Современные тенденции развития организации: необходимость, концепция и модели организационного развития
Download 93.68 Kb.
|
|
Современные тенденции развития организации: необходимость, концепция и модели организационного развития Введение Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышения их конкурентоспособности, как важнейшие народнохозяйственные проблемы, приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования. Можно утверждать, что в современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития. В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям. Следует подчеркнуть, что необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным предприятиям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации - таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого предприятия требуют использования научно-обоснованных методов и технологий организационных изменений. Содержание и ключевая роль таких механизмов, методических решений и инструментальных методов как средств хозяйственной адаптации предприятий определяется тем, что к условиях динамичной окружающей среды хозяйственные организации вынуждены непрерывно меняться. Отсюда следует необходимость разработки концепции, в которой, во-первых, объектом изучения становится хозяйственная система и ее среда как целостный объект ("надсистема"), во-вторых, функционирование и развитие рассматриваются как взаимодополняющие процессы. Это позволяет не только преодолеть односторонность подхода проблемам управления как к "настройке" процессов функционирования, но и определить перспективные направления разработки механизмов управления, обеспечивающих устойчивый согласованный режим функционирования и развития, режим "упреждающего" осуществления и управления изменениями. В связи с этим, изучение данной темы представляется актуальным. Целью работы является изучение современных тенденций развития организации. Реализация намеченной цели потребовала постановки и решения следующих задач, определивших логику и концепцию исследования: рассмотреть сущность и концепцию организационного развития предприятия; изучить модели организационного развития предприятия; выявить современные системы управления на российских предприятиях; определить особенности новейших концепций управления предприятиями. 1. Теоретические основы организационного развития предприятия 1.1 Сущность и концепция организационного развития предприятия Организационное развитие - запланированное усилие, направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру. Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития определяют 4 системообразующих фактора: 1) цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего звена 2) цели и интересы персонала 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги 4) требования среды: экономические, политические, социальные и т. п. В работах О.Конта и Г.Спенсера социальная организация представляет собой некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Однако если Конт в качестве движущей силы функционирования и развития организации видел дух или человеческий разум, Г. Спенсер считал, что мир управляется и изменяется через чувства. Согласно О.Конту, организационное развитие – это прогресс ума, который обеспечивает установление общественной гармонии и солидарности, стабильной организации. По М.Веберу, оптимальной организацией является предельно рационализированная бюрократическая система, которой свойственны рациональность, надёжность, экономичность и эффективность, безличность, реализация специальных и рутинных задач, нейтральность, иерархичность, законность правил действия, властная централизация. Согласно М.Веберу, организация представляет собой совокупность социальных отношений – закрытых, либо с ограниченным доступом извне, в которой регулирование осуществляется особой группой людей: «руководителем и административным аппаратом, обладающими представительной властью». Ф. Теннис выделяет 2 типа организаций: естественную, основанную на «естественной воле» к единению – общину, и деловую, базирующуюся на «рациональной воле» – общество. Организующим началом и в первом, и во втором случае является сознательная человеческая воля. Если первый тип характеризуется наличием естественных порывов и ценностей: в естественной организации отношения строятся на нормах любви, семейственности, родстве, общности вкуса и языка, то во втором типе господствуют безликие, искусственные, рациональные, экономические отношения и нормы. Итак, мы отмечаем две модели организации – естественную и искусственную, построенные на дихотомии «чувства и разума». В классическом структурно-функциональном анализе Т. Парсонса в основе системы действия индивида лежат типовые схемы поведения, «роли», которые заложены в «деятеля» в процессе социализации. Индивид включен одновременно в личностную, социальную, культурную и биолого-психологическую подсистемы и выполняет одновременно несколько социальных ролей. Рассматривая в качестве социальной системы общество, Парсонс разделяет его на подсистемы, несущие конкретную функциональную нагрузку: политическая подсистема обеспечивает целеполагание; культура (религия, образование, мораль) – стабильность и устойчивость системы; право (социальные нормы, ценности, статусы, роли и правила) – интеграцию социальной системы; экономика – адаптацию системы к внешней среде. Применяя концепцию Парсонса к организации как социальной системе, можем выделить следующие функционально значимые её подсистемы: 1) политическую подсистему, обеспечивающую согласование интересов в организации и целеполагание (принятие решений по использованию ресурсов внутри системы), которые, собственно, обеспечиваются управлением; 2) организационную культуру, отвечающую за стабильность и устойчивость ценностей организации, представляющую собой идеологию организации; 3) социальный контроль в форме социальных норм и правил, обеспечивающий интеграцию организации; центральное место здесь занимают ценности, нормы, статусы, роли, обеспечивающие включенность человека в коллектив (поддержание сплочённости и снятие напряжения при взаимодействии частей системы, что является её внутренней проблемой); 4) экономическую подсистему, выполняющую функции адаптации к внешней среде (воспроизводство, координация и сбор ресурсов и средств). Таким образом, все подсистемы организации взаимосвязаны структурно и функционально, причем матрица, которая используется для характеристики организации универсальна. Организация, обладая внутренней системной иерархией, за счёт коммуникаций между подсистемами, изменяется в зависимости от ситуации, приспосабливаясь к ней. Организация предстаёт как некое структурное образование, в котором происходит активный процесс коммуникаций между личностной, социальной, культурной и биолого-психологическими составляющими. Следовательно, организационное развитие представляется как изменение структуры коммуникаций между подсистемами организации в результате управленческого воздействия на неё. Эту модель организации можно обозначить структурной1. Таким образом, можно выделить естественную, искусственную, административную, механическую, органическую, трудовую и структурную модели организации. Развитие организации происходит от простого к сложному, в постоянной смене и взаимопереплетении искусственного и естественного, эволюционного и революционного, субъективного и объективного. Выделяют 5 основных школ западной теории организационного управления, фиксирующих главные направления теории управления: - школа «научного менеджмента»; - школа «человеческих отношений»; - «эмпирическая» школа; - школа «социальных систем»; - «новая школа науки управления». Основу теорий этой школы научного управления составляют идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит, прежде всего, жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля. Тейлор выдвинул 4 научных принципа управления: внедрение экономических метода работы; профессиональный подбор и обучение кадров; рациональная расстановка кадров; сотрудничество администрации и работников. Административная школа в управлении преследовала такие цели, как повышение эффективности больших групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации; построение на ее основе рациональной системы управления персоналом — бюрократической модели. Классическая модель организации, сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей, базируется на 4-х принципах: четком функциональном разделении труда; передаче команд и распоряжений сверху вниз; единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»); соблюдении принципа диапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных), который предполагает, что при арифметическом росте числа подчиненных число возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Концепция «человеческих отношений» — новая школа теории управления — начинает развиваться в 1930-е гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления. Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Основными достижениями школы поведенческих наук считаются: использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда; применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью; был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации. Следующее направление западной теории организации и управления образует «новая школа науки управления» (Л. Берталанфи, А. Раппорта, К. Боулинга, Р. Акоффа, Д. Эккмана.). В основе данного направления лежит изучение процессов принятия решения с применением математических методов и новейших технических средств, следовательно, основной задачей этой школы можно считать повышение рациональности решений, а её подход к проблеме организации управления можно охарактеризовать как нормативный в отличие от дескриптивного. В рамках «новой школы науки управления» имеет место объединение различных направлений исследований, среди них можно выделить «исследования операций», «системный анализ», «общую теорию систем», эконометрику. Системный подход в исследовании проблем управления приобрёл доминирующее значение, на его основе развиваются различные управляющие, прогнозирующие системы, однако, практика управления обусловила появление также деятельностного и процессуального подходов к исследованию организаций. Рассмотрим несколько направлений развития системного подхода. На рубеже 60-х годов преобладала управленческая концепция принятия решений (Ч. Барнард, г. Саймон), рассматривающая решение как первичный элемент функционирования и развития организации. Подсистемы организации – центры принятия решений, действующие в условиях неопределённости. Таким образом, организационное функционирование и развитие непосредственно зависит от эффективности единичных управленческих решений2. Концепция организационного поведения (Ч. Перроу, Д. Кац, Р. Кан) – направление развития системной теории в направлении психологизации организации. В её основе «школа человеческих отношений», согласно которой в основе управления организацией – управление индивидуальным поведением. Ситуационный и сравнительный подходы в наибольшей степени переносят системный подход к организациям в плоскость практических решений. Ситуационный подход обобщает различные системные воззрения и, опираясь на сравнительные исследования, в качестве эмпирической базы разрабатывает практические рекомендации (П. Лоуренс, Д. Лорш, Дж. Томпсон, П. Блау). Таким образом, происходит смещение акцентов от теории управления организацией в сторону исследования конкретных ситуаций, что ограничивает возможности выработки типовых управленческих рекомендаций. Однако институциональный подход (Дж. Гэлбрейт, Ф. Селзник, Ч. Перроу) дополняет ситуационный подход, рассматривая среду организационного развития шире. Структурный подход к организации позволяет выделить систему формальных и неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда, объём контроля и его модели, различные виды дробления организации на отдельные части и звенья. То есть в рамках этого подхода рассматриваются возможности оптимального учёта внутренних возможностей организации для ее целедостижения. Личностная организация непосредственно отражается в жизненной сфере, то есть в совокупности основных потребностей, интересов персонала, которые в свою очередь обусловлены психофизиологическими особенностями и объективными условиями жизни последнего. Личностная организация представляет собой некую систему, в рамках которой можно выделить следующие подсистемы: мотивационная сфера (потребности, интересы, установки персонала); сфера целеполагания (цели, задачи, индивидуальные и коллективные решения); поведенческая сфера (выражение внутренней активности личности работника). Системная сфера организации представлена как нормативно предписанные статусы и роли организации и включает в себя ряд подсистем: подсистема социальных групп или социальная структура – устойчивая совокупность взаимосвязанных статусов и позиций индивидов; подсистема социальной или организационно-ориентированной активности работников организации (например, их управленческой активности); подсистема жизнеобеспечения или социальная инфраструктура – комплекс материально-вещественных и организационно-технических условий, используемых работниками или обеспечивающих трудовую деятельность; подсистема социальной регуляции и контроля – совокупность правил, норм, символических знаний для регулирования внутриорганизационных взаимодействий3. Таким образом, организационная культура может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и транслировать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. 1.2 Модели организационного развития предприятия В структуре стратегического управления организационным развитием промышленного предприятия выделяют следующие модели последнего: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная. Критерии классификации указанных моделей предложены А.И. Кравченко и акцентуированы на следующих факторах организационного развития предприятия: внешняя среда, внутренняя среда, структура предприятия. Таким образом, по источнику, побуждающему организацию к изменению, все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные. По логике программирования изменений они были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержания равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условная динамика системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. По механизму, определяющему логику протекания процесса, они разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные. По влиянию предшествующего развития на логику структурных изменений они разделены на волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации, и исторические, считающие, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены. По способу реагирования организации на источник изменения модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей: с телеологически запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменения описывается как продукт действия множества факторов; смешанных, где признаются оба фактора. По сфере протекания они разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс структурных изменений описывается на уровне единичных организаций) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции). Возвращаясь к обозначенным ранее моделям организационного развития, рассмотрим последние в рамках указанной классификации. Структурно-ситуационная модель сформировалась во второй половине 60-х гг. в рамках ситуационного подхода, основные разработчики Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон. Она представляет собой рационально-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную модель организационного развития. В рамках указанной модели предприятие трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, стремящихся к балансу со «своими» фрагментами среды (в зависимости от структурного подразделения предприятия такими фрагментами могут быть: рынок товаров и услуг, рынок технологий, рынок рабочей силы и т.д.). Подобная дифференцированная адаптация (пассивно-рациональная адаптация частей предприятия к состоянию внешней среды) может быть рассмотрена как источник изменения форм и структуры, создающей проблему интеграции в организации, что, в свою очередь, ведет к появлению новых структур. Организационное развитие предприятия, в таком случае, представляется как продукт сознательного приспособления структуры к требованиям внешней среды и определяется нововведениями. В целом такую стратегию можно охарактеризовать как стратегию «исправления ошибок». Главным образом это характеризуется тем, что управленческое звено структуры включается на этапе возникновения проблем, источником которых рассматривается неуправляемая внешняя среда. На этапе внедрения управленческих решений, последние согласовываются с потребностями персонала предприятия. Эффективность персонала определяет краткосрочную внутреннюю политику предприятия, но не рассматривается как фактор, значительно влияющий на формирование стратегии организационного развития последнего4. Инновационная модель организационного развития предприятия сформировалась к началу 70-х годов (М. Киртон, С. М. Сигел, И. Ансофф, Ч. Арджирис, Р. Данкан), являясь рационально-искусственной, экзогенно-эндогенной, балансовой, адаптирующей, предусматривает возможность изменений не только внутренней, но и внешней среды предприятия. В рамках данной модели предприятие трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств. В целом, представители инновационной модели рассматривают предприятие как достаточно пластичную систему, особенно следует подчеркнуть, что организационная культура предприятия рассматривается как пассивный компонент организационного развития, который чаще всего приходится преодолевать в процессе реализации стратегических целей предприятия, нежели использовать его как оптимизирующий инструмент, учитывать движущим фактором. В широком смысле, инновационная модель подразумевает совокупность рационалистических концепций, согласно которым организационное развитие предприятия – рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Необходимо выделить 2 интерпретации указанной модели, зависимые от источника изменений на предприятии: 1) эндогенные, в которой источник – внутренняя среда предприятия; 2) экзогенные, в основе которой рассматривается динамика внешней среды. К разработчикам первого типа можно отнести: М. Киртона, С. М. Сигела, У. Ф. Кэмеррера. Авторы связывают структурные изменения с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворённости руководящего звена предприятия состоянием внутренней среды, результатом деятельности или конфликтов внутри предприятия. Второй тип разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом, которые видят основной источник формирования проекта и стратегии структурных изменений в изменении внешней среды. Изменения среды предполагают выработку новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, контроля за их осуществлением. В рамках инновационной модели есть смысл отметить теорию ресурсной зависимости как детально более разработанную версию экзогенно-инновационных моделей. Здесь инновационная логика сочетается с инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена (П. Блау, Дж. Хоманс). Эта теория нашла широкое применение в практике управления и явилась основой таких подходов к проблематике организационного развития, как концепция стратегического управления (Дж. Пфеффер, Г. Саланчик). При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через: 1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды). Кроме указанной, в рамках инновационной модели следует отметить также теорию случайностных трансформаций. Её разработчики (Дж. Мейер, Б. Роуэн и др.) отмечали, что не существует жёсткой связи между требованиями внешней (или внутренней) среды и осуществлёнными структурными изменениями, хотя изменения на предприятии могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Селекционная модель отличительной особенностью имеет ориентацию организационного развития предприятия на внешнюю среду, когда эффективность персонала рассматривается как средство адаптации предприятия к внешней среде. Основные представители – Х. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол. Данная модель, являясь экзогенно-эндогенной, рационально-естественной, эволюционной, адаптивной, стратегически-исторической, рассматривает процессы адаптации и селекции во взаимосвязи. Так, по мнению авторов, адаптационное обучение индивидов предусматривает отбор среди определённых образцов и поведенческих вариаций, адаптация же на уровне организационной популяции предполагает отбор среди членов популяции. Селекционная модель реализуется в двух версиях. Первая - трёхступенчатая фокусно-селекционная модель. Модель обозначена как трёхступенчатая в связи с представлением авторов о стадийности процесса организационного развития предприятия. На первой фазе осознаётся невозможность использовать ранее выработанные образцы в новой ситуации. На данном этапе создаётся «единый фонд изменений предприятия». На следующей стадии, которая обозначается как селекционная, происходит дифференцированный отбор из фонда тех образцов, которые обеспечивают оптимальное взаимодействие предприятия со средой. На последнем этапе отобранные образцы закрепляются в структуре предприятия. Вторая версия селекционной модели представлена как популяционно-селекционная. Разработчики (М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол) подчёркивают экзогенный источник структурных изменений, уделяется внимание консерватизму внутренней среды и её роли в процессе организационного развития предприятия. В качестве единицы анализа выступает не фокусная перспектива (единичное предприятие), а организационная популяция (вся совокупность предприятий)5. В данной модели процесс организационного развития представляет собой разработку новых комбинаций за счёт использования ранее выработанных образцов и рассматривается как естественный процесс качественных изменений в структуре предприятия, производных от его возраста. Очевидная общность указанных подходов в акцентуации на качественной стороне происходящих изменений, в представлениях о позитивности результатов процесса, что даёт основание определить организационное развитие предприятия как процесс позитивных качественных изменений в коллективе предприятия. Представляется, что лишь селекционная модель наиболее полно и универсально описывает процесс организационного развития предприятия. 1.3 Новейшие концепции управления предприятиями Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок в теории менеджмента в современное время можно назвать следующие: демократическая корпорация; внутренние рынки корпораций; домашние бюро, теория альянсов (ассоциативных форм организации управления); сетевые организации; адаптивные (органические) структуры, тотальный контроль качества; кибернетическая теория взаимосвязи и ориентация на информацию; реинжиниринг (бизнес-процессов). Демократическая корпорация. Эта концепция предусматривает глубокую децентрализацию управления с распространением демократических форм и методов руководства и функционирования подразделений. Внутренние рынки корпораций. Согласно этой концепции подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятия, могут скорее провести изменения в производстве товаров, оказании услуг в целом по системе отношений с потребителями. Подразделения предприятия становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары внутри и снаружи, и объединены едиными информационными сетями, финансовыми системами, предпринимательской культурой. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Домашние бюро. В корпорации "Siemens" в 2009 году до половины сотрудников работали в "домашних бюро", где находились их основные компьютерные рабочие места. Такая глобализация рынка труда методами дистанционного менеджмента и средствами сети Internet способствует закреплению важного аспекта современного бизнеса - децентрализации административно-бюрократической власти и доведению ее лишь до функциональных центров подсистем и их горизонтальных структур. Теория альянсов (ассоциативных форм организации управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (прежде всего, научно-технической, инвестиционной их и финансовых), приводят к появлению различных форм горизонтального объединения организаций. Вокруг основных бизнес-процессов объединяются горизонтальные иерархии со специфическими задачами. В каждой из них это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, всевозможные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Кроме того, многие организации стали разрабатывать и внедрять более гибкие типы внутренних организационных структур, которые, по сравнению с бюрократией, были лучше приспособлены к быстрому изменению условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры назвали адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название таких производственных систем - органические структуры. Это название связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Когда возникают проблемы и действия, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить за специалистами в соответствии с четко определенной функцией каждого, сотрудники должны решать свои задачи соответственно задачам фирмы в целом. Исчезает потребность в значительной части формальных характеристик и определении должностных обязанностей (в категориях полномочий ответственности, а также методов), потому что их необходимо постоянно модифицировать вследствие взаимодействия с другими участниками решения этой задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. При этом взаимодействие между сотрудниками разных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ руководителя подчиненному. Таблица
Сетевые организации на протяжении последних десятилетий во всем мире на рост конкуренции в глобальном масштабе ответили отказом от централизованно координированной, многоуровневой иерархии в пользу различных более гибких структур, напоминающих скорее сети, чем традиционные пирамиды. Вместо последовательности команд, иерархия превращается в цепь заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, которые координируются рыночным механизмом вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, которая лучше отвечает современным требованиям окружающей среды. В сетевых структурах основные функции управления распределяются по отдельным предприятиям, которые связаны между собой, а также с небольшой головной организацией (со штаб-квартирой) единственной электронной информационной системой. Тотальный контроль качества (TQM). Всеобщее управление качеством — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей; возведение качества в ранг цели предпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов организации. организационный реинжиниринг процессный качество Рис. Основные элементы модели TQM7 Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются: Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей. Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя. Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя. Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта. Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников. Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь: Ориентация организации на потребителя. Роль руководства. Вовлечение сотрудников. Процессный подход. Системный подход к управлению. Постоянное совершенствование. Принятие решений, основанное на фактах. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом. Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия: изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.; обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества); измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности; управление взаимоотношениями с потребителями8. Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс — это организация ресурсов; процесс — это организованная деятельность. ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов: индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами; функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании; деловой или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов. Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение. Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации: определение процесса достижения желаемого результата; установление и измерение «входа» и «выхода» процесса; согласование процесса с функциями организации; оценка возможных рисков; четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом; определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса; концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата. На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг). Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий: определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели; структуризация системы для достижения цели оптимальным способом; понимание взаимозависимости между процессами в системе; непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации; установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов. Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству9. Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом: определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем; использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования; постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов; поощрение профилактических действий; обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.; создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д. Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как: проведение измерений, сбор целевых данных и информации; обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией; анализ данных и информации; понимание значимости подходящих статистических методов; принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации. Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как: определение и выбор ключевых поставщиков; установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом; создание простых и открытых взаимосвязей; инициирование совместного совершенствования продукции и процессов; совместное однозначное определение потребностей потребителей; обмен информацией и планами на будущее; признание достижений поставщиков. Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества: Увеличение прибыли. Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов. Улучшение имиджа и репутации фирмы. Повышение качества управленческих решений. Внедрение новейших достижений. Увеличение производительности труда. Повышение качества и конкурентоспособности продукции. Рост степени удовлетворенности клиентов Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях. Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями: Сопротивление персонала нововведениям. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия. Кибернетическая теория взаимосвязи и ориентация на информацию. Предприятие в условиях рыночных отношений становится юридически и экономически обособленным и независимым. Это объективно обуславливает усложнение его ориентации в системе экономических связей. При этом организация учета и организация бизнеса, по мнению А. Бурланда, сочетаются следующим образом (рис.). Рис. Схема организации предприятия по А. Бурланду10: А - отношения предприятия с государством; А2 - с клиентами (покупателями, заказчиками) А3 - с поставщиками; А4 - со служащими и рабочими, А5 - с собственниками; Е - точка пересечения интересов лиц, связанного связанных с предприятием, отражает функции бухгалтерского учета В современном менеджменте возникла идея использовать для планирования и управления работой предприятия те же механизмы регулирования и управления, которые используют живые организмы. В кибернетике такой механизм называется обратной связью. При этом киберкорпорация - это не пассивный участник рыночных отношений, а экономический субъект, постоянно изучает изменения в жизни и вводит инновации в свою деятельность, чтобы завоевать, удержать и укрепить свои позиции на рынке Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Идеологами реинжиниринга бизнес-процессов выступили американцы М Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг - это перестройка на современной технологической основе организации производства, управления и учета. Он предусматривает реконструкцию всех без исключения элементов бизнеса, и, в первую очередь, учета. В рамках этого направления рассматриваются методы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, использованием потенциала матричных структур, линейного и программного управления, которые органично сочетаются, а также возможность деятельности комплексных целевых команд и пр. Управленческий механизм настраивают на овладение рынка посредством анализа его объемов, организации сбыта товаров, стимулирование продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг. Под бизнес-реинжинирингом понимают подход, цель которого - проведение на предприятии изменений, предназначенных для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка (требования потребителей, действия конкурентов и т.д.). М. Хаммер выдвинул принципиальные требования к реинжинирингу бизнес-процессов: реконструкция рабочих процессов не путем автоматизации, а упрощение или уничтожения; использование компьютеров не для автоматизации, а для реконструкции действующих бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает отказ от всех существующих структур и процедур и внедрение новых способов выполнения работ. Важным в определении реинжиниринга бизнес-процессов является понятие «процесс». М Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента. Главной целью реинжиниринга бизнес-процессов является значительное ускорение реакции предприятия на изменения к требованиям потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Основными задачами реинжиниринга бизнес-процессов является резкое снижение затрат времени, численности работников и других затрат на выполнение производственных функций, глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 х 365 (24 часа в сутки, 365 дней в году). Существуют общие черты, которые и составляют сущность реинжиниринга бизнес-процессов: 1) Ориентация на процессы. Все достижения получены в результате рассмотрения процесса в целом с игнорированием любых организационных препятствий на предприятии (подразделений, существующих потоков документов и т.п.). 2) Большие амбиции проектов. Предприятия имели целью осуществить коренные изменения, отказаться от улучшения на 20% и внедрить решения, дающие улучшение на 80%. 3) Отказ от старых правил. Предприятия пошли на полный отказ от древних традиций. Было уничтожено традиционные специализации, последовательности действий и временные нормы. 4) Творческое использование информационных технологий. Основным инструментом реинжиниринга, который позволил осуществить отказ от старых правил и организовать новые процессы, были информационные компьютерные технологии. Именно они предоставили возможности для осуществления предприятием своей работы радикально измененными методами. 5) Реинжиниринг - это не просто реорганизация или построение иерархических, линейных, или "органических" организаций, хотя реинжиниринг может вызвать появление таких оргструктур. Реинжиниринг меняет структуру предприятий так, чтобы сделать максимально прозрачными границы между различными подразделениями предприятия, приблизить функции различных подразделений, а лучше - объединить функции нескольких подразделений в одном (или даже в одном лице). В современных условиях получают развитие новые концепции управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем. 2. Анализ современных тенденций организационного развития предприятий 2.1 Современные системы управления на российских предприятиях В последние годы интерес российского бизнеса к улучшению организации производства заметно увеличился. Ряд крупных компаний в течение нескольких лет ведет работу по построению своих производственных систем. О наличии интереса среднего и крупного бизнеса к производственным системам свидетельствуют и результаты опроса руководителей промышленных предприятий, проведенного августе 2015 г. По результатам опроса, 32% промышленных предприятий внедряет отдельные инструменты, основанные на опыте японских предприятий, а 23% применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства. Рис. Состояние производственных систем на российских предприятиях11 Усилия предприятий, совершенствующих свои производственные системы, направлены, главным образом, на повышение качества продукции. По результатам опроса, около 70% предприятий, использующих японский опыт организации производства, заявили о применении элементов системы всеобщего управления качеством. Чаще всего такими предприятиями используются всего 1-2 инструмента модернизации производственной системы: управление качеством дополняется визуализацией отдельных рабочих мест или снижением межоперационных запасов.
Рис. Инструменты модернизации ПС на предприятиях12 Наиболее высокую активность по модернизации производственных систем проявляют крупные предприятия, относящиеся к отраслям машиностроения или металлургии. Как представляется, это обусловлено возрастающей конкуренцией на внутреннем и международном рынках в этих отраслях. Вместе с тем, модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях происходит неравномерно и в целом представляет собой все еще нечастое явление в российской бизнес-практике. Согласно опросу, систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется только на 5% предприятий, а 45% опрошенных не ставят перед собой задачу улучшения организации производства. Большинство предприятий, занимающихся построением производственных систем, находятся в самом начале пути к повышению производительности и качества до уровня передовых зарубежных компаний. Так, например, в российской автомобильной промышленности сохраняется существенное отставание от зарубежных конкурентов по производительности труда, управлению запасами, вовлеченности персонала в улучшение организации производства. Таблица 1. Организация производства в автомобильной промышленности Японии, США и России13
Вместе с тем, отдельные российские предприятия автомобильной промышленности и других отраслей достигают сейчас высоких результатов по производительности и качеству за счет улучшения организации производства. Опыт одного из таких предприятий – Ярославского завода дизельной аппаратуры (ОАО ЯЗДА) – был изучен ИКСИ на основе углубленных интервью с профильными специалистами на предприятии, а также анализа архивной производственной и финансово-экономической документации. ОАО «ЯЗДА» является одним из ведущих производителей топливной аппаратуры в России. Основные потребители продукции завода – Минский моторный завод (ММЗ), КамАЗ и другие предприятия, производящие дизельные двигатели для грузовых автомобилей, автобусов, тракторов и спецтехники. В 2006 г. в связи с резким ростом спроса на топливную аппаратуру для средне- и крупнотоннажных грузовиков предприятие столкнулось с необходимостью повышения производительности, которое обеспечило бы 20%-ный рост выпуска. Одновременно с этим, важнейшей задачей предприятия было снижение себестоимости продукции, поскольку в условиях жесткой конкуренции с импортом производство отдельных видов продукции завода при сложившихся ценах было нерентабельным. Специфика поставленных задач, а также приверженность руководства завода улучшениям в организации производства, определили модернизацию производственной системы как основное средство достижения роста выпуска и снижения себестоимости. Задача построения современной производственной системы требовала определенных организационных изменений на предприятии и обучения персонала новым методам работы. В апреле 2006 г. на ОАО «ЯЗДА» было создано новое подразделение – Дирекция по организации производственной системы (ДОПС). Первоначально подразделение состояло из 6 человек, а впоследствии, по мере распространения изменений, численность сотрудников подразделения увеличилась до 23 человек. Основными задачами подразделения являлись подготовка менеджеров, способных возглавить мероприятия по улучшению организации производства, обучение персонала (начальников цехов, мастеров, операторов) новым методам работы, а также непосредственное проведение основного проекта – модернизации сборочных линий, обеспечивающих выпуск продукции для основных потребителей, ММЗ и КамАЗа. В организационной структуре предприятия ДОПС находится на уровне выше остальных подразделений и подчиняется непосредственно генеральному директору. Такое положение обеспечивает ДОПС необходимые полномочия по проведению преобразований и требует согласования своих действий только с генеральным директором. Преобразования в производственной системе предприятия были начаты с участков, наиболее приближенных к потребителю. Первым мероприятием по улучшению организации производства стала визуализация склада готовой продукции: на складе были выделены зоны хранения продукции по потребителям и по модификациям изделий. В результате этой работы время отгрузки на складе сократилось в 2 раза, а также были высвобождены значительные складские площади. После этого был проведен основной проект, непосредственно направленный на увеличение объема выпуска: модернизация линии по сборке топливных насосов для Минского моторного завода. Основная идея модернизации заключалась в создании потока единичных изделий, когда от одного рабочего места к другому последовательно передается отдельное изделие, а не партия изделий. Такой метод организации производства позволяет избавиться от скопления запасов незавершенной продукции в процессе сборки, а также позволяет лучше контролировать качество продукции. Кроме того, при создании потока единичных изделий ряд операций, ранее выполнявшихся одним высококвалифицированным оператором на одном рабочем месте, был разделен на последовательность операций, часть из которых была передана другим операторам (в том числе менее квалифицированным). Изменения в организации производства сопровождались физическим перемещением оборудования, в отдельных случаях – его дополнительной оснасткой. В ходе этих изменений не потребовались ни закупка нового оборудования, ни увеличение числа рабочих. С учетом времени, затраченного на разработку плана организации потока единичных изделий, проведения расчетов, дополнительной оснастки и перестановки оборудования, процесс модернизации сборочной линии занял 4 месяца. После этого в течение следующих 4 месяцев аналогичные преобразования были проведены на линии по сборке топливных насосов для КамАЗа. На обеих сборочных линиях удалось добиться запланированного роста выпуска, а также снижения себестоимости. Таблица 2. Результаты модернизации производственной системы на ОАО «ЯЗДА» (2014 г. по сравнению с уровнем 2012 г.)14
* линия по сборке топливных насосов ТНВД К-32 (потребитель – ММЗ) ** линия по сборке топливных насосов ТНВД V-образных (потребитель – ОАО «КамАЗ») В дальнейшем модернизация производственной системы предприятия была распространена на производственные участки, обеспечивавшие производство основных комплектующих для сборочных линий. Одновременно с выстраиванием потока единичных изделий осуществлялась визуализация рабочих мест, заключающаяся в устранении всего лишнего с рабочего места, эргономичном размещении необходимых инструментов и деталей, наглядной организации рабочего места в плане размещения необходимых предметов и стандартов проведения рабочих операций. Результатом этого становится повышение производительности труда. В конечном счете в связи с повышением качества продукции и снижения сопутствующих затрат, это выражается в увеличении заработной платы рабочих. Опыт ОАО «ЯЗДА» показывает, что для успешной модернизации производственной системы чрезвычайно важно позитивное отношение сотрудников предприятия к проводимым изменениям. Наиболее сложной проблемой, с которой столкнулось подразделение ДОПС, была мотивация персонала: для успешных преобразований было необходимо изменить отношение сотрудников предприятия к своей работе. Для решения этой проблемы сотрудники ДОПС выявляли, кто из персонала лояльно относится к изменениям. Таких сотрудников направляли на повышение квалификации по применению инструментов организации производства, повышали в должности, применяли иные формы поощрения. В результате этого, большинство персонала предприятия стало поддерживать проводимые изменения. В целом, модернизация производственной системы привела к достижению поставленных целей. К 2008 г. в масштабах всего предприятия объем производства продукции в смену был увеличен на 20-25% (при этом по отдельным видам продукции выпуск был удвоен). Рентабельность производства в целом выросла в 2005-2007 гг. с 9% до 19%. Произошло значительное высвобождение производственных площадей и на отдельных производственных участках – высвобождение оборудования. Для достижения этих целей не потребовалось дорогостоящих инвестиций. Затраты на физическое перемещение оборудования и визуализацию рабочих мест полностью окупились в течение месяца. Общие затраты на модернизацию производственной системы, включающие также оплату консалтинговых услуг, по экспертным оценкам, были покрыты за счет продаж, выросших в 2005-2007 гг. с 2,08 млрд. руб. до 3,08 млрд. рублей. Влияние региональных программ повышения качества и производительности на распространение современных производственных систем можно отчасти продемонстрировать на примере регионов Южного федерального округа (ЮФО). В 2014 г. в среднем по ЮФО склонность предприятий к модернизации производственных систем отстает от среднероссийского уровня. Если в среднем по России модернизацию производственных систем проводят 32% предприятий, то в ЮФО аналогичный показатель составляет 26%. Однако в Краснодарском крае, где в последние годы действует краевая целевая программа «Качество Кубани», количество предприятий, занимающихся модернизацией своих производственных систем, превышает среднероссийский уровень. На втором месте по распространенности современных методов управления производством в Южном ФО находится Волгоградская область, где также действует программа повышения конкурентоспособности предприятий и организаций области. В этих двух регионах-лидерах сосредоточены, согласно опросу, около 50% предприятий ЮФО, занимающихся модернизацией производственных систем. Рис. Распространенность модернизации ПС в регионах Южного федерального округа15 Сдерживающими факторами для распространения современных производственных систем в России сейчас являются дефицит информации о потенциальном эффекте изменений в организации производства, а также нехватка квалифицированных кадров среднего звена, имеющих знания и навыки построения современных производственных систем. Возможными направлениями решения этих проблем являются развитие обмена опытом между предприятиями, а также подготовка управленческих, инженерных и рабочих кадров в области организации производства. Возможности по реализации такой политики имеются в настоящее время как на федеральном, так и на региональном уровнях. Заключение Таким образом, организационное развитие - запланированное усилие, направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру. Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. В структуре стратегического управления организационным развитием промышленного предприятия выделяют следующие модели последнего: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная. В последние годы интерес российского бизнеса к улучшению организации производства заметно увеличился. Ряд крупных компаний в течение нескольких лет ведет работу по построению своих производственных систем. О наличии интереса среднего и крупного бизнеса к производственным системам свидетельствуют и результаты опроса руководителей промышленных предприятий, проведенного августе 2015 г. По результатам опроса, 32% промышленных предприятий внедряет отдельные инструменты, основанные на опыте японских предприятий, а 23% применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства. Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд положений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулируются и общие результаты и индивидуальные, учитывающие мастерство и ответственность каждого. Библиографический список Книги
Болотов С. Теория менеджмента. – М.: ЛОГОС, 2014. Брэддик У. Менеджмент организации. – М: Инфра-М, 2013. Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МПСИ, 2014. Коломиец А.Р. Теория менеджмента. – М.: Квант, 2014. Новиков А.Н. Формирование системы управления организацией в современных условиях. – М.: АСА, 2014. Пригожин А. И. Теория управления. – М.: МЦФЭР, 2014. Румянцева Н.А. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. Теория управления / Под ред. Васильева Ю.В. - М.: Финансы и статистика, 2014. Тренев Н.Н. Теория управления. – М.: ПРИОР, 2015. Статьи из периодических изданий Апышева О.А. Организационное развитие предприятия: сущность и особенности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 2. Бибикова Н.Ю. Современная парадигма управления в России // Менеджмент. – 2015. - №2. Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. – 2015. - №5. Ельцов А. Старая и новая парадигма управления в России // Менеджмент. 2015. - №4. Жабина Е.П. Современные концепции управления // Менеджмент. – 2015. №3. Железняков М.С. Управленческие новации на российских предприятиях // ЭКО. – 2015. - №1. Зайцев С.В. Новое в парадигме управления в России // Менеджмент. – 2014. - №11. Логинов П. Применение японских систем управления на российских предприятиях // Промышленность. – 2015. - №1. Пригожин П. Современные концепции управления предприятиями // Менеджмент. – 2014. - №11. Пугачева К.А. Японские системы управления // Промышленность. – 2015. №3. Размещено на Allbest.ur 1 Апышева О.А. Организационное развитие предприятия: сущность и особенности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 2. С. 55-57. 2 Коломиец А.Р. Теория менеджмента. – М.: Квант, 2014. С. 88. 3 Румянцева Н.А. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. С. 91 4 Болотов С. Теория менеджмента. – М.: ЛОГОС, 2014. С. 84-86. 5 Пригожин А. И. Теория управления. – М.: МЦФЭР, 2014. С. 64-66. 6 Бибикова Н.Ю. Современная парадигма управления в России // Менеджмент. – 2015. - №2. С. 22. 7 Бибикова Н.Ю. Современная парадигма управления в России // Менеджмент. – 2015. - №2. С. 26. 8 Ельцов А. Старая и новая парадигма управления в России // Менеджмент. – 2015. - №4. С. 44-47. 9 Бибикова Н.Ю. Современная парадигма управления в России // Менеджмент. – 2015. - №2. С. 44-48. 10 Болотов С. Теория менеджмента. – М.: ЛОГОС, 2014. С. 53. 11 Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. – 2015. - №5. С. 22. 12 Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. – 2015. - №5. С. 24. 13 Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. – 2015. - №5. С. 25. 14 Логинов П. Применение японских систем управления на российских предприятиях // Промышленность. – 2015. - №1. С. 31. 15 Велесько Е. Модернизация производственных систем на российских предприятиях: оценка влияния, масштабы применимости // Экономика промышленности. – 2015. - №5. С. 37. Download 93.68 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||