So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love

How do you make mission a reality
in your working life?

---

The answers I found are
complicated. To better understand
this complexity, let’s put the topic
back into the broader context of the
book. In the preceding rules, I have
argued that “follow your passion” is
bad advice, as most people aren’t
born with pre-existing passions
waiting to be discovered. If your
goal is to love what you do, you
must first build up “career capital”
by mastering rare and valuable
skills, and then cash in this capital
for the traits that define great work.
As I’ll explain, mission is one of
these desirable traits, and like any

---

such desirable trait, it too requires
that you first build career capital—a
mission launched without this
expertise is likely doomed to sputter
and die.
But capital alone is not enough to
make a mission a reality. Plenty of
people are good at what they do but
haven’t reoriented their career in a
compelling direction. Accordingly,
I will go on to explore a pair of
advanced tactics that also play an
important role in making the leap
from a good idea for a mission to
actually making that mission a
reality. In the chapters ahead, you’ll

---

learn the value of systematically
experimenting with different proto-
missions to seek out a direction
worth pursuing. You’ll also learn
the necessity of deploying a
marketing mindset in the search for
your focus. In other words,
missions are a powerful trait to
introduce into your working life,
but they’re also fickle, requiring
careful coaxing to make them a
reality.
This subtlety probably explains
why so many people lack an
organizing focus to their careers,
even though such focus is widely

---

admired: Missions are hard. By this
point in my quest, however, I had
become comfortable with “hard,”
and I hope that if you’ve made it
this far in the book, you have
gained this comfort as well.
Hardness scares off the
daydreamers and the timid, leaving
more opportunity for those like us
who are willing to take the time to
carefully work out the best path
forward and then confidently take
action.

---

Chapter Thirteen
Missions Require Capital
In which I argue that a mission
chosen before you have relevant
career capital is not likely to be
sustainable.

---

Mission Failure
When Sarah wrote me, she was
stuck. She had recently quit her job
as a newspaper editor to attend
graduate school to study cognitive
science. Sarah had considered grad
school right out of college, but at
the time, she worried that she didn’t
have the right skills. With age,
however, came more confidence,
and after she signed up for and then
aced an artificial-intelligence course
that would have “scared a younger
version of myself,” Sarah decided
to take the plunge and become a
full-time doctoral candidate.

---

Then the trouble started. Not
long into her new student career
Sarah became paralyzed by her
work’s lack of an organizing
mission. “I feel I have too many
interests,” she told me. “I can’t
decide if I want to do theoretical
work or something more applied,
or which would be more useful.
Even more threatening, I believe all
the other researchers to be
geniuses…. What would you do if
you were in my shoes?”
Sarah’s story reminded me of
Jane, whom I introduced in 
Rule
#3
. As you might recall, Jane

---

dropped out of college to “[start] a
non-profit to develop my vision of
health, human potential, and a life
well-lived.” This mission,
unfortunately, ran into a harsh
financial reality when Jane failed to
raise money to support her vague
vision. When I met her, she was
soliciting advice about finding a
normal job, a task that was proving
difficult because she lacked a
degree.
Both Sarah and Jane recognized
the power of mission, but struggled
to deploy the trait in their own
working lives. Sarah desperately

---

wanted a Pardis Sabeti style of life-
transforming research focus, yet her
failure to immediately identify such
a focus led her to rethink graduate
school. Jane, on the other hand,
slapped together something vague
(a non-profit that would “develop
my vision of… a life well-lived”)
and then hoped the details would
work themselves out once she got
started. Jane fared no better than
Sarah: The details, it turned out, did
not work themselves out, leaving
Jane penniless and still without a
college degree.
I tell these stories because they

---

emphasize an important point:
Missions are tricky. As Sarah and
Jane learned, just because you
really want to organize your work
around a mission doesn’t mean that
you can easily make it happen.
After my visit to Harvard, I realized
that if I was going to deploy this
trait in my own career, I needed to
better understand this trickiness.
That is, I needed to figure out what
Pardis did differently than Sarah
and Jane. The answer I eventually
found came from an unexpected
place: the attempts to explain a
puzzling phenomenon.

---

The Baffling Popularity of
Randomized Linear Network
Coding
As I write this chapter, I’m
attending a computer science
conference in San Jose, California.
Earlier today, something interesting
happened. I attended a session in
which four different professors
from four different universities
presented their latest research.
Surprisingly, all four presentations
tackled the same narrow problem
—information dissemination in