Possibilità di affrontare percorsi assistenziali che si concludono al massimo entro 5 giorni lavorativi settimanali a fronte di un numero di patologie e relativi casi da ottimizzare l’utilizzo dei p.l.
Il modello organizzativo presenta notevoli analogie con la day surgery, in particolare per quanto riguarda:
La separazione dei flussi, al fine di evitare interferenze con l’attività d’urgenza;
Il percorso preoperatorio;
Le modalità di programmazione e gestione delle liste d’attesa, così come il sistema degli indicatori di attività.
RANDOMIZED CLINICAL TRIAL OF ONE – DAY SURGERY Pazient satisfaction, clinical outcomes, and costs. PINEAULT.R, CONTANDRIOPOULOS AP, Valois Metall Med. Care 1985 VALUTAZIONE DEI COSTI NELLA CHIRURGIA DELL’ERNIA INGUINALE DAY SURGERY E ONE SURGERY VERSUS RICOVERO ORDINARIO M.S. SAVIANO, R. GELMINI etc. act Amm. Ital. Chirurgia 1996
al di là della metodica chirurgica utilizzata COSTO INTERVENTO che: il costo per caso trattato/costo medio per giornata di degenza/costo p.l.
VARIANO in funzione dei
- COSTI DEL PERSONALE MEDICO E DI ASSISTENZA
- COSTO DEI BENI E SERVIZI che il paziente ha usufruito
- COSTI INDIRETTI (manutenzione, acqua, luce) E COMUNI (apporto tecnico amministrativo dell’azienda)
La Valutazione Analitica dei Costi di intervento dipende dalla patologia trattata e dalla tecnica utilizzata PLASTICA TRADIZIONALE. VALUTAZIONE ANALITICA DEI COSTI DELL’INTERVENTO
Beni e Servizi – Servizi Alberghieri Beni e Servizi – Servizi Alberghieri
Punti di forza - benefici Possibilità di ottimizzare le risorse professionali nei cinque giorni lavorativi:
(pari a n. 10 ore alla settimana) - inserimento proficuo personale infermieristico con rapporto di lavoro part time - ottimizzazione presenza personale sanitario
Programmazione delle attività con occupazione del 100% dei posti letto
Risparmi effettivi nell’ambito dei costi alberghieri.
Punti di criticità Difficoltà di realizzazione nei piccoli e medi ospedali, perché necessita sempre di un “reparto” che garantisca la funzione (la presenza nelle 24 ore per l’attività di ricovero urgente)._________________
Tale modello nell’ambito dell’Azienda di Rovigo non ha trovato realizzazione proprio in funzione della presenza di n. 2 Presidi dislocati nell’ambito del territorio aziendale e per la tipologia delle funzioni garantite nelle due sedi ospedaliere.
Secondo Modello E’ LA STRUTTURA DIPARTIMENTALE CHE GARANTISCE LA FUNZIONE DI URGENZA; I PAZIENTI CHE NON SONO IN CONDIZIONI DI ESSERE DIMESSI O I CASI RICOVERATI IN URGENZA NEL WEEK – END VENGONO ACCOLTI IN UN’AREA OMOGENEA ASSISTENZIALE DIPARTIMENTALE.
Premessa al modelloImplementazione dei dipartimenti con sistemi di integrazione assistenziale per aree ad intensità di cure.
L’Esperienza Esperienza del Dipartimento Chirurgico Specialistico con degenze ordinarie in un’unica area dipartimentale: SOC ORL (p.l. Degenza Ordinaria 14) SOC Chirurgia Maxillo-Facciale (p.l. Degenza Ordinaria 4)SOC Oculistica (p.l. Degenza Ordinaria 6)SOC Dermatochirurgia (p.l. Degenza Ordinaria 2)
Punto di partenza: n. 3 Strutture di degenza, ognuna dotata di posti letto propri e personale di SOC che garantiva le funzioni clinico assistenziali autonomamente nelle 24 ore.
L’attività dal Lunedì al Venerdì per i reparti tipo Oculistica, Dermatologia, Chirurgia Maxillo-Facciale e parte dell’ORL avveniva secondo la tipologia programmatoria del Week Surgery, ottimizzando l’occupazione dei p.l. sul parametro annuale grazie all’utilizzo dei cosiddetti p.l. tecnici (letti aggiuntivi, non ricompresi nella dotazione regionale, ma che permettevano un’attività che determinava, pur con la chiusura al sabato e alla domenica, un tasso di occupazione anno superiore all’85%).
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