodimlar guruhlari bо‘yicha karyeraning rivojlanish 
muammolarini baholash, masalan, karyera bilan bog‘liq ilk qiyin-
chiliklar (yosh mutaxassislar), qareraning о‘rtasi yoki yakunlanishi 
bilan bog‘liq muammolar (pensiya arafasidagi davr) sabablarini 
aniqlash lozim. Bu holatlarning har biridia nazorator maxsus xarak-
terli risk omillarini izlaydi va ularni pasaytirish yо‘llarini taklif etadi. 
Kadrlar zahirasi bilan ishlash holatining miqdoriy tavsifini 
quyidagi kо‘rib chiqilgan kо‘rsatkichlar berishi mumkin: 
1. 
Tashkilot ichida rahbarlar tayyorlash samaradorligi 
davr mobaynida zahira vakillari egallagan asosiy lavozilar soni; 
davr mobaynida bо‘shagan lavozimlar soni. 
2. Zahira qо‘nimsizligi: 
davr mobaynida tashkilotni tark etgan zahira a’zolari soni; 
davr mobaynida о‘rtacha zahira a’zolari soni. 
3. Zahirada bо‘lish о‘rtacha muddati: 
lavozimni egallagunga qadar zahirada bо‘lgan yillar soni; 
lavozimni egallagan zahira tarkibi shaxslari soni. 
4. Zahira tayyorligi: 
vorisi (о‘rinbosari) bо‘lgan asosiy lavozimlar soni; 
asosiy lavozimlar umumiy soni. 
Nazoratorning vazifasi – ushbu tashkilotda erishish mumkin 
bо‘lgan imkoniyatlar bilan о‘z karyerasi sohasida kutilayotgan 
natijalarni birlashtirishda zaif nuqtalarni topishdir. Buning uchun 
ikkiyoqlama yondashuv qо‘llanadi: 
• tashkilotda karyerani rejalashtirish jarayoni, kutilgan natijalar-
ga erishish uchun vositalarni ilgari surish rejalari mavjudligi 
baholanadi; 
• xodimlarning о‘qitish, treninglar va kasbiy rivojlanish sohasi-
dagi istaklari va imkoniyatlari qanday hisobga olinishi aniqlanadi. 
Muvaffaqiyatga erishgan firmalarning kadrlar ishi amaliyotida turli 
xildagi maslahatlar keng tarqalgan: bu kadrlar bо‘limi mutaxassislari 
tomonidan norasmiy maslahatlar ham, bevosita rahbarlar tomonidan 
maslahatlar ham, ba’zida chetdan taklif etilgan maslahatchilarning mas-
lahatlari ham bо‘lishi mumkin. Nazorator bunday yordam samara-
dorligiga baho beradi va uni takomillashtirish yо‘llarini taklif etadi. 

---

149