Strategik menejment


-chizma. Kompaniya strategiyasining asosiy tarkibiy qismlari


Download 4.87 Mb.
Pdf ko'rish
bet2/47
Sana21.12.2019
Hajmi4.87 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   47

2-chizma. Kompaniya strategiyasining asosiy tarkibiy qismlari. 

1.2.Kompaniya missiyasi va strategik qarashlarni belgilash. 

Maqsadni aniqlash strategik ko’rish va kompaniyaning rivojlanish yo’nalishlarini 

aniq  maqsadga  aylantirib  beradi.  Maqsad  firma  boshqaruv  apparatining  belgilangan 

vaqtda aniq natijaga erishish majburiyatidir. 

Firmaning  uzok,  muddatli  rejalari  anik,  o’lchanadigan  aniq  vazifalarga 

aylantirilmaguncha  missiya  va  firmaning  kelajak  niyatlari  fakat  chiroyli  so’zlardan 

iborat  bo’lib  qolaveradi.  Maqsadni  aniqlash  strategik  boshqarishning  hal  qiluvchi 



daqiqasidir. 

Korporativ maqsad - bu tashkilot o’z aktsionerlarining manfaatlariga qanday 

qarashini  ko’rsatuvchi  birinchi  hal  qiluvchi  ko’rsatkichdir.  Maqsadga  yo’nalganlik 

firmaning  biznesini,  asosin  maqsadlarini,  tavsifnomalarini  va  uning  etakchi 

falsafasini ifodalaydi. Maqsadga yo’nalganlik kelgusi strategik qarorlar uchun tashkiliy 

mazmun kasb etadi. 

Korporativ  maqsadga  yo’nalganlikning  uch  asosiy  tarkibiy  qismi  quyidagilardan 

iborat: 


- firmaning biznesini aniqlash; 

- uning asosiy maqsadlarini belgilash; 

- korporativ falsafani aniqlash; 

Kompaniyaning maqsadga yo’nalganligi va strategiyasini ifodalashga turli tashqi va 

ichki guruhlar ta’sir ko’rsatadi (4-chizma). 

 

 



 

 

 



3-chizma. Maqsadni belgilash va firma strategiyasini shakllantirishdagi 

harakatlanuvchi guruhlar 

Ichki guruxlar: 

menejerlar; direktorlar 

kengashi; xissadorlar; 

yollanma ishchilar. 

Maqsadni belgilash 

Biznesni aniqlash 

Bosh tizimlar 

Biznes falsafasi 

Tashqi guruhlar: 

iste’molchilar; 

hukumat;        kasaba 

uyushmalari; 

raqobatchilar; jamiyat

Vazifa va mavqeidan kelib chiqib

strategiyani ifodalash 


10 

Biznesni aniqlashda quyidagi savollarga javob berish  lozim: 

-bizning biznesimiz nimadan iborat? 

-u qanday bo’ladi? 

-qanday bo’lishi kerak? 

Birgina  biznes  bilan  shug’ullanuvchi  kompaniya  uchun  «Bizning 

biznesimiz nimadan iborat?», degan savolga beriladigan javob quyidagi savollarga 

ham javob topishni taqozo etadi: 

-kimning   ehtiyoji     qondiriladi     (qanday     iste’molchilar guruhlari?) 

-qanday     ehtiyojlar     qondiriladi     (iste’molchilarning     qaysi 

ehtiyojlari?) 

-iste’molchilarning  ehtiyojlari  qanday  qondiriladi  (tajriba  yoki  farq  qiluvchi 

ustunliklar?) 

Diversiyalangan   kompaniya   uchun   «Bizning   biznesimiz   nimadan iborat?», 

degan savol ikki tabaqada ko’rib chiqilishi kerak: 

-xo’jalikning  o’rta  bo’g’inlari  uchun  iste’molchiga  yo’naltirilgan  (birgina 

biznes bilan shug’ullanuvchi kompaniya uchun ham); 

-korporatsiya miqyosidagi xo’jalikning o’rta bo’g’inlari portfeliga yo’naltirilgan. 

Bu esa quyidagilarni o’z ichiga oladi: 

-kompaniya portfelining maqsadlari; 

- xo’jalikning o’rta bo’g’inlari portfeli diversifikatsiyasi; 

- portfeldagi xo’jalikning o’rta bo’g’inlari o’rtasidagi balans. 

Oldiga maqsadlarni qo’yish biznes missiyasining maxsus  maqsadlar qatoriga 

aylanish  jarayonidir.  Ayni  paytda  tashkilotning  har  bir  bo’linmasini  kerakli  tomonga 

yo’naltirish jarayoni ham ana shunday boshlanadi. Maqsadlar menejer muvaffaqiyatga 

erishish uchun muhim deb hisoblagan har bir  muhim  natija  uchun  zarurdir.  Maxsus 

muhim  natijalar  odatda  tarmoqning  miqyosi  va  darajasi,  ishning  rivojlanishi, 

investitsiyalarning  qaytarilishi,  dividendlarning  o’sishi,  bozor  o’lchamlarini,  sifatli 

mahsulot 

yoki 


texnologiya 

peshqadamlikning  obro’-e’tibori,  beqaror  iqtisodiyotda  ishlay  olish  qobiliyati, 

diversifikatsiya  darajasi,  moliyaviy  qudrat,  iste’molchilarga  xizmat  ko’rsatish, 

qiymat bo’yicha raqobatlasha olish qobiliyatini o’z ichiga olishi mumkin. 

Mashhur  kompaniyalarning  o’z  oldiga  qo’ygan  maqsadlaridan  namunalar 

keltiramiz: 

- Federal      Express:      Dunyodagi      eng      katta      va      eng      yaxshi      transport 

kompaniyasi bo’lish; 

- Alcan Aluminum: Eng arzon alyuminiy ishlab chiqaruvchi korxona bo’lish; 

- General  Electric:  Dunyodagi  eng  qudratli  raqobatchi  bo’lish,  kompaniya 

biznesining  har  bir  sohasida  bozordagi  ulush  bo’yicha  birinchi  yoki  ikkinchi  o’rinni 

egallash; 



11 

- Atlas Corp: arzon oltin ishlab chiqaruvchi o’rtacha ishlab chiqaruvchi bo’lish va 

oltin ishlab chiqarish hajmini yiliga 125000 untsiyaga etkazib, 1500000 untsiyaga teng 

oltin zahirasiga ega bo’lish; 

- Black  and  Decker:  yangi  mahsulotlar  chiqarishni  va  biznesni  keng 

qamrovliligini  davom  etgirish.  Bu  erda  ham  uzoq  muddatli,  ham  qisqa  muddatli 

maqsadlar  talab  qilinadi.  Uzoq  muddatli  maqsadlar  ikki  xil  bo’ladi.  Birinchidan,  ular 

uzoq  muddatli  maqsadlarga  erishish  uchun  bugun  nima  qilish  kerakligini  ko’rsatadi, 

ikkinchidan,  bunday  maqsadlarning  mavjudligi  menejerni  bugungi  qarorlarni  qabul 

qilishda uzoq muddatli istiqbolni hisobga olishga undaydi. 

Qisqa  muddatli  maqsadlar  izchillik  bilan  eng  yaqin  kelajakda  qaysi  natijalarga 

zudlik  bilan  erishish  kerakligini  ko’rsatib  beradi.  Ular  tashkilotga  tanlab  olingan 

yo’ldan borish uchun kerak bo’lgan tezlikni ham, qilinishi kerak bo’lgan ishlarning 

talab  qilingan  darajasini  ham  (qachon  va  qanchalik  ko’p  ish  qilish  kerakligini) 

ko’rsatadilar. 

Tashkilotning  maqsad  va  vazifalari  ochiq-oydin  bo’lishi  lozim.  Ba’zi 

kompaniyalarning menejerlari har bir hal qiluvchi natija uchun ma’lum  bir  maqsadni 

belgilaydilar va so’ngra uning sari qat’iy harakat qiladilar. Odatda bunday menejerlar 

umid, iltimos va yaxshi niyatlarga tayanadigan kompaniyalarga qaraganda g’oliblikka 

yaxshiroq  nomzod  bo’ladilar.  Bu  erda  «daromadni  ko’paytirish»,  «xarajatlarni 

kamaytirish», «samaradorlikni oshirish», «savdo hajmini ko’paytirish»  kabi iboralarni 

ishlatmaslik kerak. 

Strategik fikrlash uchun maqsadlar ierarxiyasini rahbarlikning barcha tabaqalari 

uchun har tomonlama belgilab olish muhimdir. Bu barcha menejerlar     uchun vazifalarni 

anikdashdan  tashqari,  ularni  bajarishning  muhimligini  ham  ta’minlaydi  (shu 

maqsadda jarayonda quyi tabaqadagi menejerlar ham ishtirok etadi). 



Maqsadni belgilashda kompaniya paychilari manfaatlarini hisobga olish. 

Paychilar  kompaniyani  kapital  bilan  ta’minlaydilar  va  buning  evaziga  o’z 

investitsiyalaridan  munosib  daromad  olish  ulushini  qo’lga  kiritadilar..  Kompaniyaning 

hissadorlari  uning  qonuniy  mulk  egalari  hisoblanadi.  Binobarin,  ko’pchilik 

korporatsiyalarning 

maqsadi 


xissadorlarning  daromadlarini  imkon  qadar 

ko’paytirishdan iborat. Paychilar o’z kapitallaridan ikki xil yo’l bilan foyda olishadi: 

- dividendlardan; 

- bozor 


ko’lami 

kengayganda 

(aktsiyalarning 

bozor 


narxi 

ortganda) 

kapitalning qiymati ortishidan. 

Kompaniya  uchun  aktsionerlar  daromadini  oshirishning  eng  yaxshi  yuli 

investitsiyalarning  qaytish  tezligini  oshirish  strategiyasidan  foydalanishdir.  Bu  esa 

kompaniya samaradorligini ko’rsatuvchi juda  yaxshi indikator sanaladi. Ya’ni uning 

samaradorligi qanchalik yuqori bo’lca, dividend to’lash qobiliyati shunchalik yuqori 


12 

bo’ladi.  Bundan  tashqari,  investitsiyalarning  tez  qaytishi  kompaniya  aktsiyalariga 

bo’lgan talabning kuchayishiga ham olib keladi. 

Firma strategiyasini ishlab chiqish bo’yicha menejerlarning vazifalari. 

Strategik boshqaruv strukturasi. 

Strategik  boshqaruvni  beshta  o’zaro  bog’langan  boshqaruv  masalalarining 

dinamik  majmui  sifatida  ko’rish  mumkin.  Bu  jarayonlar  bir  biridan  kelib  chiqadi. 

Biroq barqaror teskari  aloqa va demak  har  bir  jarayonning boshqalariga va ularning 

butun  yig’indisiga  teskari  ta’siri  mavjud.  Bu  strategik  boshqaruv  tizimining  muhim 

xususiyati  hisoblanadi.  Strategik  boshqaruv  strukturasi  sxematik  tarzda  1-rasmda 

ko’rsatilgan. 

 

4- rasm. Strategik boshqaruv strukturasi. 



3.Strategik boshqarishning maqsadi va uning  turlari. 

Maqsad va vazifalarni aniqlash uchta kichik jarayonlardan iborat. Birinchi kichik 

jarayon  firmaning  vazifasini  aniqlashdan  iborat.  Bu  vazifa  firmaning  faoliyat 

yuritishini    mazmunini  ifodalaydi  va  bu  tashkilotda    ishlovchi  odamlarga  ularning 

joriy  hatti-harkatlariga  istiqbol  nuqtai  nazaridan  ma’lum  ma’no,  mazmun  berish 

imkoniyatiga ega. 

Tashkilot  faoliyatiga  manfaatlari  ta’sir  etuvchi  odamlar  guruhi  (demakki,  firma 

vazifalari  aniqlanishida  hisobga  olinishi  lozim  manfaatlar  egalari)  bo’lib  tashkilot 

egalari  (ta’sischilari)  xodimlari,  tashkilot  mahsulotlarini  sotib  oluvchilar,  firmaning 

hamkorlari, mahalliy jamoat va butun jamiyat hisoblanadi. Vazifada har bir sub’ekt 

manfaatlarining namoyon bo’lish darajasi bevosita tashkilot katta-kichikligiga, qaysi  

biznes turi bilan shug’ullanishiga, qaerda joylashganligiga va h.klarga bog’likdir. 

Keyin  uzoq  muddatli  maqsadlarni  aniqlash  kichik  jarayoni  boshlanadi.  Strategik 

boshqaruvning  ushbu  qismi  qisqa  muddatli  maqsadlarni  aniqlash  bilan  tugallanadi. 

Firma maqsad va vazifalarini aniqlash firma nima uchun faoliyat yuritayotganligi va 


13 

nimaga  erishmoqchiligi  aniqlanishiga  olib  keladi.  Buni  bilib  esa  qzini  tutish 

strategiyasini to’g’ri tanlash mumkin. 

Vazifa  o’zida  nimani  va  qanday  muddatlarda  tashkilot  qilishi  lozimligi    hakida 

aniq  ko’rsatmalarni  mujassamlantirmasligi  lozim.  U  tashkilot  harakatining  asosiy 

yo’nalishlarini ko’rsatadi. 

Evropa, va ayniqsa, Amerika korxona va tashkilotlari potentsial xaridorlar  hamda 

o’ziga  nisabatan  jamiyatning  yaxshi  munosabatini  mustaxkamlash  uchun  o’zaro 

raqobatlashish jarayonida maksimal darajada shaffof bo’lishga harakat qiladilar. 

Vazifani  shakllantitrish  korxonaning  xaqiqiy  maqsadlari  xaqida  o’ylantirishini 

amaliyot ko’rsatmoqda, shuning uchun bu dastak eng avvalo, rahbarlarni qiziqtirish 

lozim. Vazifa shunday shakllantirishi lozimki, uni tashqi muhitda sifat va ishonchlilik 

jihatidan  boshqalardan  ajratib  turuvchi  tashkilotning  joriy  yutuqlarini  aks  ettirsin  va 

kelajakdagi  intilishlarini  ifoda  etsin.  Bunda  vazifa  strategik  muljallarni  aniqlaydi  va 

taktik  yo’nalishlarni  kqrsatadi,  ular,  o’z  navbatida,  tashkilot  ichki  muhiti  uchun 

o’ziga xos vazifa bo’ladi. 

Kompaniya vazifasini quyidagi formula orqali ifodalash mumkin: 

Kompaniya  vazifasi=tasavvur+kredo.  «Tasavvur»  atrofdagilar  tasavvurida 

kompaniya  qiyofasini  shakllantirishga  yo’naltirilgan.  Uning  asosini  kompaniyaning 

bozordagi  obrqsi  (joriy  yutuqlar)  va  kompaniya  qziga  tashqi  muhitda 

ta’minlanmoqchi  bo’lgan  imidj  (kelajakdagi  intilish)  tashkil  etadi.  Tasavvurning 

asosiy  mazmuni «Bu qanday tashkilot»? savoliga javobdan iborat. Bu erda, odatda, 

kompaniya  faoliyatining  sohasi,  asosiy  tovar  va  xizmatlari,  iste’molchi  guruhlar, 

faoliyatning geografik joylashuvi kabi tushunchalar beriladi. «Kredo», o’z navbatida, 

kompaniyaga  ichki  butunlikni  beradi  va  xodimlarda  umumkorporativ  maqsadlarga 

erishish  qiziqishini  oshirishga  mo’ljallangan.  U  kompaniyaning    dunyoqarashini 

(strategik mqljallar) va asosiy qarash, nuqtai nazarini (taktik yqnalishlar) ifodalaydi. 

Kredo «Tashkilot nimaga intilmoqda»? savoliga javob beradi. Bu erda asosiy e’tibor  

falsafa, boyliklar tizimi, ichki madaniyat, raqobatbardoshlik asosiga qaratiladi. 

Yuqorilardan  kelib  chiqqan  holda    korxona  yoki  tashkilot  vazifasining  asosini  

tashkil etishi lozim bo’lgan asosiy unsurlarni ajratish mumkin. Bular: 

nom va status; 

tovar yoki xizmat

strategik mqljal; 

manfaatdor guruhlar

raqobatbardoshlik asosi. 

Vazifa  unsurlarining  ketma-ketligi  va  mazmuni,  shuningdek  vazifa  shakli,  ancha 

o’zgarishi mumkin va ko’p omillarga bog’lik. Har qanday holatda ham vazifa ifodasi 

korxona  tarixi,  obro’si  va  imidji  bilan  muvozanatda    bqlishi  lozim.  Bunda 

iste’molchilarga  o’z  «va’dalar»ini  aytish  oldin,  iqtisodiy  sub’ekt  ularni  bajarish 



14 

uchun o’z kuchi va resurslarining etarliligini baholashi kerak. Maq-sadlar eng kamida 

realistik va erishiladigan bo’lishi lozim. 

Rejalashtirishning  zamonaviy  nazariyasida  har  bir  korxona  o’zining  asosiy 

maqsadlarini  aniqlaydigan  faoliyatning  sakkizta  asosiy  soha  ajratiladi.  Bular-

korxonaning  bozor  o’rni,  innovatsion  faoliyat,  ishlab  chiqarish  darajasi,  ishlab 

chiqarish  resurslarining  mavjudligi,  barqarorlik  darajasi,  boshqarish  tizimi,  personal 

malakasi  va  ijtimoiy  javobgarlik.  Ushbu  sohalar  doirasida  foyda-lilik,  moliyaviy 

barqarorlik,  bozor  ulushining  o’sishi,  ilmiy  tekshiruvlar,  resurs  ta’minoti, 

diversifikatsiya,  ishlab  chiqarish  samaradorligi,  mahsulot  va  xizmatlar  sifati, 

menejment  tizimining  rivojlanishi,  xalqaro  kompaniyaga  aylanishi  va  h.klar  kabi 

asosiy maqsadlar ajratiladi. 

U  yoki  bu  korxona  ko’zlagan  maqsadlar  individual  xarakterga  ega  va  qaysi 

tarmoqqa  tegishliligi,  korxona  turi,  bozordagi  pozitsiya,  mos  etkazib  beruvchilar, 

xom  ashyo  manbalari  va  h.klar  singari  omillarga  bog’liqdir.  Shu  bilan  birga 

maqsadlarni  shakllantirishning  ba’zi  umumlashtiruvchi  tamoyillar  xaqida  gapirish 

imkonini  beruvchi  qator  tashqi  makroiqtisodiy  omillarni  ajratish  mumkin.  Hozirgi 

korxonalar  oldida  tekshiruvlar  va  ilmiy  yangiliklarni  tadbiq  qilish  sohasidaga 

maqsadlar  turibdi.  Biznes  globalizatsiyasi  korxonalarni  milliy  va  xalqaro 

manfaatlarni hisobga olishga majbur qilayapti. 

Vazifa  va  maqsadlar  aniqlanganidan  so’ng  strategiyani  tanlash  va  tahlil  qilish 

bosqichi boshlanadi, ya’ni strategik boshqaruvning o’zagi. 

 

Strategiyani tanlash, uni amalga oshirish, amalga 

oshirishini  baholash hamda nazorat qilish. 

Strategiyani  amalga  oshirish  jiddiy  jarayon  hisoblanadi,  chunki  aynan  u 

muvaffaqiyatli  bajarish  holatida  firmani  qo’yilgan  maqsadlarga  erishishi  uchun 

imkoniyat yaratadi. Ko’p holatlarda firmalar o’zi tanlagan strategiyani amalga oshira 

olmaydilar.  Bu  yoki  noto’g’ri  tahlil  o’tkazilishi  va  notqg’ri  xulosalar  qilinishi 

natijasida  vujudga  keladi,  yoki  tashqi  muhitda  ko’zda  tutilgan  o’zgarishlar  sodir 

bqlishi  natijasida  vujudga  keladi.  Biroq  strategiya  bajarilmasligining  asosiy  sababi 

boshqaruvni  firma  potentsialini  strategiyani  realizatsiya  qilishga  etarli  darajada  jalb 

qila olmasligidandir. 

Ushbu  bosqich  qqyilgan  maqsadlarga  qaysi  eng  samarali  usul  bilan  erishish 

mumkin  va  buning  uchun  nima  qilish  zarur  degan  savolga  javob  berish  imkonini 

beradi.  Bitta  maqsadga  turli  usullar  bilan  erishish  mumkin  bqlganligi  uchun 

strategiyani  tanlash  bosqichini  kqzlangan  manzilga  etib  borishning  marshruti  va 

harakat vositasini tanlash kabi belgilash mumkin. Buning uchun iqtisodiy nazariyada 

strategiyalar  xaritasi  (tizimi)  va  strategik  harakatning  mexanizm  (modellari)  rqyxati 

mavjud. 


15 

Strategiyalar  tizimi  strategik  qarorlarni  qabul  qilishning  uch  darajasi,  bosqichini 

qz ichiga oladi: 

1)  umumiy  yoki  korporativ.  Korporativ  strategiya  korxona  umumiy 

rivojlanishining  yqnalishini  kqrsatadi.  Bu  bosqichda  sub’ekt  iqtisodiy  faoliyatining 

shakl va turlari  majmuasi  xaqida  qaror  qabul qilinadi. Bu  erda  qushilish, sotib olish 

yoki biznesning biron turidan chiqish xaqidagi savollar, masalalar hal qilinadi. 

2)  ishbilarmon  yoki  raqobat.  Ishbilarmon  strategiyalar  (biznes  rejalarda 

ifodalanadi)  tanlangan  (korporativ  bosqichda)  tovar  bozorida  raqobat  ustunliklariga 

erishish usulini ta’riflab beradi. Ushbu strategiya alohida tovar va xizmatlarni raqobat 

pozitsiyasini yaxshilashga yqnaltiriladi. Bu erda yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish 

bqyicha  istiqbollar  kqrib  chiqiladi  va  mavjud  istiqbolsiz  tovarlardan  voz  kechish 

masalalari  kqrib  chiqiladi,  ma’lum  tovar  bozori  yoki  bozor  segmentidagi  ishlab 

chiqarish, baho reklama, sotish va shu kabi siyosatlar aniqlashtiriladi. 

3)  Funktsional.  Funktsional  strategiyalar  bqlim  va  xizmatlar  harakatlarini 

korxonaning  ishlab  chiqarish  bqlinmalari  darajasida  aniqlashtiradi.  Ishlab  chiqarish, 

marketing, moliya va personal koporativ va ishbilarmon strategiyalarga erishishning 

qz  usulini  rejalashtiradilar.  Misol  uchun,  ishlab  chiqarish  sohasidagi  funktsional 

strategiya  yaroqsiz  mahsulotni  ishlab  chiqarmaslik,  xom  ashyo  yqqotishlarini 

kamaytirish va boshqalardan iborat bqlishi mumkin. 

Strategiyani  tahlil  qilish  va  tanlash  bosqichida  bajariluvchi  chora-tadbirlarni 

umumlashtirgan  holda  sxematik  tarzda    kqrsatish  va  korxona  strategiyasini 

«realizatsiya  qilish»  uchun  dastlabki  ma’lumotlar  sifatida  olinishi  lozim  bqlgan 

natijalarni ajratish mumkin. 



Kompaniya missiyasi va strategik qarashlarni belgilash 

Chizmadan  ko’rinib  turibdiki,  strategiyani  tahlil  qilish  va  tanlash  bosqichi 

strategik  harkatni  ishlab  chiqish  jarayonida  markaziy  bug’in  hisoblanadi.  Bu  erda 

korxona  rivojlanishining  istiqbolli  yo’nalishlariga  mablag’larni  qqyishi  bqyicha 

muhim  strategik  qarorlar  qabul  qilinadi  va  investitsiyalar  kamay-tiriluvchi  biznes-

sohalar ajratiladi. 

Strategiyalar amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish strategik boshqaruvda 

bajariluvchi  mantiqiy  oxirgi  jarayon  hisoblanadi.  Mazkur  jarayon  tashkilot 

maqsadlari  qrtasidagi  barqaror  teskari  aloqani  ta’minlaydi.  Nazoratning  asosiy 

vazifalari bqlib quyidagilar hisoblanadi: 

nimani va qanday kqrsatkichlar bqyicha tekshirishni aniqlash

qabul qilingan standartlar, me’yorlar yoki boshqa kqrsatkichlarga muvofiq nazorat 

qilinuvchi ob’ekt holatini baholashni amalga oshirish

o’tkazilgan baholash natijasida aniqlangan chetga chiqishlar sabablarini aniqlash; 

agar zarur va mumkin bqlsa tuzatishni amalga oshirish. 

Starategik  nazorat  strategiyani  amalga  oshirish  qay  darajada  firma  maqsadlariga 



16 

erishishga olib kelishishni aniqlashga yqnaltirilgan. Bu strategik nazoratni boshqaruv 

yoki  operativ  nazoratdan  ajratib  turadi,  chunki  uni  strategik  rejani  bajarish 

strategiyani  amalga  oshirish  yoki  alohida  ishlar,  funktsiyalar  va  operatsiyalarni 

bajarishning  tug’riligi  qiziqtirmaydi.  Strategik  nazorat  kelgusida  qabul  qilingan 

strategiyalarni  realizatsiya  qilish  mumkinligiga  va  ularning  amalga  oshirilish 

qo’yilgan  maqsadlarga  erishilishiga  olib  kelishiga  qaratiladi.  Strategik  nazorat 

natijalari  bqyicha  tuzatishlar  ham  strategiyalar,  ham  maqsadlarga  tegishli  bqlishi 

mumkin. 

Nazoratning  asosiy  maqsadlari  qarorlar  qabul  qilish  va  bajarishning  birligini 

ta’minlanishdan,  mumkin  bqlgan  xatolarni  oldindan  kqra  olish  va  oldini  olishdan, 

belgilangan  yqnalishdan  chetga  chiqishlarni  qz  vaqtida  aniqlashdan,  belgilangan 

muddatlarda  qqyilgan  maqsadlarga  samarali  erishishdan  va  h.k.lardan    iborat. 

Nazoratning asosiy  maqsadi esa qarorlarni qabul qilish tizimini yaxshilash imkonini 

beruvchi ichki zaxiralarni aniqlash va korxonani boshqarish samaradorligini oshirish 

yqllarini izlashdir. 

Adabiyotda  nazoratning  dastlabki,  yqnaltirilgan  va  natijaviy  asosiy  usullari 

ajratiladi.  Dastlabki,  nazoratning  asosiy  maqsadi  strategiya  va  maqsadlarni 

shakllantirishning 

tqg’riligini 

belgilashdan 

iborat. 


Strategik 

boshqaruv 

kontseptsiyasiga  muvofiq  dastlabki  nazorat  bosqichidan  keyin  kutilmagan 

qzgarishlarni  hisobga  olgan  holda  strategiyani  amalga  oshirishni  boshqarish 

boshlanadi. Bu erda yqnaltiruvchi nazorat usulidan foydalaniladi. Strategiya bajarildi 

deb  hisoblanganda  olingan  natijalar  bqyicha  natijaviy  nazorat  amalga  oshiriladi. 

Nazoratning  bu  turi  qqyilgan  maqsad  va  vazifalarga  erishish  samaradorligini 

baholash  va  tahlil  qilishga  yqnaltirilgan.  Ushbu  tahlil  natijalariga  bog’lik  holda 

strategik  boshqaruv  jarayoni  yoki  strategiyaga  tuzatishlarni  kiritish  uchun 

«vazifalarni qqyish» bosqichiga qaytadi, yoki yangi strategik harakatni ishlab chiqish 

uchun rivojlanishning keyingi darajasiga utadi. 

Shu bilan strategik harakatni ishlab chiqish jarayoni tugadi deb hisoblash mumkin 

keyin  ishlab  chiqilgan  strategiyani  bajarish  bosqichi  keladi.  bu  borada  G.Mintsberg 

«ongli» (rejalashtirilgan) va «vujudga keluvchi» (amalga oshiriluvchi) strategiyalarni 

ajratadi (5-rasm). 


17 

 

5-Rasm. Ongli va vujudga keluvchi strategiyalar (G.Mintsberg buyicha). 

 

G.Mintsberg  g’oyasi  shundan  iboratki,  rejalashtirilgan  strategiyaning  bir  qismini 



har  doim  amalga  oshirish  imkoni  bqlmaydi.  Amalga  oshirilganning  katta  qismi, 

odatda,  boshida  rejalashtirilgan  strategiyaga  kirmagan,  shu  sabali  uni  vujudga 

keluvchi  strategiya  deb  nomlagan.  Oxir-oqibatda  amalga  oshirilgan  strategiya  ongli 

strategiyaga kiradi. Boshqacha qilib aytganda, amaliyotda ongli va vujudga keluvchi 

strategiyalarning ma’lum kombinatsiyasi amalga oshiriladi. 

Yuqorida  aytilganlarga  asoslangan  holda  quyidagi  asosiy  xulosani  keltirish 

mumkin.  korxona  strategik  harakatini  shakllantirishning  moxiyati  rivojlanish 

yqnalishini  aniqlashdan,  tanlangan  mo’ljalga  samarali  yaqinlashish  bqyicha  chora-

tadbirlar  tizimini  ishlab  chiqishdan,  shuningdek  tanlangan  strategiyani  amalga 

oshirish jarayonini baholash va nazorat qilishdan iborat. 




Download 4.87 Mb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   47




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©fayllar.org 2020
ma'muriyatiga murojaat qiling