O`zbekiston respublikasi oliy va o`rta maxsus ta'lim vazirligi andijon davlat universiteti pedagogika fakulteti


Download 378.9 Kb.
Pdf ko'rish
bet4/6
Sana29.03.2020
Hajmi378.9 Kb.
1   2   3   4   5   6

Strategik  qaror  maqsadga  erishishda  muhim  ahamiyatga  ega.  U  yuqori 

boshqaruv  organlari  tomonidan  tub  va  istiqbolli  dasturlarni  ishlab  chiqish 

maqsadida qabul qilinadi.  Bunday dasturlarga: 

-  xususiylashtirish  jarayonlarini  chuqurlashtirish; 

-  raqobat muhitini  shakllantirish; 

-  chuqur tarkibiy  o‗zgarishlarga  erishish; 

-   kichik  va o‗rta biznesni rivojlantirish  kabi dasturlar misol bo‗la oladi. 


 

42 


Taktik  qarorlar  maqsadga  erishishning  vosita  va  usullari  xususidagi  joriy, 

tezkor qarorlardir.  Masalan: 

-  korxona, muassasaning joriy  rejalarini  tuzish va joriy qilish; 

-  kadrlar  masalasini  hal  qilish  va h.k. 

Mazkur  qarorlar  yuqori  va  o‗rta  bo‗g‗in  rahbarlari  tomonidan  uzog‗i  bilan 

ikki  yilgacha  bo‗lgan muddatga qabul qilinadi. 



Umumiy  qarorlar  bir  xil  muammoga  daxldor  bo‗lib,  barcha  bo‗g‗inlar 

uchun  birdek  amal  qiladi.  Masalan,  ish  kunining  boshlanishi  va  tugashi,  tushlik 

vaqti, ish haqini  to‗lash muddatlari  va boshqa tanaffuslar. 

Maxsus  qarorlar  tor  doiradagi  muammoga  taallukli  bo‗lib,  korxonaning 

muayyan  bir bo‗limi yoki bir guruh  xodimlari  yuzasidan qabul qilinadi. 



Stereotip  qarorlar  odatda  qat‘iy  yo‗riqnomalar,  me‘yoriy  hujjatlar 

doirasida  qabul  qilinadi.  Bunday  qarorlar  ba‘zan  kundalik,  ba‘zan  masalalar 

bo‗yicha  qabul  qilinadi,  lekin  o‗zgarishlar  asosan  muddatlarga,  ayrim  sifat 

parametrlariga,  ijrochilarga  taallukli  bo‗ladi.  Rahbar  stereotip  qarorlarni  odatda 

ortiqcha  tayyorgarliksiz  qabul  qiladi.  Xodimlarni  ishga  olish  va  ishdan  bo‗shatish, 

korxonaning 

faoliyatini 

risoladagidek 

boshqarish 

yuzasidan 

chiqarilgan 

buyruqlarni  shunday qarorlar jumlasiga  kiritish  mumkin. 



Tashabbusli  qarorlar  o‗z  tavsifiga  ko‗ra  novatorlik,  mazmuniga  ko‗ra  esa 

istiqbolni  nazarda  tutadigan  qarorlardir.  Bunday  qarorlar  vaziyatni  sinchkovlik 

bilan  batafsil  o‗rganishni,  maxsus  kuzatuv  materiallariga  asoslanishni,  maxsus 

hisob-kitoblarning  amalga  oshirilishini  talab qiladi. 

Tashabbusli qarorlar erkin  harakatga  asoslanib qabul qilinadi. 

An‟anaviy  qarorlar  –  bu  odatiy  vaziyatlarda  qabul  qilinadigan  qarorlardir. 

Ularning  amal  qilish  doirasi  oldindan  ma‘lumdir.  Bunga  korxona  yoki  firmaning 

ishlab chiqarish dasturini  qabul qilishga  oid qilingan  qarorlar misol bo‗la oladi. 

Tavsiyali  qarorlar  o‗z  mohiyatiga  ko‗ra  tashabbusli  qarorlarga  yaqin 

bo‗lib,  ularda  korxona  faoliyatini  yaxshilash  borasidagi  tavsiyalar  o‗z  aksini 

topadi. 

Aniq qarorlar to‗la-to‗kis axborot mavjud bo‗lgan holdagina qabul qilinadi. 


 

43 


Shu sababli bunday qarorlarning  amalga  oshishi ehtimolligi  birga yaqin bo‗ladi. 

Noaniq  qarorlar  –  bu  tavakkal  bilan,  to‗la  bo‗lmagan  axborotga  asoslanib 

qabul  qilinadigan  qarorlardir.  Boshqacha  qilib  aytganda,  bunday  qarorlar 

kutiladigan  natijaga  baho  berish  imkoniyati  bo‗lmagan  hollarda  tavakkal  qabul 

qilinadigan  qarorlardir. 

Amal  qilish  xarakteriga  qarab  boshqaruv  qarorlari  quyidagi  turlarga 

bo‗linadi: 

•  vaqtinchalik  qarorlar; 

•  tezkor (operativ ) qarorlar; 

•  muntazam  qarorlar; 

vaqti-vaqti  bilan  qabul qilinadigan  qarorlar. 



Vaqtinchalik  qarorning  amal  qilishi  ma‘lum  muddat  bilan  cheklanadi  yoki 

doimiy  qaror  qabul  qilguncha  amal  qiladi.  Masalan,  biror  bir  bayram  munosabati 

bilan  ta‘lim  muassasasida  navbatchilarning  tayinlanishi  bo‗yicha  chiqarilgan 

buyruq shunday qarorlarga misol bo‗la oladi. 



Tezkor  (operativ) qaror  kechiktirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, 

favqulodda  holatlar  sodir  bo‗lgan  hollarda  uni  bartaraf  qilish  bo‗yicha  qabul 

qilingan  qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga  kiradi. 

Muntazam  qarorlar  belgilangan  muddatlarda  chiqariladi.  Masalan,  xo‗jalik 

faoliyati  yakunga  doir  qabul  qilinadigan  (dekada,  oy,  yil  choragi,  yarim  yillik, 

to‗qqiz oylik va yillik)  qarorlar shunday qarorlarga misol  bo‗la oladi. 

Vaqti-vaqti  bilan  qabul  qilinadigan  qarorlar  har zamonda biron sababga 

ko‗ra  qabul  qilinadi.  Masalan,  shahar  transporti  xizmatining  samaradorligini 

aniqlash  maqsadida  biror-bir  avtobus  marshrutidagi  harakatni  kuzatish  bo‗yicha 

qabul qilingan  qaror shunday qarorlar turkumiga  kiradi. 

Qarorlar  tarkibida  yakkaboshchilik  va  yakdillik  asosida  qabul  qilinadigan 

qarorlar  ham  bo‗ladi.  Ammo  yakkaboshchilik  asosidagi  qarorlar  ko‗p  hollarda 

asosli tanqidga uchrab turadi. Sababi, rahbar yakkaboshchilikka asoslangan qarorni 

aksariyat  hollarda  o‗zini  ko‗rsatish  maqsadida  qabul  qiladi.  Bunday  rahbar 

faoliyatining  80-90  foizi  buyruqbozlikka  asoslangan  bo‗ladi.  Bu  jamoada  tang 


 

44 


vaziyatning  yuzaga  kelishiga  sabab  bo‗ladi.  Boshqaruv  qarorlari  jamoa  fikriga 

tayangan  holda  qabul  qilinmas  ekan, boshqaruvchi bilan bo‗isinuvchilar o‗rtasidagi 

munosabatlarning  keskinlashuvi,  o‗zaro  ishonchning  yo‗qolishi,  nizolarning  kelib 

chiqishi  muqarrardir. 

Yakkaboshchilik  tamoyilidan  farqli  o‗laroq,  yakdillik  tamoyili  asosida  ham 

qarorlar  qabul  qilinadi.  Bu  tamoyil  mohiyatiga  ko‗ra  ilgari  surilayotgan  muqobil 

fikrni  so‗zsiz  qo‗llab-quvvatlashdan  iborat.  Bunday  bo‗lishi  juda  kam uchraydigan 

hodisadir,  chunki  qarorlarni  qabul  qilishda  qatnashadigan  kishi-lar  demokratik 

uslubda  fikrlash  tarafdorlari  bo‗lsada,  odatda  boshqalarnikidan  farq  qiladigan  o‗z 

fikriga  ega  bo‗ladi.  Yakdillik  ko‗pincha  favqulodda  RO‗Y  beradigan  vaziyatlarda 

qaror  qabul  qilishda,  shuningdek,  qarshilik  ko‗rsatuvchi  guruhlarda  «Koalitsiyalar» 

bo‗lmagan  hollarda  yuzaga  keladi.  Bizning  sharoitda  yakdillik  «ma‘qullaymiz» 

degan  g‗alati  shaklni  egallaydiki,  bu  butun  jamiyatga  ham  zarar  yetkazishi 

mumkin. 


Kollegiallik  (ko‗pchilik)  tamoyili  «koalitsiyalar»,  ya‘ni  turli  ittifoq  yoki 

birlashmalar  ro‗yi  rost  ma‘lum  bo‗lib  turgan  vaziyatlarda,  har  xil  fikrlar  yuzasidan 

raqobat  paydo  bo‗ladigan  hollarda  amal  qiladi.  Shu  sababli  qaror  qabul  qilishda 

ovoz  berish  yo‗li  eng  qulay  va  xolis  hisoblanadi.  Bunday  hollarda  qaror  qabul 

qilish  uchun  ko‗pchilikning  ovoziga  tayaniladi.  Ko‗p  hollarda  yarmidan  ko‗p ovoz 

gohida prinsipial  masalalar  yuzasidan me‘yor 2/3 deb tasdiqlanadi.   

Konsensus  tamoyili  hurfikrlilik,  ya‘ni  fikrlar  plyuralizmi  kuchaygan  hamda 

axborot  oqimi  tobora  kuchayib  borgan  hollarda  qo‗llaniladi.  O‗z  mohiyati  bilan 

konsensus  –  bu  qarorlarni  ishlab  chiqish  jarayonida  barcha  bahsli  masalalar  va 

turli-tuman  fikrlar  yuzasidan  bir  bitimga  kelish  yoki  kelishishdir.  Konsensusga 

o‗zaro  fikr  almashish  va  maslahat,  shuningdek,  ilgari  surilayotgan  muqobil 

masalalarni  maqsadga  muvofiqlashtirishning  har  xil  usullarini  qo‗llash  yordamida 

erishiladi. 

Qaror  shaxs  tomonidan  qabul  qilinar  ekan,  unda  bu  shaxs  fazilatlari  u  yoki 

bu  darajada  aks  etmay  qolmaydi.  Shu  nuqtai  nazardan  quyidagi  ko‗rinishdagi 

qarorlarning  mavjudligi  e‘tirof etiladi: 



 

45 


•  mo‗‘tadil, muvozanatlashgan  qarorlar; 

•  turtki  beruvchi (impulsli)  qarorlar; 

•  tinch holatni  saqlovchi (inertli)  qarorlar; 

•  tavakkalli  qarorlar; 

•  ehtiyotkorona qarorlar; 

•  oqilona qarorlar. 

Muvozanatlashgan  qarorlarni,  odatda  mazkur  muammoni  obdon  bilgan,  har 

bir  harakatini  «etti  o‗lchab  bir  kes»  qabilida  ish  tutadigan,  o‗zining  xatti-

harakatlariga  tanqidiy  nuqtai  nazardan  yondashadigan  rahbarlar  qabul  qiladi. 

Bunday  boshqaruvchilar  qarorni  qabul  qilishdan  oldinroq  u  to‗g‗risida  o‗zining 

tayanch fikriga  ega bo‗ladi. 

Turtki  beruvchi  (impulsli)  qarorlarni  qabul  qiluvchi  rahbar  fikrlar  rang-

barangligi,  g‗oyalarni  osonlik  bilan  o‗ylab  topadigan,  ammo  ularni  aniqlash, 

baholash,  tekshirishga  imkoniyat  topa  olmaydigan  rahbardir.  Shu  sababli  bunday 

qarorlar  birdaniga  qabul  qilinib,  yetarli  darajada  asoslanmagan  va  ishonchsizroq 

bo‗ladi. 

Tinch  holatni  saqlovchi  (inertli)  qarorlar  chuqur  izlanishlar  natijasida  qabul 

qilinadi.  Bunda  qaror  tezkor  g‗oyaning  paydo  bo‗lishidan  ko‗ra  ko‗proq  aniklik 

kiritish,  nazorat  qilish  asosida  qabul  qilinadi.  Shu  sa-babli  bunday  qarorlarda 

novatorlik,  originallik  alomatlari  o‗z aksini topmaydi. 

Tavakkalli  (riskli)  qarorlarning  impulsli  qarorlardan  farqi  shundaki,  uni 

qabul  qiluvchi  rahbarlar  o‗z  taxminlarini  asoslashga  urinmaydilar.  Ular  o‗zlariga 

ishongan holda hech qanday xavfdan qo‗rqmaydilar. 

Ehtiyotkorona  qarorlar  o‗z  ishiga  nihoyat  puxta  yondashadigan,  unga 

tanqidiy  nuqtai  nazardan  qaraydigan,  turli  variantlarni  baholab  ish  tutadigan 

rahbarlar  tomonidan  qabul  qilinadi.  Bu  qarorlarda  originallik  va  yangilik  alomatlari 

o‗z aksini topmaydi. 

Qayd  qilingan  qarorlar,  odatda  tezkor  boshqaruvni  amalga  oshirish 

maqsadida  qabul  qilinadi.  Strategik  va  taktik  boshqaruv  maqsadida  esa  iqtisodiy 

taxlilga,  optimallashtirishga  asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi. 



 

46 


Xodimlarni  o‗z  ish  xonasiga  qabul  qilish,  ularning  tashvishlariga  quloq 

solish,  og‗irlarini  yengil  qilish  har  bir  rahbarning  muqaddas  burchi  va  vazifasi 

hisoblanadi.  Shu  boisdan  ham  qabul  qilish  malakalarini  izchil  o‗zlashtirgan  holda, 

bunday  madaniyatga  rioya  qilish  uchun  ishlab  chiqarish  sohasi  rahbari 

quyidagilarga  e‘tiborini  qaratishi  juda  muhimdir:  a)  suhbatdoshini  qancha  vaqti 

borligi  to‗g‗risida  ogohlantirish;  b)  uning  gaplarigagina  asoslanib,  vaziyatni  ko‗z 

odiga  keltirish;  v)  uzil-kesil  munozaradalardan  o‗zini  tiyish;  g)  o‗z  fikrini  ishonchli 

tarzda  batafsil  bayon  etish;  d)  o‗z  g‗oyasini  izchillik  bilan  izhor  qilish;  ye)  o‗z 

ovozini  balandlatmagan  holda,  gaplarini  dona-dona  va  ravon  gapirish;  j)  o‗ziga 

nisbatan  tanqidiy  yondashish;  z)  shunchaki  fikrmi  yoki haqiqatdan ham shundaymi 

–  bular  o‗rtasidagi  farqni  aniqlab  olish;  i)  savollarni  shunday  tuzish  joizki,  uni 

barcha  bir  xil  tushinishi  darkor;  k)  muammo  muhokamasini  aniq  yechim  bilan 

yakunlash;  l)  ishlarni  qalashtirmagan  holda,  zudlik  bilan  ko‗rsatma  berish;  m) 

hamsuhbatning  yumushi  uning  uchu  no‗ta  muhim  ekanligini  ungutmaslik.  Zero, 

qabulxonada  bo‗lgan  kishining  muammosini  hal  etish  imkoniyati  mavjud 

bo‗lmagan  taqdirda  ham,  uni  samimiy  iltifot  bilan  kuzatish  va  hayrixohlik  bilan 

ishining  o‗nglanib ketishiga  umid baxshida etish nihoyatda  zarur sanaladi.   

Ayrim  rahbarlarning  fikrlaricha,  norasmiy  guruhlar  samarasiz  boshqaruv 

natijasidir.  Binobarin,  bunday  guruhlarning  vujudga  kelishi  tabiiy  hodisa  bo‗lib, 

ular  har  qanday  tashkilotda  mavjuddirlar.  Zero,  norasmiy  guruhlar  rasmiy  tashkilot 

faoliyatiga  ijobiy  singari  salbiy  ta‘sir  ham  ko‗rsatadilar.  Shu  sababli,  norasmiy 

guruhlarni  boshqarish  mexanizmlarini  har  qanday  tashkilot  rahbari  amal  qilishi 

zarur  bo‗lgan  ma‘lum  bir  qoidalar  to‗plami  ko‗rinishida  tasavvur  qilish  mumkin 

bo‗lib,  o‗z  navbatida,  ularning  asosiylari  quyidagilar  hisoblanadi:  1)  Norasmiy 

guruhlar  mavjudligini  tan  olish  (norasmiy  guruh  va  tashkilotlarni  samarali 

boshqarishga  to‗sqinlik  qiluvchi  qiyinchiliklardan  biri  –  bu  rahbarning  ular  haqida 

salbiy  fikr  yuritishidir.  Ilgarilari  norasmiy  guruhga  bas  kelish  uchun  uni  yo‗qotish 

kerak,  degan  g‗oya  oldinga surilardi, hozirda esa norasmiy guruh rasmiy guruhning 

maqsadlariga  erishish  yo‗lida  yordam  ko‗rsatiuvchi  omil  sifatida  ko‗zda  tutiladi. 

Chunonchi,  norasmiy  guruhni  yo‗q  qilish  rasmiy  guruhning barbod bo‗lishiga ham 



 

47 


olib  kelishi  mumkin,  shuning  uchun  rahbariyat  norasmiy  guruhni  tan  olishi  va 

uning  mavjudligiga  xavf  tug‗dirmagan  holda,  u  bilan  faoliyat  yuritishi  maqsadga 

muvofiqdir);  2)  Norasmiy  guruhning  samarali  faoliyat  yuritishiga  ta‘sir  etuvchi 

omillarni  o‗rganish  (ta‘kidlash  joizki,  guruh  quyidagi  omillarning  ta‘siri  natijasida 

o‗z  maqsadiga  erisha  oladi:  a)  guruh  ko‗lami  (zamonaviy  nazariyotchilardan  biri 

Kit  Devisning  fikriga  binoan,  guruh  a‘zolarining  soni  besh  kishidan  iborat bo‗lgani 

maqbul  bo‗lib,  ushbu  guruh  miqdoridan  oshgan  guruhlarda  bunga  qaraganda  aniq 

qarorlarni  qabul  qilish  jarayoni  murakkab  kechadi);  b)  guruh  tarkibi  (bu  yerda 

«tarkib»  tushunchasi  ostida  muammolarni  hal  etish  jarayonida  namoyon  bo‗luvchi 

shaxsiy  sifat,  nuqtai  nazar  va  yondashuvlarning  muvofiqlik  darajasi  nazarda 

tutiladi.  Binobarin,  guruh  noo‗xshash  shaxsiy  sifatlardan  tarkib  topgan  bo‗lsa, 

ushbu  holatda  nuqtai  nazar  va  yondashuvlari  uyg‗unlashgan  guruh  a‘zolariga 

nisbatan  samaradorlikka  jiddiy  putur  yetadi);  v)  guruhiy  normalar  (guruh 

tomonidan  qabul  qilingan  normalar  alohida  shaxs  hulq-atvoriga  kuchli  ta‘sir 

ko‗rsatadi,  shuningdek,  ular  guruh  qay  yo‗sinda  faoliyat  yuritishi  kerakligini 

belgilaydi.  Tashkillashtirish  nuqtai  nazaridan  aytish  mumkinki,  normalar  o‗zlarida 

musbat  va  manfiy  xususiyatlarni  kasb  etadilar.  Musbat  normalar  bo‗lib 

tashkilotning  maqsad  va  vazifalarini  qo‗llab-quvvatlovchi,  hamda  ushbu 

maqsadlarga  erishishga  yo‗nalgan  hulq-atvorni  tasdiqdovchi  normalar  hisoblanadi. 

Manfiy  normalar  esa,  aksincha,  tashkilotning  maqsadlari  yo‗lida  erishishga 

to‗sqinlik  qiluvchi  hulq-atvorni  rag‗batlantiradi.  Demak,  xodimlarning  tinimsiz 

mehnati  va  tashkilotga  sodiqligini  rag‗batlantirish,  mahsulot  sifatini  yaxshilash 

yoinki  xaridorlar  ehtiyojlarini  qondirish  to‗g‗risida  qayg‗urish  –  bu  musbat 

normalarga,  kompaniyani  tanqid  ostiga  olish,  mayda  o‗g‗rilik  bilan  shug‗ullanish, 

sababsiz  ishga  kelmaslik  hollari  va  ishlab  chiqarishning  past  sur‘ati  esa  manfiy 

normalarga  misol  bo‗la  oladi);  g)  guruhning  jipsligi  (guruhning  jipsligi  –  bu  guruh 

a‘zolarining  o‗zaro  va  guruhga  nisbatan  bo‗lgan  moyilligi  o‗lchovidir.  Jamoada 

jipslashgan  guruh  samarali  faoliyat  yuritsa,  ushbu  holatda  tashkilotda  mehnat 

samaradorligi  yuqori  bosqichga  ko‗tariladi.  Birlashmagan  guruh  bilan 

taqqoslaganda  ushbu  guruhda  muloqot  borasidagi  muammolar  kamdan-kam 



 

48 


holatlardagina  yuz  beradi,  o‗zaro  tushuna  olmaslik,  taranglik,  dushmanlik, 

ko‗rolmaslik,  ishonchsizlik  kabi  salbiy  illatlar  deyarli  ko‗zga  tashlanmaydi,  hamda 

mehnat  unumdorligi  shak-shubhasiz  oshadi.  Biroq,  guruh  va  tashkilot  maqsadlari 

o‗zaro  uyg‗unlashgan  taqdirda  yuqori  darajadagi  jipslashuvning  bo‗lishiga 

qaramay,  u  ishlab  chiqarishga  salbiy  ta‘sir  ko‗rsatadi.  Chunonchi,  yuqori 

darajadagi  jipslashuvning  salbiy  oqibati  bo‗lib  guruhiy  hamfikrlik  hisoblanadi);  d) 

nizo  (odatda,  fikr-mulohazalardagi  turli-tumanlik  guruhning  nisbatan  samarali 

faoliyat  yuritishiga  olib  keladi,  o‗z  navbatida,  ushbu  holat  nizoning  kuchayishi 

ehtimolini  keltirib  chiqarishi  xavfdan  xoli  emasdir.  Fikrlar  almashinuvi  foydali 

bo‗lishiga  qaramay,  u  oxir-oqibat  halokat  sari  yetaklovchi  guruh  ichidagi 

kelishmovchiliklarga  va  boshqa  ochiq  nizolarning  yuzaga  kelishiga  sabab  bo‗lishi 

mumkin);  ye)  guruh  a‘zolarining  mavqeilari  (guruhdagi  u  yoki  bu  shaxsning 

mavqei  bir  qator  omillar:  mansab  ierarxiyasidagi  yetakchilik,  lavozim,  ish 

xonasining  joylashuvi,  ma‘lumot,  ijtimoiy  iste‘dod,  axborotga  egalik,  to‗plangan 

tajriba  va  shu  kabilar  orqali  belgilanadi.  Ushbu  omillar  guruh  qadriyatlari  va 

normalaridan  kelib  chiqqan  holda,  kishi  mavqeini  ko‗tarishi  yoxud  tushirishi 

mumkin.  Mavqei  yetarli  darajada  yuqori  bo‗lgan  guruh  a‘zolari  mavqei  nisbatan 

past  bo‗lgan  guruh  a‘zolariga  qaraganda  guruh  qarorlarini  qabul  qilish  jarayonida 

ko‗proq  ta‘sir  o‗tkaza  oladilar,  o‗z  navbatida,  ushbu  holat  har  doim  ham  yuqori 

samardorlikka  olib  kelavermaydi);  j)  guruh  a‘zolarining  funksional  rollari  (normal 

ishlovchi  guruhni  tashkil  etish  uchun  rollar  yo‗nalganligining  ikki  ko‗rinishi:  yaxlit 

va  qo‗llab-quvvatlovchi  rollar  mavjud  bo‗lib,  ularning  dastlabkisi  guruhiy 

vazifalarni  tanlash  va  ularni  bajarish  imkonini  beradi,  ikkinchisi  esa  guruh  hayoti 

va  faoliyatini  qo‗llab-quvvatlovchi  va  faollashtirishni  muvofiqlashtiruvchi  hulq-

atvorni  nazarda  tutadi));  3)  Allaqanday  hatti-harakatlarni  amalga  oshirishdan  ilgari 

ularning  norasmiy  gurularga  ta‘sir  etuvchi  manfiy  tomonlarini  hisobga  olish 

(rahbar  norasmiy  guruhlar  rasmiy  guruhlar  bilan  dinamik  tarzda  o‗zaro  ta‘sir 

qilishini  tushunishi  zarur.  Chunonchi,  rahbariyat  tomonidan  amalga  oshiriladigan 

har  qanday  hatti-harakat  tashkilot  xodimlarida  ma‘muriyatga  munosabat  jihatidan 

yo  ijobiy,  yo  salbiy  his-tuyg‗uni  uyg‗otadi. Zero, ushbu hissiyotlar kishilarning o‗z 



 

49 


fe‘l-atvorlarini  qay  yo‗sinda  amalga  oshirishlariga  ta‘sir  ko‗rsatadi);  4)  Norasmiy 

guruhlarni  boshqarish usullarini  ishlab  chiqish va ularni  amaliyotga  tadbiq etish. 

Lider  rasmiy  tashkiliy  tuzilma  ichida  mavjud  bo‗lmasa,  u  «tinchlikni 

buzuvchi»  sifatida  ko‗rib  chiqiladi.  U  guruhiy  ziddiyatning  markazi  bo‗lib,  unda 

hukmronlikka  intilish  hissi  kuchli  rivojlangan  taqdirda,  bunday  lider  tashkilot 

maqsadlariga  qarama-qarshi  turuvchi  norasmiy  guruhni  o‗zi  anglagan  yoki 

umuman  anglamagan  holatda  vujudga  keltiradi.  Zero,  rahbariyatga  hamma  vaqt 

ham  bunday  liderlarni  «o‗ziga  og‗dirish»  yo‗li  orqali  nazorat  qilish  qo‗l 

kelavermaydi,  shuning  uchun  ularni  tan  olish  maqsadga  muvofiqdir);  8) 

Tashkilotda  axborotlar  almashinuvi  (binobarin,  korxonalarda  axborotlar  alshinuvi 

jarayonini  shartli  ravishda  ikki  kategoriya:  ma‘lumotlarni  rasmiy  va  norasmiy 

jihatdan  yetkazishga  ajratish  mumkin.  Har  qanday  tashkilotda  allaqanday  rasmiy 

tuzilma  mavjud  bo‗lib,  uning  yordamida  axborotlar  ko‗rsatmaga  binoan 

yetkaziladi.   

 

2.3. Ta‟lim muassasalarida faoliyat motivatsiyasini shakllantirishda maqsadli 

boshqarish usullarining ahamiyati 

 

Boshqaruvini  to‗g‗ri  tashkil  etishda  boshqarish  usullarining  roli  benihoya 



kattadir.  Boshqarish  usullari  o‗qituvchi,  tarbiyachi,  texnik  xodimlarga,  umuman 

maktab  jamoasiga  ta‘sir  ko‗rsatish  vositasi  bo‗lib,  bu  vositalar  o‗rtaga  qo‗yilgan 

maqsadlarga  erishish  jarayonida  mazkur  xodimlar  va  jamoalarning  faoliyatini 

uyg‗unlashtirishni  ta‘minlaydi.  Shuning  uchun  ham  maktab  ichki  boshqaruvini 

tashkil  qilish  va  uni  amalga  oshirishda  maktab  rahbarlarining  boshqarish  usullarini 

to‗g‗ri  tanlashi  va  undan  o‗z  o‗rnida  to‗g‗ri  foydalanishlari  muhim  ahamiyat  kasb 

etadi.  Boshqarish  usullarini  ularda  aks  etadigan  maktab  ishiga  taalluqli  bo‗lgan 

munosabat  turlariga  qarab  tasnif  qilish  bilan  bir  qatorda,  bu  usullarni  maktab 

xodimlarining  faoliyat  motivlarini  hisobga  olgan  holda  ularga  ta‘sir  etish  nuqtai 

nazaridan  ham  farq  qilish  lozim.  Shu  o‗rinda  quyidagi  motivlarni  ajratib  ko‗rsatish 

mumkin: 


 

50 


 a)  har  bir  maktab  xodimining  huquq  va  burchlaridan  kelib  chiqadigan 

faoliyat  motivlari  (majburiy  motivlar); 

 b) moddiy manfaatlardan  kelib  chikadigan  motivlar;   

 v)  ma‘naviy  (ruhiy)  motivlar.  Shunga  ko‗ra  boshqarish  usullarini  ham 

quyidagicha  bo‗lish mumkin: 

1. Boshqarishning  tashkiliy-ma‘muriy  usullari. 

2. Boshqarishning  sotsial-psixologik  usullari. 

3. Boshqarishning  huquqiy usullari. 

4. Boshqarishning  bevosita ko‗rsatma berish usullari. 

5. Boshqarishda rag‗batlantirishdan  foydalanish  usullari. 

6. Kadrlarni  ma‘naviy  jihatdan  rivojlantirish  usullari. 

7. Boshqarishda kuzatish usullari. 

8. Maktab hujjatlarini  tahlil  qilish  usullari. 

Boshqarishning  tashkiliy-ma‟muriy  usuli.  Boshqarish  usullari  tizimida 

alohida  o‗rinni  egallaydi.  Ular  boshqaruv  bo‗g‗inlarining  o‗zaro  bog‗lanib 

ishlashining  boshqaruv  munosabatlarini  aks  ettirib,  boshqariluvchi  mansablarga 

ma‘muriy  ta‘sir  ko‗rsatishining  butun  mexanizmini  ifodalaydi.  Boshqaruv 

bo‗g‗inlari  tomonidan  amalga  oshiriladigan  boshqarish  aktlari  ikki  turga  bo‗linadi: 

normativ  aktlar  va  shaxsiy  aktlar.  Boshqaruvga  oid  normativ  aktlarda  aniq 

muayyan  shaxs  bo‗lmaydi:  ular  biror  sharoitga  tadbiqan  olinadigan  umumiy  hatti-

harakat  qoidalarini  o‗z  ichiga  oladi  va  ko‗pincha  uzoq  vaqtga  mo‗ljallangan 

bo‗ladi.  Boshqarishning  shaxsiy  aktlari  esa  muayyan  sub‘ektlarga  qaratilgan 

bo‗ladi.  Tashkiliy  usullarni  tashkiliy  ko‗rsatma  va  farmoyish  berish  yo‗li  bilan 

ta‘sir  ko‗rsatishga  bo‗lish  keng  tarqalgan. Tashkiliy ma‘muriy ta‘sir ko‗rsatish turli 

tashkiliy  choralarni  masalan,  maktabni  boshqarishning  tashkiliy  mazmuni  va 

mundarijasini  belgilash,  ichki  tartib  qoidalarni  o‗rnatish  va  shu  kabilarni  o‗z  ichiga 

oladi.  Farmoyish,  ko‗rsatma  va  buyruq  berish  yo‗li  bilan  ta‘sir  ko‗rsatish  barcha 

boshqarish  bo‗limlarining  ishlanishi  kunda  tezkorlik  bilan  ta‘minlab  turishdan 

iborat  balib,  unga  ko‗rsatmalar  berish,  yozma  shakldagi  yoki  og‗zaki  beriladigan 

buyruqlar  vositasi  bilan  erishiladi.  Bir-biriga  bo‗ysunmagan  boshqarish  bo‗g‗inlari 


 

51 


o‗rtasidagi  munosabatlar  o‗z  xususiyatiga  egadir.  Bu  bo‗g‗inlarning umumiy ta‘lim 

maktabi  bilan,  maktabdan  tashqari  bolalar  muassasasi  bilan  hamjihat  ishlashi 

uchun  boshqarish  munosabatlariga  xos  bo‗lgan  farmoyish  yoki  buyruq  berish, 

usulidan  farqli  o‗laroq,  kelishuv  akti  kabi  tashkiliy  usuldan  foydalanish  o‗rinli 

bo‗ladi.  Bunday  metodda  tashkil  qilingan  boshqaruv,  so‗zsiz  o‗zining  ijobiy 

natijalarini  beradi. 



Download 378.9 Kb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   2   3   4   5   6




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©fayllar.org 2020
ma'muriyatiga murojaat qiling