Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich


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Sana14.08.2018
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Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich

  • Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich

  • Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center



bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk

  • bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk

  • schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und Berichtsstrukturen

  • und somit eine Vergleichbarkeit

  • eine einheitliche Definition von Kennzahlen

  • ist somit die Grundlage beim Aufbau eines Controlling-Systems



Erlös-Struktur

  • Erlös-Struktur



Kostenstruktur

  • Kostenstruktur



- Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …)

  • - Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …)

  • Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung)

  • Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..)

  • Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …)

  • Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..)

  • Marketing (gesamter Marketingaufwand)

  • Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand)

  • Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …)

  • Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)



eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung

  • eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung

  • Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse (Logis, F&B, ....)

  • Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger weiterverteilt

  • Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu

  • Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein managementorientiertes Rechnungswesen







Planung

  • Planung

  • Informationsgewinnung

  • Analyse

  • Steuerung



















Zielvorgaben (Budgets) fehlen

  • Zielvorgaben (Budgets) fehlen

  • Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll-Ist-Vergleich möglich

  • Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen

  • In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln.

  • Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen

  • Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse



Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen

  • Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen

  • oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen.

  • Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt

  • und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft.

  • Mitarbeitereinsatzplanung fehlt

  • oder wird „über den Daumen“ gemacht.



Deckungsbeitragsrechnungen

  • Deckungsbeitragsrechnungen

  • sind noch immer selten vorzufinden.

  • Break-Even-Analysen

  • fehlen.

  • Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen

  • und kennen daher „ihre“ Ziele nicht

  • Ergebnisse werden nicht kommuniziert.



Budget Profitcenter

  • Budget Profitcenter

  • Erlöse

  • - Wareneinsatzkosten

  • - Mitarbeiterkosten

  • - direkte Abteilungskosten

  • =

  • Abteilungsergebnis



Budget Non-Profitcenter



Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-Preis pro Segment

  • Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-Preis pro Segment

  • Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro Nächtigung

  • Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast

  • Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen und Getränke pro Cover

  • Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro Nächtigung



WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen

  • WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen

  • WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %

  • WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen

  • WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen)

  • WES Sonstige: Erfahrungswerte



Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat

  • Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat

  • Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen

  • Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget



Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein

  • Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein

  • Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, ...)



  • Plane - und Du wirst irren:

  • Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall

  • Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall

  • Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan

  • Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast



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