2 Правильно составленные должностные инструкции позволяют

1. Должностная инструкция (ДИ) – нормативный акт компании, в котором описаны обязанности сотрудника, его права, ответственность и требования к квалификации. Назначение этого документа — описать, что именно должен делать сотрудник на рабочем месте и по каким правилам ему взаимодействовать с коллективом.
Должностная инструкция — это внутренний организационно-нормативный документ, цель которого: Четко регламентировать вопросы управления, взаимодействия персонала, отчетности, обеспечения деятельности и регулирования рабочих обязанностей для каждой отдельной должности в компании.
Должностная инструкция (ДИ) – нормативный акт компании, в котором описаны обязанности сотрудника, его права, ответственность и требования к квалификации. Назначение этого документа — описать, что именно должен делать сотрудник на рабочем месте и по каким правилам ему взаимодействовать с коллективом.
Должностные инструкции разрабатываются руководителем или его заместителями для своих подчиненных и согласовываются с юристами (юридическим отделом). Должностная инструкция составляется в трех экземплярах на каждого работника: один экземпляр хранится в отделе кадров, второй - у руководителя отдела (подразделения), третий - у работника.
2 Правильно составленные должностные инструкции позволяют:
- рационально распределить функциональные обязанности и определить связи между работниками, повысив тем самым своевременность и надежность выполнения стратегических, тактических и оперативных задач;
- конкретизировать права и ответственность;
- повысить личную и коллективную ответственность;
- агрегировать информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности;
- дать каждому сотруднику знание того, каких действий от него ожидают, по каким критериям будут оценивать результаты его труда, на что необходимо ориентироваться для повышения уровня квалификации и др.;
- провести оценку деятельности работника и принять решение о его дальнейшей судьбе (увольнение, повышение, переподготовка и др.);
- служить доказательной базой при трудовых спорах в соответствующих комиссиях, контролирующих органах и суде.
Исходными данными для разработки должностных инструкций являются:
- сфера деятельности предприятия, его организационная и функциональная структура, бизнес-процессы и т.п.;
- положения о структурных подразделениях: отделах, службах, бюро и т.п.;
- трудовое законодательство Российской Федерации: Трудовой кодекс РФ и др.;
- единый классификационный справочник (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и других служащих;
- единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) работ и профессий рабочих;
- и др.2. Как известно, основной целью набора персонала является формирование резерва претендентов на все вакансии с учетом, в том числе, будущих потребностей и профессиональных изменений, увольнений, переводов, выходов на пенсию, истечения контрактов, изменения направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принять решение о выборе новых сотрудников, желательно определить, все ли средства, которые являются своего рода альтернативой найму, были использованы в организации. Они включают:
- сверхурочную работу, повышенную трудоемкость;
- структурную реорганизацию или использование новых производственных схем;
- временную аренду;
- привлечение специализированных фирм для ведения отдельных видов деятельности.
Словом, задача кадровой службы - следить за соответствием персонала организации стоящим перед ней производственным задачам.
Различают внутренние и внешние источники кадрового обеспечения организации.
На процесс отбора кандидатов влияют следующие внешние факторы:
- правовые ограничения;
- ситуация на рынке труда;
- состав рабочей силы на рынке и местонахождение организации.
Основные внутренние факторы, влияющие на отбор кандидатов:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип продвижения по службе специалистов, уже задействованных в производственном процессе, принцип пожизненного найма и т.д. ;
- имидж организации - насколько она привлекательна как место
работы.
Выбор кандидата той или иной организации имеет прямое отношение к его личным интересам, планам и характеристикам, а также соприкасается с текущей ситуацией. Для менеджера по персоналу понимание по какому пути движется претендент на должность при осуществлении поиска работы, способствует налаживанию более рационального процесса найма персонала.
В крупных организациях подбор персонала осуществляется отделом кадров, в частности, сектором подбора персонала. Заявки на набор квалифицированной рабочей силы в некоторых случаях исходят от линейных руководителей.
Важно, чтобы при разработке процедуры приема и проведении самого набора кадровые менеджеры работали в тесном контакте с линейными руководителями [1].
Для обеспечения эффективности процесса привлечения и отбора квалифицированной рабочей силы руководителю необходимо четко понимать специфику подбора кадров.
Данный процесс включает множество компонентов и представлен следующими этапами:
1. Оценка ресурсов. Нынешнее состояние, в котором находится организация, оценивается ее руководителем. Вследствие чего выясняются определенные нарушения в работе организации из-за нехватки необходимого количества персонала. Выясняется количество работников, необходимое организации для нормального функционирования и одновременно определяется насколько плодотворно реализует свои функциональные обязанности уже имеющийся персонал.
2. Прогноз потребностей. На данном этапе определяется потребность организации в персонале, количественный и качественный состав необходимой рабочей силы для успешного достижения целей организации.
3. ЛеНоп-план. В процессе сбора информации и ее обработки формируется программа, помогающая покрыть все потребности организации в
необходимой рабочей силе. Она включает в себя различные мероприятия, связанные с отбором и привлечением кандидатов на работу от поиска до адаптирования к рабочей обстановке, а также повышения их квалификации.
4. Работа с кандидатами. Временной период, который охватывает этот этап, соотносится с трудностями и объемностью реализации кампании, связанной с подбором человеческих ресурсов. Необходимо собрать резюме и другую информацию о кандидатах и предварительно оценить их содержание. Те данные, которые вызывают у вас подозрение, необходимо проверить. Затем провести первичный отсев неподходящих соискателей и пригласить оставшихся на предварительное собеседование. Это самый действенный способ отбора персонала. В нем могут принимать участие любые сотрудники компании и даже привлеченные.
5. Прием на работу. На данном этапе происходит прием кандидатов на работу. Если эта позиция конкурсная, то необходимо установить испытательный срок, по истечении которого будет сделан выбор в пользу того или иного кандидата. На данном этапе необходимо провести правильный инструктаж претендентов и разъяснить критерии, по которым будет оцениваться успешность их деятельности. Будущие сотрудники должны выполнять круг обязанностей в полном объеме, а иногда выполнять и задачи сложнее установленных.
6. Решение о найме. Заключительным и самым важным этапом отбора персонала является решение о принятии кандидата на работу. Важным моментом здесь является объективность тех лиц, которые принимают решение о зачислении работника в штат предприятия. Должна быть комплексная беспристрастная система оценки качеств кандидата: деловых, личных и пр. В настоящее время в России начинает складываться следующая система подбора персонала: кандидатов оценивает не только с профессиональной точки зрения, теперь важно, чтобы человек соответствовал философии организации, ее традициям и ценностям. Поэтому на первый план выходят личностные качества, способность работать в команде, налаживать хорошие отношения с коллегами.
Для привлечения и отбора персонала используются различные методы:
- Комиссия по оценке персонала. Создание специального центра оценки профессиональных, деловых и личностных качеств будущих сотрудников. Он может создаваться под конкретную кадровую кампанию. Состоять комиссия может из руководителей HR-отдела, руководителей подразделения, где будет работать сотрудник, а также из привлекаемых извне бизнес-консультантов и психологов.
- Испытания. Практические действия по привлечению кандидата к реальным рабочим ситуациям и разрешению конкретных специфических проблем, подобные которым будут встречаться в дальнейшей трудовой деятельности на этой должности.
- Тестирование. Тесты на профессиональную пригодность покажут уровень теоретических знаний кандидата. Психологические тесты на общие способности позволяют выявить степень развития, интеллекта, внимания, памяти и других психических функций. С помощью тестов личности можно узнать уровень развития, мировоззрение человека, его достижения, биографические данные.
- Интервьюирование. Это метод взаимодействия, при котором сбор всей необходимой информации об опыте работы, профессиональных компетенциях происходит посредством личного контакта. Это может происходить в формате вопрос-ответ или свободной беседы.
- Специфические методы. Это может быть использование полиграфа или детектора лжи, комплексный медицинский осмотр, психоаналитические способы отбора. Выбор конкретного метода зависит от особенностей вакансии, на которую привлекается человек.
- Использование различных методов и их комбинаций поможет выявить все данные о личности кандидата, его уровень профессионализма. Так вы предотвратите получение необъективных выводов и сможете выбрать наиболее релевантного сотрудника [3].
Источники привлечения кандидатов:
1) Внутренние источники - это человеческие ресурсы, уже осуществляющие трудовые функции на предприятии. Во многих государствах, в их числе Япония, с возникновением освободившейся руководящей должности основным правилом является первым делом предложить своим же работникам занять эту должность. Для этого в рамках предприятия объявляется внутренний конкурс на вакантное место. Если желающих занять данную должность из сотрудников предприятия не находится, руководство привлекает для участия в конкурсе кандидатов извне. Такая позиция руководства способствует повышению морального духа в коллективе, укрепляет уверенность сотрудников в своем предприятии. При работе с резервом все крупные фирмы имеют так называемые матрицы перемещений, которые отражают нынешнюю должность каждого менеджера, его возможные переводы и степень готовности к следующей должности.
Внутренние методы найма разнообразны.
- Внутренний конкурс. Служба по работе с персоналом может разослать информацию об открытых вакансиях во все отделы, уведомить об этом всех сотрудников, попросить их предложить своих друзей и близких приятелей для работы.
Обычно компании используют внутренний источник найма в следующих случаях:
- при желании сформировать минимальную численность персонала;
- при передислокации персонала;
- при перемещении персонала.
- Совмещение профессий. Желательно, чтобы должности совмещались непосредственно сотрудниками компании.
- Ротация. В определенных компаниях очень эффективным считается использование внутренних источников управления персоналом, таких как перевод менеджеров.
2) Внешние источники кадровой политики включают человеческие ресурсы, способные осуществлять трудовые функции в организации, но не задействованные в ней на данный период времени. К их числу относятся соискатели, которые ранее встречались по вопросу трудоустройства с работодателем и сотрудниками кадровой службы.
- Центры занятости. Большинство работодателей обращаются к услугам территориальных центров занятости населения как источнику
приема на работу. Они могут помочь найти менее квалифицированный персонал. Как правило, специалисты, потерявшие работу в результате банкротства бывших предприятий и вынужденные пройти переобучение в целях получения другой профессии, принимаются на работу через службу занятости.
- Кадровые агентства. Специалисты по кадрам организации прибегают к услугам кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать хлопот с поиском новых сотрудников. В агентство подается заявка на подбор специалистов с указанием должности, заработной платы, описания круга задач, примерных показателей поиска и отбора. В основном профессионально осуществляющие свою деятельность агентства предлагают несколько кандидатов работодателю, чтобы тот сделал свой выбор. Работодателям может быть предоставлена «гарантия», которая может быть реализована в ситуации ухода работника по своей инициативе или по причине недееспособности в течение определенного временного периода. Агентство на эту должность должно подобрать новых соискателей на безвозмездной основе.
- Самостоятельный поиск в СМИ. Заинтересованные в своем развитии компании выбирают способ самостоятельного подбора персонала, и здесь огромное значение имеет выбор СМИ [1].
Перед набором персонала финансовые планы организации должны включать расходы на эти цели. Так, если организация использует кадровое агентство для подбора сотрудников, то ее расходы будут равняться как минимум двухнедельной зарплате этого сотрудника.
Считается, что один из самых дешевых методов приема на работу -поиск кандидатов, задействовав для этого работников предприятия. Этот способ не очень затратный, так как сотрудники организации, по сути, берут на себя значительную часть поисковой работы.
Особо следует отметить, что организация, находящаяся на стадии динамичного роста, может использовать временный набор персонала [1].
Среди новых технологий, применяемых в целях привлечения соискателей работы, можно выделить следующие:
1. Рекрутинг (recruiting) - поиск и подбор кандидатов среднего и низового уровня управления. Выделяют пассивный и активный рекрутинг (руководитель организации осуществляет поиск среди активных соискателей, а также лиц, работающих в других организациях, например, высококвалифицированных экспертов).
2. Эксклюзивный поиск (еxecutivesearch) - целеориентированный поиск кандидатов в лице руководителей высшего ранга или редчайших профессионалов своего дела. Это могут быть лица, находящиеся как в поиске работы, так и работающие в других организациях специалисты. Работодатель в данном случае заинтересован в переманивании в свою организацию конкретной профессиональной личности.
3. Хедхантинг (headhunting) - один из видов эксклюзивного поиска, применяется также с целью перетягивания квалифицированного специалиста в организацию, с предоставлением лучших условий труда и заработной платы.
4. Прелиминаринг (preliminaring) - вовлечение в трудовую деятельность подающих надежды юных соискателей среди студенчества, в основном высших учебных заведений, приглашая их для прохождения
производственной практики, на стажировки, в ходе которых они закрепляют знания и умения, полученные в процессе обучения, и приобретают профессиональные навыки работы по определенным направлениям деятельности. В последствии лучшие из них могут быть зачислены в штат компании.
Любая из перечисленных технологий предполагает определенные этапы и разновидности проведения собеседований с соискателями и будет ориентирована на конкретного кандидата [2].
Основываясь на вышеизложенной информации, можно сделать некоторые выводы. Привлечение и подбор персонала — одни из важнейших задач отдела кадров предприятия. Правильно организованный процесс позволит найти и трудоустроить подходящих сотрудников, а также сэкономить издержки работы HR-службы предприятия. Все это возможно только при комплексном подходе, когда каждому этапу привлечения и подбора человеческих ресурсов уделяется соответствующее внимание. Также важно знать методики и понимать, в каких случаях и каком сочетании их использовать. Чтобы вся работа по организации привлечения и отбора человеческих ресурсов не была проведена впустую, важно выбрать и наладить правильные каналы привлечения кандидатов. Использовать только те, которые привлекут релевантных соискателей в необходимом количестве [3].