Strategiyani tanlash Funktsional strategiyalar

§ Biroq, assimilyatsiya qilishning ham kamchiliklari bor:
§ Ekvayring tuzilmasi hech qachon maqsadli kompaniya haqida kerakli darajada ko'p ma'lumotga ega emas, bu ko'pincha kompaniyani sotib olgandan keyin yoqimsiz kutilmagan hodisalarga olib keladi.
§ Qabul qilish ancha qimmatga tushishi mumkin.
§ Yangi ota-ona tuzilmasi bilan integratsiya qilish qiyin bo'lishi mumkin va yutilish natijasida yaratilishi kerak bo'lgan qiymatdan ko'ra ko'proq qiymatning yo'q qilinishiga olib kelishi mumkin [5] .
Mulkni egallashga muqobil strategik alyanslarni yaratishdir.
Strategik ittifoq - bu boshqa kompaniya yoki biznes turining raqobatdosh ustunliklaridan foydalanish maqsadi bo'lgan tashkilotlar o'rtasidagi har qanday hujjatlashtirilgan hamkorlik munosabatlaridir. Strategik ittifoq ko'p shakllarda bo'lishi mumkin, jumladan, uzoq muddatli ta'minot, marketing shartnomasi, qo'shma tadqiqot va ishlanmalar, qo'shma ishlab chiqarish, qo'shma korxona, aniq maqsadlarga erishish uchun yangi huquqiy tuzilmalarni yaratish.
Strategik ittifoqlarni yaratish uchun asosiy rag'batlar:
- xarajatlarni minimallashtirish;
- raqobatbardosh mavqeni yaxshilash;
- tashkiliy bilimlarni uzatish.
Strategik ittifoqlar puxta o'ylangan va to'g'ri amalga oshirilsa va sheriklarning motivlari bir-biriga mos kelsa, ular barcha ishtirokchilar uchun foydali bo'ladi. Biroq, bu sodir bo'lmaganda, bunday uyushmalar umuman muvaffaqiyatsizlik, ishtirokchilardan biri nuqtai nazaridan muvaffaqiyatsizlik yoki ittifoq tashkil etilishidan oldingi holatga nisbatan vaziyatning umumiy yomonlashishi bilan yakunlanishi mumkin. Quyidagi vaziyat ham mumkin: raqobatchi kuchliroq bo'lishi mumkin, chunki u yangi bilimlarga ega bo'ladi. Bundan tashqari, agar ittifoq juda muhim TOP xususiyatlarini olish yoki raqobatdosh ustunlikni ta'minlash maqsadida tuzilgan bo'lsa va bu urinish muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, qimmatli vaqt yo'qoladi.
Qoidaga ko'ra, kompaniyaning bir yoki bir nechta faoliyat yo'nalishlaridan xalos bo'lishni xohlayotganining sabablari har doim ko'p. Masalan, ajrim quyidagicha bo'lishi mumkin:
- bir vaqtning o'zida noto'g'ri o'ylangan boshqa tuzilma tomonidan qabul qilinganligi sababli yo'l qo'yilgan xatoni tuzatish;
- raqobat muhitidagi o'zgarishlar natijasi;
- majburiy so'rilgan biznes bo'linmasini chiqarib tashlash;
- moliyaviy qiyinchiliklar oqibati.
Kompaniyalar kapitalni olib qo'yish uchun turli usullardan foydalanishlari mumkin. Bu holda kompaniyaning maqsadi biznesdan o'z vaqtida va foydali tarzda chiqib ketish bo'lganligi sababli, uni shakllantirish osonroq: eng yuqori daromad keltiradigan usuldan foydalaning.
Ko'pgina hollarda, biznesni bir xil sohada faoliyat yurituvchi kompaniyaga sotishdan voz kechishning eng foydali usuli hisoblanadi.
Agar biznes bo'linmasi mustaqil tuzilma sifatida ishlashga qodir bo'lsa, "aylanish" varianti juda oqilona bo'lishi mumkin, ya'ni. aktivlarning bir qismini yangi tashkil etilgan sho''ba korxonaga o'tkazish.
Kapitalni olib qo'yishning yana bir usuli - bu "yig'im" deb ataladigan variant. Boshqa hollarda bo'lgani kabi, ota-ona tuzilmasi birinchi navbatda muayyan turdagi biznesdan chiqish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Ammo u darhol uni tark etmaydi, lekin uni bir muncha vaqt davom ettiradi, chunki ushbu biznesda davom etayotgan operatsiyalarning sof joriy qiymati bir muncha vaqt davomida uni sotish yoki tugatishdan olinadigan foydadan sezilarli darajada oshadi.
Aktivlarni tugatish eng kam daromadli variant hisoblanadi. Bunday holda, aktivlar davom etayotgan biznesga qaraganda ancha past bo'ladi. Tugatish, agar xaridor kutilmasa, tahlil qilinayotgan biznes turi mustaqil ravishda ajralib chiqish va harakat qilish imkoniyati bo'lmasa, biznes zarur TOP xususiyatlariga ega bo'lmasa va "hosil" varianti bo'lmasa, variant sifatida jiddiy qabul qilinadi. o'zini oqlaydi [6] .
So'nggi paytlarda ko'plab mahalliy yirik kompaniyalar ham o'zlarining korporativ strategiyalarini ishlab chiqmoqdalar. Ha, ichida 2003 yil oxirida LUKOIL OAJ direktorlar kengashi LUKOIL guruhini 2004-2013 yillarda strategik rivojlantirish dasturini tasdiqladi. LUKOIL guruhining 2004-2013 yillardagi boshqaruv strategiyasi kompaniyaning strategik biznes segmentlari rahbarlarining o‘z faoliyatining iqtisodiy natijalariga qiziqishini sezilarli darajada oshirish, loyihama-loyiha yondashuvi asosida investitsiya rejasini shakllantirishdan iborat. 2004-2006 yillarda asosiy bo‘lmagan aktivlarni sotish, tovar-moddiy boyliklar va xizmatlarni sotib olish bo‘yicha tender usullariga o‘tish, qarz mablag‘lari tannarxini pasaytirish, neft narxining keskin tushishi xavfini sug‘urtalash va aktsiyalarni sotib olish maqsadida zaxira fondini yaratish rejalashtirilgan. qulay sharoitlarda bozordan kompaniyalarning.
2004-2013 yillarga mo'ljallangan "qidiruv va qazib olish" biznes segmentining asosiy maqsadlari. quyidagilardan iborat: kuniga kamida 2,8 million barrel uglevodorod ishlab chiqarishga erishish; neft qazib olish sohasida isbotlangan yuqori samarali texnologiyalarni keng qo‘llash asosida konlarni o‘zlashtirish samaradorligini yanada oshirish; ekspluatatsiya xarajatlarini 2,5 AQSh dollariga va xususiy kapital qo'yilmalarni bir barrel neft ekvivalenti uchun 2,2 AQSh dollariga kamaytirish; "Xorijiy neft va gazni qidirish va qazib olish loyihalari" sektorida ishlab chiqarishning o'sib borayotgan bosqichida operatsion aktivlarni sotib olish; yangi hududlarda neft va gaz qazib olishni kengaytirish va faollashtirish; gaz ishlab chiqarishni kengaytirish va diversifikatsiya qilish.
2004-2006 yillarda quyi oqim biznes segmenti transport xarajatlarini kamaytirish uchun asosiy faoliyat sifatida logistikaga e'tibor qaratadi. Shuningdek, Rossiya portlari orqali eksport yetkazib berishni kengaytirish va yoqilg‘i quyish shoxobchalari orqali yetkazib berish hajmini oshirish; "Xalqaro savdo" sohasida ma'muriy va tijorat xarajatlarini kamaytirish.
2007-2013 yillarda Kompaniyaning Rossiya neftni qayta ishlash zavodlarini xom ashyo bilan yuklashni optimallashtirish, neftni qayta ishlash zavodlariga o'rtacha investitsiyalar va neft-kimyo korxonalariga yanada intensiv investitsiyalar kiritish rejalashtirilmoqda. Chakana savdoni kengaytirish, mustaqil transport orqali eksportga sotiladigan neft ulushini oshirish, shuningdek, mavjud neftni qayta ishlash quvvatlarini barpo etish va yangi qayta ishlash quvvatlarini olish rejalashtirilmoqda [7] .
Demak, korporativ strategiyani shakllantirish murakkab boshqaruv jarayonidir.
Har bir kompaniya strategiyani ishlab chiqishga qodir emas, chunki strategiyani ishlab chiqish katta moliyaviy sarmoyalarni talab qiladi va darhol natija bermaydi.
Ammo Rossiya kompaniyalari uchun ayniqsa muhim bo'lgan tashqi muhitning uzluksiz o'zgaruvchanligi sharoitida kompaniyaning tashqi muhitida sodir bo'layotgan o'zgarishlarga mos kelishiga imkon beradigan kompaniya strategiyasini ishlab chiqishning ahamiyati ortib bormoqda. 
Samarali strategiyasiz tashkilot kelajakda ham, bugungi bozorda ham moliyaviy muvaffaqiyat uchun sharoit yarata olmaydi. Strategiya tashkilot qanday qilib raqobatdan oldinga chiqishi mumkinligini aniqlashi kerak, ya'ni. qanday qilib ulardan tezroq, kattaroq va donoroq harakat qilish kerak. Strategiyasiz har qanday tashkilot har doim ikkinchi darajali rolda bo'ladi, raqiblarning harakatlariga moslashadi va ularning tashabbuslariga himoyaviy munosabatda bo'ladi.
To'g'ri va malakali korporativ strategiyani ishlab chiqish va uni amalga oshirish ko'plab mahalliy kompaniyalarga Rossiyada asta-sekin xalqaro miqyosda bo'lib borayotgan tanlovda muvaffaqiyatli ishtirok etishga yordam beradi.