Strategik menejmentning mohiyati
Download 34.06 Kb.
|
Strategik menejmentning mohiyati.
|
Strategik menejmentning mohiyati. Strategik menejmentning mohiyati uchta muhim savolga javob berishdan iborat. 1. Korxonaning hozirgi holati qanday? 2. Uch, besh, o'n yildan keyin qaysi lavozimda bo'lishni xohlaysiz? 3. Istalgan pozitsiyaga qanday yo'l bilan erishish mumkin? Birinchi savolga javob berish uchun menejerlar keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin kompaniyaning hozirgi holatini yaxshi tushunishlari kerak. Va buning uchun strategik qarorlar qabul qilish jarayonini o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma'lumotlar bilan ta'minlaydigan axborot bazasi kerak. Ikkinchi savol strategik menejmentning kelajakka yo'naltirilganligi kabi muhim xususiyatini aks ettiradi. Bunga javob berish uchun nimaga intilish, qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilash kerak. Strategik menejmentning uchinchi masalasi tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichni tuzatish mumkin. Ushbu bosqichning eng muhim tarkibiy qismlari yoki cheklovlari mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va tanlangan strategiyani amalga oshiradigan xodimlardir. O'zining mazmunli mazmuniga ko'ra, strategik menejment faqat korxonadagi va undan tashqaridagi asosiy, asosiy jarayonlarga taalluqli bo'lib, mavjud resurslar va jarayonlarga emas, balki korxonaning strategik salohiyatini oshirish imkoniyatlariga e'tibor beradi. Strategik boshqaruv strategik qarorlarga asoslanadi. Strategik qarorlar Boshqaruv qarorlari quyidagilardan iborat: 1) kelajakka yo'naltirilgan va tezkor boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi; 2) sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonaga ta'sir qiluvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi; 3) muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun juda jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Strategik qarorlarga quyidagilar kiradi: Korxonani rekonstruksiya qilish; Innovatsiyalarni joriy etish (yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar); Tashkiliy o'zgarishlar (korxonaning tashkiliy-huquqiy shaklidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, tashkil etish va mehnatga haq to'lashning yangi shakllari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar); Yangi savdo bozorlariga kirish; Sotib olish, qo'shilish va boshqalar. Strategik qarorlarning xususiyatlari Strategik qarorlar quyidagilar bilan tavsiflanadi: Ular tabiatan innovatsiondir va inson va tashkilot barcha yangi mahsulotlarni rad etishga moyil bo'lganligi sababli, rad etishni engish uchun maxsus choralar talab qilinadi (ishontirish, o'qitish, strategiyani ishlab chiqish jarayoniga ijrochilarni jalb qilish va nihoyat, majburlash). Bunday echimlar xodimlar uchun ochiq va tushunarli bo'lishi kerak, bu ichki marketingni qo'llash orqali amalga oshirilishi mumkin; Ular korxonaning istiqbolli maqsadlariga, hozirgi kunga emas, kelajakka emas, balki imkoniyatlarga qaratilgan; Ularning taktik qarorlardan farqi shundaki, ko'pgina alternativalar aniqlanmagan, ularni shakllantirish tartibi muhim mustaqil rol o'ynaydi; Ular kelajakka qaratilgan va shuning uchun tabiatan noaniq; Bilimni talab qilish - natija, qoida tariqasida, qaror qabul qilish tezligi yoki o'z vaqtida emas, balki uning sifatiga bog'liq. Ular uchun qiyin vaqt oralig'i yo'q; Tabiatan sub'ektiv, qoida tariqasida, ob'ektiv baholashga berilmang; Qaytarib bo'lmaydigan va uzoq muddatli oqibatlarga olib keladi. V umumiy reja Strategik menejmentga o‘tishning mohiyatini aks ettiruvchi yetakchi g‘oya unda sodir bo‘layotgan o‘zgarishlarga to‘g‘ri va o‘z vaqtida javob berish, o‘z vaqtida javob qaytarish uchun yuqori rahbariyatning diqqatini atrof-muhitga qaratish zarurati edi. tashqi muhit tomonidan qo'zg'atilgan qiyinchiliklarga qarshi turish usuli. “Strategiya” va “strategik menejment” tushunchalarining bir qancha ta’riflari mavjud. Keling, ulardan ba'zilarini nomlaymiz, bizning fikrimizcha, eng tipik. Strategiya - tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida qarorlar qabul qilish jarayoni. Strategiya- tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarini aniqlash va (o'rnatish) jarayoni, bu tanlangan maqsadlarni amalga oshirishdan va resurslarni taqsimlash orqali atrof-muhit bilan munosabatlarning istalgan holatiga erishishga urinishlardan iborat bo'lib, tashkilotga va uning faoliyatiga imkon beradi. bo'limlar samarali va samarali harakat qilishlari uchun. “Strategik menejment” tushunchasiga ham bir qancha ta’riflar mavjud. Ishchi ta'rif sifatida biz quyidagilarni beramiz: strategik boshqaruv- Bu uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va amalga oshirish, kompaniya va uning atrof-muhit o'rtasidagi samarali munosabatlarni saqlash, shu bilan birga uning ichki imkoniyatlari bilan belgilangan maqsadlarga erishish uchun boshqaruv faoliyati. Strategik boshqaruvning kontseptual apparatini tahlil qilib, ushbu toifani "operativ boshqaruv" (OU) tushunchasi bilan parallel ravishda ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Operatsion boshqaruv- joriy voqealarni boshqarish; belgilangan ishlab chiqarish ko'rsatkichlaridan aniq og'ishlarga ta'sir qilish bo'yicha chora-tadbirlar majmui. Operatsion boshqaruv operativ rejalashtirish, operativ hisob va operativ nazoratga bo'linadi. Parametrlar bo'yicha operativ va strategik boshqaruvga (MS) yondashuvlardagi farqlar quyida aniq ko'rsatilgan (1-jadval). 1-jadval Operatsion va o'rtasidagi farqlar strategik boshqaruv Kontseptual apparat Boshqaruv operativ strategik Missiya, maqsad Tashkilot tovarlar va xizmatlarni sotishdan daromad olish uchun ishlab chiqarish uchun mavjud Atrof-muhit bilan dinamik muvozanatni o'rnatish orqali uzoq muddatda tashkilotning omon qolishi Menejmentning ustuvor yo'nalishi Tashkilotning ichiga qarash, resurslardan samaraliroq foydalanish yo'llarini topish Tashkilotdan tashqariga qarash, raqobatda yangi imkoniyatlarni izlash, atrof-muhitdagi o'zgarishlarni kuzatish va moslashish Vaqt omilini hisobga olgan holda Qisqa va o'rta muddatli istiqbolga yo'naltirish Uzoq muddatli yo'nalish Boshqarish tizimini qurishning asosiy omillari Funktsiyalar va tashkiliy tuzilmalar, protseduralar, texnika va texnologiya Odamlar, axborot tizimlari, bozor Xodimlarni boshqarish Xodimlarga tashkilot uchun resurs, individual ish va funktsiyalarni bajaruvchi sifatida qarash Xodimlarga tashkilotning asosi, uning asosiy qiymati va farovonligining manbai sifatida qarash Samaradorlik belgisi Operatsion va boshqaruv samaradorligi ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanish rentabelligini aks ettiruvchi kategoriya sifatida belgilanadi Tashkilotlarni boshqarish samaradorligi tashkilotning bozorning yangi talablariga qanchalik o'z vaqtida va to'g'ri javob bera olishida va o'zgaruvchan muhitga qarab o'zgarishida ifodalanadi. Strategik menejment raqobat muhitida muvaffaqiyatli omon qolishning eng muhim omili bo'lsa-da, shunga qaramay, ko'pincha tashkilotlarning harakatlarida strategiyalarning etishmasligi mavjud bo'lib, bu ularni bozor kurashida mag'lubiyatga olib keladi. Ba'zi olimlarning fikriga ko'ra, Rossiya strategiyani tanlashda hal qilinmagan yoki noto'g'ri aniqlangan kompaniyalarning zaxirasidir. Yovvoyi o'yin zahiralari singari, rus firmalari bozorning shafqatsiz ilmini yaxshiroq o'zlashtirgan raqobatchilar uchun oson nishon bo'lishi mumkin. O'zlarining zaif tomonlarini aniqlagan va noto'g'ri strategiyani tanlamagan yoki tanlamagan mahalliy korxonalarning izchil bo'lmagan shoshilishlari vaziyatni murakkablashtiradi. Strategiyaning yo'qligi yoki uni tanlashdagi xatolar allaqachon cheklangan resurslarni behuda sarflashga olib keladi va bu holda muqarrar muvaffaqiyatsizliklar korxonalar uchun hech narsa yordam bermaydigan umidsiz bemorlar sifatida obro'-e'tibor yaratadi va shuning uchun potentsial sheriklar va investorlarni qo'rqitadi. . Nihoyat, vaqt behuda ketadi - bozor muvaffaqiyatining eng almashtirib bo'lmaydigan omili. Korporativ strategiyani to'g'ri tanlash - bu mahalliy iqtisodiyotning kelajagi faqat hokimiyatning makroiqtisodiy tajribalariga bog'liq bo'lgan vazifadir. Buni hal qilish ancha qiyin, chunki vaziyatni hech qanday qaror bilan tuzatib bo'lmaydi. Muvaffaqiyat faqat korxonaning har bir mutaxassisining ongli sa'y-harakatlari bilan amalga oshiriladi. Strategik boshqaruvning yo'qligi, birinchidan, tashkilotlar o'z faoliyatini atrof-muhit yoki umuman o'zgarmasligi yoki unda sifat o'zgarishlari sodir bo'lmasligi asosida rejalashtirishiga olib keladi. Strategik bo'lmagan boshqaruvda, yakuniy holat aniq ma'lum bo'lgan va atrof-muhit haqiqatda o'zgarmasligidan kelib chiqqan holda, hozirgi va kelajak uchun aniq harakatlar rejasi tuziladi. Uzoq muddatli ko'rish menejmentning muhim qismidir, ammo bu hech qanday holatda mavjud amaliyotni va atrof-muhitning hozirgi holatini uzoq yillar davomida ekstrapolyatsiya qilishni anglatmasligi kerak. Strategik menejmentda har bir daqiqada atrof-muhit va yashash sharoitlari o'zgarishidan kelib chiqib, kelajakda ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun tashkilot hozir nima qilishi kerakligi qayd etiladi. Boshqacha qilib aytganda, strategik boshqaruv bilan kelajakka qarash hozirgi kunga qaratilgan. Tashkilotning harakatlari hozirgi vaqtda ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi, unga ma'lum kelajakni beradi. Shu munosabat bilan, strategik menejment nafaqat tashkilotning kelajakdagi istalgan holatini tuzatibgina qolmay, balki kelajakda kerakli maqsadlarga erishishga imkon beradigan atrof-muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyatini ham bashorat qiladi. Ikkinchidan, strategik bo'lmagan boshqaruvda harakatlar dasturini ishlab chiqish tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilishdan boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan tashkilot o'zining ichki imkoniyatlarini tahlil qilish asosida aniqlashi mumkin bo'lgan narsa bu qancha mahsulot ishlab chiqarishi va qanday xarajatlarga ega bo'lishidir. Shu bilan birga, ishlab chiqarish hajmi va xarajatlar miqdori: korxona yaratgan mahsulot bozor tomonidan qanday qabul qilinadi, qanchaga va qanday narxda sotib olinadi, degan savollarga javob bermaydi. Bularning barchasi bozorni belgilaydi. Muvaffaqiyatli strategiyaning sinovi bu firma strategiyasining darajasi: Firmaning bozorda o'z o'rnida muvaffaqiyatli raqobat qilish qobiliyatini yaxshilaydi; Raqobat ustunliklariga erishish qobiliyatini yaxshilaydi; Superprofits olish imkonini beradi. Tahlil shuni ko'rsatdiki, hozirda Amerikaning eng yirik korporatsiyalarining 20% ga yaqini strategik boshqaruv tizimidan foydalanmoqda va bu tizimning ayrim elementlaridan kompaniyalarning 75% foydalanmoqda. Shu bilan birga, strategik boshqaruv usuli maqsadlarni belgilashga strategik yondashuvni va ularni amalga oshirishga dasturiy maqsadli yondashuvni birlashtiradi. Strategik boshqaruvning integratsiyalashgan tizimlarining mohiyati shundan iboratki, firmalar, bir tomondan, aniq belgilangan va tashkil etilgan strategik rejalashtirish deb ataladigan narsaga ega. Boshqa tomondan, korxona boshqaruvi tuzilmasi, uning alohida bo'g'inlarining ta'sir qilish tizimlari va mexanizmlari raqobatda muvaffaqiyatga erishish uchun uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishni ta'minlaydigan va o'zgartirish uchun boshqaruv vositalarini yaratadigan tarzda qurilgan. ushbu strategiyani joriy ishlab chiqarish va iqtisodiy rejalarga kiriting. Biroq, haqiqiy biznes amaliyotida, ko'pincha, u yoki bu sabablarga ko'ra strategiya amalga oshirilmayapti. Bunday holda, firma uni sozlash uchun borishi kerak. Kompaniyaning strategiyasini o'zgartirishga majbur qiladigan eng keng tarqalgan holatlar odatda quyidagilar: Strategiyani o'tgan yillardagi sotish hajmi va foydaning qoniqarli ko'rsatkichlari bilan ta'minlamaslik; Bozor xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan raqobatchi firmalar tomonidan strategiyalarning keskin o'zgarishi; Firma faoliyatiga ta'sir etuvchi boshqa tashqi omillarning o'zgarishi; Foydani sezilarli darajada oshirishi mumkin bo'lgan choralarni ko'rish istiqbollarining paydo bo'lishi; Yangi iste'molchilarning afzalliklari yoki ushbu sohadagi o'zgarishlar tendentsiyalarining paydo bo'lishi; Strategik maqsadlarni amalga oshirish. Strategik boshqaruvni tashkil etish elementlari aniq muvofiqlashtirishni talab qiladi. Ko'pincha strategiyani amalga oshirishdagi muvaffaqiyatsizliklar bozorning tashqi muhitiga qat'iy muvofiq ishlab chiqilgan strategiyada yoki tashkiliy tuzilma tanlangan kurs talablarini inobatga olmadi va avvalgidek saqlanib qoldi yoki boshqaruv tizimi yoki baholash tizimi buni aks ettirmadi. Ya'ni, strategik boshqaruvning har bir elementi o'rtasidagi uyg'unlik va yozishmalar qanchalik yuqori bo'lsa, muvaffaqiyatga erishish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Avtomobil yoki boshqa haydash bilan o'xshashlik transport vositasi: agar biz, masalan, to'rtinchi tezlikni yoqsak, vites o'zgartirish dastagining bir harakati bilan biz ushbu tizimning barcha bo'g'inlarini ushbu tezlikda ishlash rejimiga o'rnatishimiz kerak. Endi strategik qarorlarning asosiy xususiyatlarini ko'rib chiqamiz. Biz to'qqizta shunday xususiyatni ajratamiz. 1. Strategik qarorlar tashkilot qanday bo'lishi va u nima qilishi kerakligi haqidagi rahbariyatning nuqtai nazarini aks ettiradi.
2.1-jadval Strategik va operatsion qarorlar o'rtasidagi farqlar Strategik qarorlar qabul qilish faqat taklif qilish, baholash va variantlarni tanlashdan ko'proq narsadir. Bu jarayon beqarorlik muhitida sodir bo'ladi tashqi muhit, bu ma'lum cheklovlarni qo'yadi va rejalashtirishda qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi, bu esa xavf xavfini oshiradi. Bowman va Ash strategik rejalardagi kamchiliklarning paydo bo'lishini oldindan belgilab beruvchi qarorlar qabul qilishning murakkabligi uchun quyidagi fikrlarni ta'minlaydi: - ko'pgina firmalar uchun tashqi muhitning dinamik tabiati tezda qadrsizlanadi korporativ rejalar agar ular eng umumiy shartlarda shakllantirilmagan bo'lsa; - ichki va tashqi muhitni har tomonlama tahlil qilish yoki muqobil strategiyalarni har tomonlama o'rganish imkonini beradigan miqdor va sifatdagi axborotni hech qachon olish mumkin emas; - qaror qabul qiluvchilar o'zaro bog'liq bo'lgan o'zgaruvchilarning juda cheklangan va soddalashtirilgan to'plamidan ko'proq narsani qamrab ololmaydilar. Darhaqiqat, ular masalan, uni alohida boshqariladigan qismlarga bo'lish va keyin ularni ketma-ket ko'rib chiqish orqali muammoning murakkabligini ataylab soddalashtiradilar; - tizimli rasmiylashtirilgan rejalashtirish tartib-qoidalari radikal "dissident", lekin potentsial samarali g'oyalar paydo bo'lishini istisno qilishi mumkin; - agar korporativ reja rejalashtiruvchilar tomonidan tuzilgan bo'lsa, chiziqli menejerlar (uni bajarishi kerak) ko'pincha ular ishtirok etmagan qarorlardan norozi bo'lishadi. Bundan tashqari, rejalashtirish bo'yicha xodimlar ko'pincha menejerlar qo'lidagi muhim ma'lumotlardan foydalana olmaydilar; - yangi jarayonni joriy qilishda ko'pincha muammolar paydo bo'ladi korporativ rejalashtirish... Agar bir nechta universal deb ataladigan boshqaruv usullari (masalan, maqsadlar bo'yicha boshqarish, sifat doiralari, og'ishlar bo'yicha boshqarish) astoydil targ'ib qilinsa, tayyorgarlik bosqichida. yangi tizim rejalashtirish, ehtimol, tashkilotning rivojlanishiga ham, boshqaruv usullarini ishlab chiqishga ham etarli darajada e'tibor berilmaydi. Ushbu mulohazalar hatto juda katta tashkilotlarda ham ko'pincha bu jarayon uchun mas'ul bo'lgan strategik rejalashtirishning maxsus rasmiy tartiblari va tuzilmalari mavjud emasligini tushuntirish uchun asos bo'lishi mumkin. Ba'zan korporatsiyalar strategik rejalashtirish chegaralarini belgilaydilar, uni boshqaruv resurslarini tejash nuqtai nazaridan faoliyatning barcha sohalariga tatbiq etish mantiqiy emas deb hisoblaydilar. Masalan, McDonald's o'zining marketingni rejalashtirish bo'yicha qo'llanmasida bu hajmni bildiradi rasmiy rejalashtirish bozorni diversifikatsiya qilish darajasi va tashkilot hajmi bilan belgilanadi. Bitta mahsulot bilan ishlaydigan kichik tashkilotlar kamroq rasmiy rejalashtirish usullaridan foydalanadilar va o'z bozorini kengaytiradigan yirik tashkilotlar. Ko'p sonli notijorat, xayriya, munitsipal va boshqa shunga o'xshash tashkilotlar ehtiyoj sezmaydilar yoki rasmiy strategik rejalashtirish amaliyotiga ega emaslar. Lekin bu ular strategiyalarni hisobga olmaydilar degani emas. o'z rivojlanishi va ularni amalga oshirish usullarini ishlab chiqmang. Ular ko'pincha vaziyatga qarab harakat qilishadi, tashqi muhitda mavjudligining o'ziga xos holatlari uchun maxsus usullarni ishlab chiqadilar, ya'ni. ushbu muayyan sharoitda tashkilot uchun eng mos deb hisoblangan usullar. Biroq, ichida davlat tashkilotlari, hatto yuqori darajada ixtisoslashganlar ham, yuqori darajada rasmiylashtirilgan rejalashtirish tizimlari mavjud. Strategik rejalashtirish va yillik byudjetlashtirish va prognozlash o'rtasidagi farqlarni ko'rib chiqing. Bular bir-biri bilan bog'liq bo'lsa-da, lekin sezilarli darajada farq qiladigan jarayonlar. Quyida ular orasidagi ba'zi farqlar keltirilgan. Vaqt davri. Byudjetlashtirish va prognozlash odatda bir yil muddat bilan cheklanadi, strategik boshqaruv esa uzoqroq muddatda, odatda uch yildan o'n yilgacha ishlaydi. Urg'u. Taxminiy rejalashtirish va prognozlash odatda aniq qisqa muddatli maqsadlarga erishish bilan bog'liq. Strategik menejment uzoq muddatli maqsadlarga ega bo'lgan strategiyalarni amalga oshirish bilan bog'liq. Moliyaviy tafsilotlar. Byudjetni rejalashtirish va prognozlar juda ko'p moliyaviy tafsilotlarga ega va natijalarni oydan oyga taqqoslashni ta'minlaydi. Strategik rejalar taxminlarga qaraganda ancha kam tafsilotlarga ega. Tashqi muhitning ta'siri. Strategik menejment ma'lum vaqt oralig'ida tashqi muhitning muhim tendentsiyalari va tashkilotning ularga munosabati bilan bog'liq. Byudjetni rejalashtirish va prognozlash asosan strategik rejalashtirishni axborot bilan ta'minlaydigan ichki jarayonlardir. Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud, ammo ularning barchasi tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun menejment tomonidan ishlab chiqilgan ongli va puxta o'ylangan harakat dasturi sifatida strategiya tushunchasi bilan birlashtirilgan. Strategik qarorlarga quyidagilar kiradi: korxonani rekonstruksiya qilish; innovatsiyalarni joriy etish, yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar; tashkiliy o'zgarishlar tashkiliy o'zgarishlar huquqiy shakli Korxonaning ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi etkazib beruvchilar bilan o'zaro munosabatlarni tashkil etish va haq to'lashning yangi shakllari va ...
Ishingizni ijtimoiy tarmoqlarda baham ko'ring Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin Sizni qiziqtirishi mumkin bo'lgan boshqa shunga o'xshash asarlar Wshm> 6051. Strategik menejmentning mohiyati 16,12 KB Strategik boshqaruv jarayoni: atrof-muhitni tahlil qilish, vazifa va maqsadlarni aniqlash, muqobil variantlar, strategiyani tanlash, strategiyani amalga oshirish, amalga oshirishni baholash va nazorat qilish, boshqaruv tizimlarining qiyosiy tavsifi. 19989. EKOKURIER Int MChJda inson resurslarini strategik boshqarishni o'rganish 164,63 KB HRMda strategik inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi ushbu sohadagi ko'plab amaliyotchilar, akademiklar va maslahatchilarning alohida e'tiborini tortdi, garchi ularning ba'zilari strategik HRM terminologiyasi va haqiqat o'rtasidagi katta tafovutni ko'rsatmoqda. Ushbu qoida boshqaruv kontseptsiyasida asosiy hisoblanadi. Hozirgi faoliyatda potentsialdan oqilona foydalanish vazifasi olib tashlanmagan bo'lsa-da, kompaniyaning tez moslashishini ta'minlaydigan bunday boshqaruvni amalga oshirish juda muhim ... 16249. Kredit tashkilotlarida strategik boshqaruv samaradorligini baholash 12,82 KB Jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozining birinchi natijalariga ko'ra, strategiya va risklarni minimallashtirish tushunchalari kredit tashkilotlari tomonidan bir butun sifatida ko'rib chiqilishi va boshqaruv sifatini baholash uchun riskga asoslangan modellarga integratsiyalashgan yondashuvlar yagona adekvat bo'lishini hisobga olgan holda. bozor beqarorligi sharoitida amaliy qo'llash uchun biz strategik xavf darajasini aniqlash orqali strategiyaning samaradorligini baholashni taklif qilamiz. Ko'pgina menejerlar hozirda strategik xavflarni baholash istagi bor ... 16242. INRIZIS SHARTLARIDA MINTAQAVIY STRATEGIK BOSHQARUVNING XUSUSIYATLARI. 217,93 KB So'nggi yillarda, umuman davlat oldida va xususan, sub'ektlar oldida Rossiya Federatsiyasi hududni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish strategiyasini shakllantirish vazifasi qo‘yildi. Ular qatoriga Xalqaro Ijtimoiy va Iqtisodiy Tadqiqotlar Markazi Leontief Center Foundation Center kabi firmalar kiradi strategik ishlanmalar Shimoli-g'arbiy va oddiygina strategik rivojlanish markazi Progressor kompaniyalar guruhi va boshqalar. Masalan, bu Kontseptsiya ... 15615. “KAMSS” MChJ tashkilotining strategik boshqaruv tizimini takomillashtirish 509,28 KB Tashqi omillar bozor iqtisodiyoti modelida ular korxonalarni strategik rivojlantirish yo'nalishlarini belgilaydilar va mavjud sharoitlarga mos keladigan boshqaruv usullari va mexanizmlarini, shu jumladan kompaniyaning ichki salohiyati va o'zgarish istagining o'sishining maqbul kombinatsiyasini izlashni dolzarblashtiradilar. asoslangan imkoniyatlarni maksimal darajada amalga oshirish uchun uning tashqi muhiti kuchli tomonlari... Belgilangan uzoq muddatli maqsadlar va rivojlanish ustuvorliklariga erishish uchun tashkilotni strategik boshqarishning samarali modelini shakllantirish zarurati ... 16659. Rossiya Federatsiyasida energiya tejash va energiya nazoratini strategik boshqarishni o'zgartirish uchun iqtisodiy shartlar. 17,93 KB Mintaqaviy energetika strategiyasi Federal qonunlar viloyat hududidagi iste'molchilarni issiqlik va elektr energiyasi bilan ta'minlash to'g'risida hududda gazdan foydalanish bo'yicha ... 1368. Sankt-Peterburg teleradiokompaniyasi OAJ faoliyati misolida strategik xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish. 400,79 KB Tashkilot xodimlarini strategik boshqarish nazariyasi. Tashkilotning strategik xodimlarni boshqarish tushunchasi va asosiy xususiyatlari. HR strategiyasini amalga oshirish. 19369. Loyihani boshqarishning mohiyati 25,73 KB Loyihani boshqarishda ishlatiladigan ma'lumotlar odatda 100% aniq emas. Dastlabki ma'lumotlarning noaniqligini hisobga olish loyihani rejalashtirishda ham, shartnomalarni malakali tuzishda ham zarur. Xatarlarni tahlil qilish noaniqliklarni tahlil qilish va hisobga olishga bag'ishlangan. 13469. Menejmentning mohiyati. Boshqaruv tamoyillari va modellari 88,4 KB Boshqaruv tamoyillari va modellari Zamonaviy menejment. Hozirgi vaqtda menejment bozor iqtisodiyoti ehtiyojlari va shartlariga eng mos keladigan boshqaruv turi sifatida qaraladi, garchi berilgan tur menejment barcha sharoitlarda iloji boricha samarali emas. Uni kamida uchta jihatda ko'rish mumkin - faoliyat va qabul qilish jarayoni sifatida tashkilotlarni boshqarish fan va san'ati. boshqaruv qarorlari tashkilotlarda va tashkilotlarni boshqarish apparati sifatida. Menejment fan va san'at sifatida ... 20917. Foiz stavkalari riskini boshqarishning nazariy asoslari: tijorat bankida foiz tavakkalchiligi tushunchasi va mohiyati 4,73 MB 2 Foiz stavkalarining o'zgaruvchanligini baholash 3 Foiz stavkalari o'zgarishi tendentsiyasi barqarorligini tahlil qilish. â € œBanklar tomonidan kreditlar boʻyicha foiz stavkalarining sezilarli darajada oshishi, qarz oluvchilar va garov taʼminoti sifatiga qoʻyiladigan talablarning kuchaytirilishi iqtisodiyotni yillik hisobda kreditlashning sekinlashishiga olib keldi. Miqdori va solishtirma og'irlik bank sektoridagi reboundlarning umumiy qiymatida bozor riski Bundan tashqari, 2014 yilda foiz stavkalari bozorining yuqori o'zgaruvchanligini hisobga olgan holda, foiz stavkalari riskini boshqarish muvozanatli tarzda amalga oshirilishi kerak ... Strategik qarorlar bu bosqich korxonani rekonstruksiya qilish, yangi mahsulotlar va texnologiyalarni joriy etish, korxonaning tashkiliy-huquqiy shakli, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, mehnatga haq to‘lash va boshqalarni tashkiliy o‘zgartirishlar, yangi sotish bozorlariga chiqish, shuningdek, sotib olish (qo‘shilish) kiradi. korxonalar va boshqalar. Strategik boshqaruv o'z algoritmiga ega: nima qilish kerak (umumiy maqsadni shakllantirishning kontseptual jihati); buni qanday qilish kerak (texnologik jihat); qanday vositalardan foydalanish bilan (resurs jihati); qaysi vaqt oralig'ida va qanday ketma-ketlikda (vaqtinchalik aspekt); kim qiladi (kadrlar tomoni); boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi qanday bo'lishi kerak (tashkiliy va boshqaruv aspekti). Birinchidan, strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning to‘g‘ri va batafsil tasvirini bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki tashkilotning kelajakdagi holati, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi, nimani egallashi haqida sifatli istakdir. qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak. , qaysiga kiring biznes guruhlari va h.k. Bundan tashqari, bularning barchasi tashkilotning kelajakda raqobatbardosh kurashda omon qolishi yoki yo'qligini aniqlaydigan narsa bo'lishi kerak. Ikkinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun juda katta kuch va vaqt va resurslarning katta sarmoyasi talab etiladi. Har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladigan strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish kerak. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu ko'proq kuch va ko'proq xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak. Marketing, jamoatchilik bilan aloqalar va boshqalar. alohida qiymatga ega bo'ladi va sezilarli qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi. Uchinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratiladigan, investitsiya yo‘nalishlari qisqa vaqt ichida tubdan o‘zgarib borayotgan sharoitda, birdaniga yangi biznes imkoniyatlari paydo bo‘lib, ko‘p yillar davomida mavjud bo‘lgan imkoniyatlar ko‘z o‘ngimizda yo‘qolib qolsa, noto‘g‘ri oldindan ko‘ra bilishning bahosi. va shunga ko'ra, strategik xatolar uchun tanlov ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali. Strategiyani rejalashtirish jarayoni uni o'zlashtirishda ham bir qancha qiyinchiliklarga duch keladi. Asosiy qiyinchilik shundan iboratki, dastlabki qarorlarni qabul qilish jarayoni tashkilotdagi vakolatlar tuzilishiga bog'liq. Yangi strategiya, qoida tariqasida, tashkilotda shakllangan va rahbariyat siyosatiga zid bo'lishi mumkin bo'lgan munosabatlar turini yo'q qiladi. Bunga tabiiy munosabat an'anaviy munosabatlar va hokimiyat tuzilishini buzadigan har qanday yangilikka qarshi kurashdir. Yana bir muhim muammo shundaki, strategik rejalashtirishni joriy etish avvalgi faoliyat (operativ boshqaruv), foydani ta'minlash va yangilari o'rtasidagi ziddiyatga olib keladi. Strategik rejalashtirishni amalga oshirishning dastlabki bosqichidagi tashkilotlarda strategik fikrlash uchun mos motivatsiya ham, moyillik ham mavjud emas. Keyingi muammo tashkilotlarning odatda o'zlari yoki tashqi muhit haqida samarali strategik rejalashtirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarga ega emasligi bilan bog'liq. Bundan tashqari, qoida tariqasida, ularda strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirishga qodir bo'lgan malakali menejerlar etishmaydi. Asosan, strategik rejalashtirish jarayoni qaror qabul qilish jarayonidan unchalik farq qilmaydi. Bu erda nafaqat qaror qabul qilish, balki muqobil harakatlarni tanlash bilan bog'liq muammolarni doimiy ravishda hal qilish kerak. Bu korxonaning missiyasi va maqsadlarini tanlash, strategiyaning o'zi, resurslarni taqsimlash, strategik maqsadlarni tanlashni anglatadi. Muqobil echimlarni izlash ko'p jihatdan strategik rejalashtirishning moslashuvchan tabiati bilan bog'liq. Shuningdek qarang Tashkilotdagi sifat menejmenti tizimi va uni takomillashtirish yo'llari ("Gomel avtomobil ta'mirlash zavodi" OAJ materiallari asosida)
"Neptun" restoran-mehmonxona majmuasida xizmat ko'rsatish madaniyatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish. Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi Federal davlat byudjeti oliy kasbiy ta'lim muassasasining filiali "Janubiy Ural ... "Alrosa-Lena" IK OAJning o'z kapitalini boshqarishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar Iqtisodiy kapitalni joriy etish O'z kapitali har qanday xo'jalik yurituvchi sub'ektning mavjudligi va rivojlanishi uchun eng muhim mablag' manbalaridan biridir, shuning uchun ... Rahbarlikning eng muhim jihatlaridan biri bu strategik qarorlardir. Aynan ular uzoq vaqt davomida korxonaning rivojlanish yo'nalishini belgilaydilar. Qaror qabul qilish qanday amalga oshiriladi va bu yo'lda qanday "tuzoq"larga duch keladi? Strategik qarorlarning xususiyatlari
Operativ qarorlar qabul qilish va taktik harakatlarga e'tibor qaratildi va poydevor qo'ydi. Tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlarning oldindan aytib bo'lmaydiganligi bilan bog'liq noaniqlik bilan bog'liq. Katta miqdordagi resurslarni (moliyaviy, intellektual va mehnat) jalb qilishni talab qilish. Yuqori rahbariyatning korxona kelajagi haqidagi qarashlarini aks ettiradi. Tashkilotga tashqi muhit bilan o'zaro munosabatda bo'lishga yordam bering. Tashkilot faoliyatini mavjud resurslar bilan moslashtirishga yordam berish. Korxona ishida rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida tushuncha beradi. Ular yuqori darajadagi noaniqlik va ko'p sonli taxminlarning mazmuni bilan ajralib turadi. Tashkilotni boshqarishni tashkil etishga kompleks kompleks yondashuvni talab qilish. Ular resurs bazasini shakllantirishga va operativ faoliyatni tashkil etishga ta'sir qiladi. Strategik qarorlar turlari Korxonaning strategik qarorlarining quyidagi turlari mavjud: Moliyaviy - moddiy resurslarni jalb qilish, to'plash va sarflash usullarini belgilash. Texnologik - mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatish usulini belgilash. Tovar-bozor - bozor harakati strategiyasini, mahsulot (xizmat) ishlab chiqarish va sotish hajmlarini aniqlash. Ijtimoiy - xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibini, o'zaro munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini va moddiy mukofotni aniqlash. Menejment - korxonani boshqarish usullari va vositalari. Korporativ - qadriyatlar tizimini shakllantirish, shuningdek, global miqyosga o'tish yo'llari Qayta qurish - ishlab chiqarish va resurs bazasini o'zgaruvchan strategiya va bozor kon'yunkturasiga muvofiqlashtirish. Asosiy qaror maqsadlari Strategik qarorlarning quyidagi asosiy maqsadlarini ajratib ko'rsatish mumkin: Doimiy faoliyat to'plami bilan ishlashning maksimal rentabelligiga erishish. Bu holda ko'rsatkichlar sotish hajmi, foyda marjasi, ushbu ko'rsatkichlarning o'sish sur'atlari, daromadlardir qimmatli qog'ozlar, bozorni qamrab olish, xodimlarga to'lovlar miqdori, taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatlar sifatini oshirish. Ar-ge xarajatlari, yangi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish, raqobatbardoshlik, sarmoya, inson resurslari, ijtimoiy mas'uliyat sohalarida global siyosatning barqarorligini ta'minlash. Rivojlanishning yangi yo'nalishlarini, taqdim etilayotgan mahsulot va xizmatlarning yangi turlarini izlash. Bu tashkilotdagi tarkibiy o'zgarishlar uchun yangi siyosatlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Prinsiplar Korxonada strategik qarorlarni qabul qilish quyidagi tamoyillarga muvofiq amalga oshiriladi: Ilm-fan va ijodkorlik. Menejer qarorlar qabul qilish jarayonida ilmiy tadqiqot natijalari va sohadagi zamonaviy yutuqlarga amal qilishi kerak. Shunga qaramay, muammoli masalani hal qilishda individual yondashuvni belgilaydigan improvizatsiya va ijodkorlik uchun joy bo'lishi kerak. Maqsadlilik. Strategik qaror korxonaning global maqsadiga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Moslashuvchanlik. Ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlar bilan bog'liq tuzatishlar kiritish imkoniyati bo'lishi kerak. Rejalar va dasturlarning birligi. Boshqaruvning turli darajalarida qabul qilinadigan qarorlar izchil bo'lishi va yagona yo'nalishga ega bo'lishi kerak. Amalga oshirish uchun shart-sharoitlar yaratish. Qarorlarni qabul qilish hayotdagi rejalarni amalga oshirish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish bilan birga bo'lishi kerak. Strategik qarorlar qabul qilish uchun talablar Kompaniyaning strategik qarorlari quyidagi talablarga javob berishi kerak: Mantiqiylik. Qarorlar korxonaning o'zi va tashqi muhit to'g'risida yaxshi o'rganilgan ishonchli ma'lumotlar asosida qabul qilinishi kerak. Bu noto'g'ri e'tiqodlar xavfini kamaytiradi. Hokimiyat. Strategik qaror faqat shunday qilish huquqiga ega bo'lgan shaxs tomonidan qabul qilinishi mumkin. Bundan tashqari, menejer kelajakda rejaning bajarilishini nazorat qilishi va bu masala uchun javobgar bo'lishi kerak. Direktivlik. Qaror majburiy hisoblanadi. Qarama-qarshiliklarning yo'qligi. Strategik va taktik qarorlar, shuningdek, korxonaning ilgari belgilangan maqsadlari to'liq mos kelishi kerak, chunki ular bir-biridan ajratilgan holda ishlamaydi. Vaqtinchalik. Vaziyat o'zgargan paytdan boshlab qaror qabul qilingunga qadar mumkin bo'lgan eng qisqa vaqt o'tishi kerak. Aks holda, yangi voqealar tufayli g'oya ahamiyatsiz va keraksiz bo'lib qolishi mumkin. Aniqlik va ixchamlik. Tarkib shunday bo'lishi kerakki, ikki tomonlama talqin butunlay chiqarib tashlanadi. Optimallik. Strategiya mavjud muammoni to'liq hal qilishi va maqsadlarga erishishga hissa qo'shishi kerak. Shu bilan birga, uni amalga oshirish minimal vaqt va bilan birga bo'lishi kerak moddiy xarajatlar. Murakkablik. Qaror ichki va tashqi muhitga xos bo'lgan barcha omillar va sharoitlarni hisobga olgan holda qabul qilinishi kerak. Har xil turdagi qarorlar qabul qilish jarayoni Strategik qarorlarni qabul qilish quyidagi asosiy bosqichlardan o'tishni o'z ichiga oladi: Muammoni o'rganish. Menejer tashkilotning holati va tashqi muhitdagi vaziyat haqida ma'lumot to'plashi kerak. Shuningdek, muammolarni aniqlash va ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlash kerak. Maqsadni belgilash. Menejer tashkilot qaysi pozitsiyaga erishishi kerakligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak ma'lum davr... Shuningdek, strategiyaning muvaffaqiyati baholanadigan mezonlar belgilanishi kerak. Fikrlarni shakllantirish. Strategiya uchun bir nechta variantni shakllantirish kerak, ular keyinchalik solishtirish va eng raqobatbardoshini tanlash kerak. Strategik boshqaruv qarorini qabul qilish. Oldindan tuzilgan g'oyalarni taqqoslash asosida. Rejalashtirilgan dasturni batafsil rejalashtirish va amalga oshirish. Natijalarni baholash. Strategiya qabul qilinganidan keyin ma'lum vaqt o'tgandan so'ng, joriy ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga muvofiqligi tahlil qilinadi. Strategik qarorlar qabul qilishda qiyinchilik Tadbirkorlik faoliyati ko'plab qiyinchiliklar, to'siqlar va xavf-xatarlarga to'la. Bu, ayniqsa, uzoq muddatga kelganda to'g'ri keladi. Xususan, strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish quyidagi qiyinchiliklar bilan birga keladi: Dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit korporativ rejalarni buzishi mumkin. Ayniqsa, agar ular shakllanmagan bo'lsa umumiy kontur, va batafsil bo'yalgan. To'liq kompleks tahlil qilish uchun zarur bo'lgan miqdor va sifatdagi tashqi muhit haqida ma'lumot olish deyarli mumkin emas. Qaror qabul qilishda menejerlar muammoni soddalashtirishga moyildirlar, bu esa g'oyalarni haqiqatga aylantirishda ba'zi qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. Rasmiylashtirilgan protseduralardan foydalanish odati imkoniyatlar doirasini sezilarli darajada toraytiradi. Operatsion xodimlar yuqori darajadagi strategik qarorlarni shakllantirishda ishtirok etmaydi. Shunday qilib, xodimlar har doim ham korxona faoliyatidan qoniqish hosil qilmaydi, bu esa ish sifatiga ta'sir qilishi mumkin. Qaror qabul qilishda menejerlar amalga oshirish usullariga kam e'tibor berishadi. Strategik vazifalarni hal qilish Strategik maqsad - bu maqsadlarga erishishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan tashkilot ichidagi yoki tashqarisidagi kelajakdagi vaziyat. Bu qandaydir tashqi tahdid yoki zaif tomoni korxonaning o'zi. Strategik vazifalarni hal qilish - bu vaziyatni barqarorlashtirish imkoniyatidan foydali foydalanish. Kontseptsiya ishlab chiqilgan strategik rejalashtirish sifatida shakllantirildi. Dastlab, strategiya har yili ko'rib chiqilishi va tuzatilishi nazarda tutilgan edi. Ammo tajriba shuni ko'rsatdiki, bu katta vaqt va moddiy xarajatlar bilan birga keladi va shuning uchun amaliy emas. Bundan tashqari, bu yuqori boshqaruvda qat'iylikning yo'qligi va rejalashtirish masalalariga etarli darajada mas'uliyatsiz yondashishga olib keladi. Shunday qilib, strategik maqsadlarni aniqlash uchun strategiyalarni qayta ko'rib chiqish har bir necha yilda amalga oshirila boshlandi. Bundan tashqari, vaqt o'tishi bilan bu masala rejalashtirishdan ajralib chiqdi. Tahlil usullari
Taqqoslash - miqdorni solishtirish asosiy ko'rsatkichlar rejalashtirilgan parametrlardan og'ishlarni aniqlash uchun. Faktor tahlili- turli omillarning natijaviy xususiyatga ta'sir qilish darajasini belgilash. Faktorlar reytingi vaziyatni yaxshilash bo'yicha harakatlar rejasini tuzishga imkon beradi. - dinamikada hodisalar yoki ularning elementlari holatini o'rganish maqsadida indeks ko'rsatkichlarini hisoblash. Har doim ham o'lchab bo'lmaydigan murakkab jarayonlarni o'rganish uchun javob beradi. Balans usuli - ularning dinamikasini o'rganish, shuningdek, o'zaro ta'sirni aniqlash uchun samaradorlik ko'rsatkichlarini taqqoslash. Ob'ektlar o'rtasidagi munosabat ko'rsatkichlarning tengligida namoyon bo'ladi. Zanjirni almashtirish usuli - asosiy (rejalashtirilgan) ko'rsatkichlarni haqiqiy ko'rsatkichlarga almashtirish orqali tuzatilgan qiymatlarni olish. Yo'q qilish usuli - samaradorlik ko'rsatkichlari bo'yicha ma'lum bir omilning ta'sirini ta'kidlash. Bunday holda, boshqa barcha omillarning ta'siri istisno qilinadi. Grafik usul - rejalashtirilgan yoki boshlang'ich va hisobot ko'rsatkichlarini diagramma va grafiklar orqali taqqoslash. Darajani tasavvur qilish imkonini beradi Funktsional xarajatlar tahlili - har bir ob'ekt bo'yicha birlik tannarxining rentabelligini oshirish uchun foydalaniladigan tizimli tadqiqot. Ob'ekt tomonidan bajariladigan funktsiyalarning maqsadga muvofiqligi belgilanadi. Vazifalar Strategik qarorlar korxona boshqaruvining ajralmas qismi hisoblanadi. Ular bir necha davrlar uchun faoliyat yo'nalishini aniqlaydilar, shuning uchun ular diqqat bilan tahlil qilishlari kerak. Tahlilning vazifalari quyidagilardan iborat: ishlab chiqarish rejasini baholash; har bir seminar uchun biznes dasturini optimallashtirish; resurslarni taqsimlashni optimallashtirish; texnik jihozlarni optimallashtirish; ta'rifi optimal o'lcham umuman korxona va uning tarkibiy bo'linmalari; mahsulotlarning optimal assortimentini yoki ko'rsatiladigan xizmatlar ro'yxatini aniqlash; optimal logistika marshrutlarini aniqlash; ta'mirlash, rekonstruksiya qilish va modernizatsiya qilishning maqsadga muvofiqligini aniqlash; resursning har bir birligidan foydalanish samaradorligini taqqoslash; qabul qilingan qarorlar natijasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan iqtisodiy yo'qotishlarni aniqlash. Darajalar Strategik qarorlarni rejalashtirish uch darajada amalga oshiriladi. Ularning tarkibi quyidagi jadvalda tasvirlangan. Darajalar Tarkib Korporativ Resurslarni bo'limlar o'rtasida taqsimlash; Biznes risklarini kamaytirish bo'yicha faoliyatni diversifikatsiya qilish; Tashkiliy tuzilmani o'zgartirish; Har qanday integratsiya tuzilmalariga qo'shilish qarori; Birliklarning yagona yo'nalishini o'rnatish Biznes
Narx siyosatini shakllantirish; Marketing rejasini ishlab chiqish Funktsional
Savdoni oshirish yo'llarini topish Oddiy modellar
Tadbirkor. Qarorni ishlab chiqish va qabul qilish bilan bitta vakolatli shaxs shug'ullanadi. Bunday holda, asosiy e'tibor potentsial imkoniyatlarga qaratiladi va muammolar fonga o'tkaziladi. Menejer shaxsan o'zi yoki korxona asoschisi rivojlanish yo'nalishini qanday ko'rishiga qarab strategik qaror qabul qilishi muhimdir. Javobgar. Model boshqaruvning yangi imkoniyatlarini izlash emas, balki paydo bo'lgan muammolar bo'yicha reaktiv harakatlar bilan tavsiflanadi. Ushbu yondashuvning asosiy muammosi shundaki, manfaatdor tomonlar vaziyatdan chiqish yo'li bo'yicha o'z qarashlarini ilgari surmoqda. Natijada, strategiya parchalanadi va uni amalga oshirish ancha murakkablashadi. Rejalashtirish. Ushbu model muqobil g'oyalarni yaratish va optimal strategiyani tanlash uchun vaziyatni chuqur tahlil qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashni o'z ichiga oladi. Shuningdek, yuzaga kelgan muammolarga yechim izlanmoqda. Mantiqiy. Menejerlar korporativ missiyadan xabardor bo'lsalar ham, strategik qarorlarni ishlab chiqishda eksperiment o'tkaziladigan interfaol jarayonlarga ustuvor ahamiyat berishadi. Moliyaviy strategiyalarning turlari Strategik qarorlar qabul qilish moliyaviy masalalar bilan bog'liq. Faoliyatning muvaffaqiyati ko'p jihatdan moddiy yordamga bog'liq. Shu munosabat bilan moliyaviy strategiyalarning quyidagi asosiy turlarini ajratib ko'rsatish kerak: Tezlashtirilgan o'sish uchun moliyaviy yordam. Strategiya operativ ishlarning jadal sur'atlarini ta'minlashga qaratilgan. Avvalo, biz ishlab chiqarish va tarqatish haqida gapiramiz tayyor mahsulotlar... Odatda, bunday strategiyadan foydalanish yuqori ehtiyoj bilan bog'liq moliyaviy resurslar, shuningdek, joriy aktivlarni ko'paytirish zarurati. Tashkilotning barqaror rivojlanishi uchun moliyaviy yordam. Asosiy maqsad - operatsion faoliyatning cheklangan o'sishi va moliyaviy xavfsizlik darajasi o'rtasidagi muvozanatga erishish. Aynan ushbu parametrlarning barqarorligini qo'llab-quvvatlash moddiy resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish imkonini beradi. Inqirozga qarshi moliyaviy strategiya - operatsion faoliyatdagi inqirozni bartaraf etish davrida korxona barqarorligini ta'minlaydi. Asosiy vazifa - ishlab chiqarish hajmini kamaytirishga hojat qolmasligi uchun moliyaviy xavfsizlikning shunday darajasini yaratishdir. Strategik qarorlarni baholash tizimi Strategik qarorlar murakkab omil bo'lib, ularning maqsadga muvofiqligi va samaradorligini tasdiqlash uchun diqqat bilan baholanishi kerak. Ushbu tizimda to'rtta asosiy element mavjud: Motivatsiya. Avvalo, tashkilot rahbari (yoki mas'ul menejer) baholashni o'tkazishdan manfaatdor bo'lishi kerak. Intilish, qoida tariqasida, taklif etilayotgan strategiya va tashkilot falsafasi o'rtasida aniq bog'liqlik bo'lishi kerakligi bilan bog'liq. Yana bir rag'batlantiruvchi omil - bu vakolatli strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishdan keyin keladigan moliyaviy natijalar. Axborot resurslari. Baholash ob'ektiv va ishonchli bo'lishi uchun qo'lingizda bo'lishi kerak dolzarb ma'lumotlar oson o'qiladigan shaklda taqdim etilgan. Kompaniyada boshqaruv ma'lumotlarini yig'ish va qayta ishlashning samarali tizimi mavjudligi muhimdir. Strategik qarorni amalga oshirish va amalga oshirishning mumkin bo'lgan natijalarini bashorat qilish tizimiga ega bo'lish ham muhimdir. Mezonlar. Strategik qarorlarni baholash mezonlar tizimiga muvofiq amalga oshiriladi. Bu amalga oshirish va amalga oshirishning ketma-ketligi, strategiyalarning ichki va tashqi muhit talablariga muvofiqligidir. Shuningdek, strategik rejalarning maqsadga muvofiqligini va raqobatdosh tashkilotlarga nisbatan asosiy afzalliklarini ob'ektiv baholash maqsadga muvofiqdir. Baholash natijalari asosida qaror qabul qilish. Olingan ma'lumotlar va o'tkazilgan tadqiqot natijalari asosida rahbar yoki vakolatli rahbar ko'rib chiqilayotgan strategik qarorni joriy etish yoki amalga oshirishni davom ettirishning maqsadga muvofiqligi to'g'risida xulosa chiqarishi kerak. — Источник: https://serviceproekt.ru/uz/finansy/kakoe-reshenie-mozhno-otnesti-k-chislu-strategicheskih-opredelenie/ © serviceproekt.ru Download 34.06 Kb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|