Toyota Ishlab Chiqarish Tizimini asoschisi Taichi Ono


Download 314.2 Kb.
bet1/30
Sana09.09.2022
Hajmi314.2 Kb.
#803490
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30
Bog'liq
Toyota Ishlab Chiqarish Tizimini asoschisi Taichi Ono
savdo tizimida innovatsion faoliyatlar va ularning iqtisodiy tasirlari-converted, 3-Mavzu. STATISTIK JAMLASH VA GURUHLASH. (Ma'ruza matni), Pul nazariyalari Jalolov B.M, ҚҚС бўйича имтиёз бериладиган рўйҳат, ҚҚС бўйича имтиёз бериладиган рўйҳат, Конвертация, Document, Document, Document, 2 Kiritish-chiqarish qurilmalari (1), matlab dasturida xususiy hosilali differensial tenglamalarni yechish, 4-ma’ruza Kompleks hadli qatorlar. Teylor qatori. Loran qatori. , 2 5208956965316727769, 2 5208956965316727769, ГРУНТЫ

Toyota Ishlab Chiqarish Tizimini asoschisi Taichi Ono
Biz qilayotgan ishlarni barchasi faqat mijoz bizga buyurtma bergan vaqtdan boshlab undan naqd pul to’lovini olguncha bo’lgan vaqt oralig’i chizig’iga qarashdir. Keyin biz shu vaqt chizig’ini foyda bermaydigan yo’qotishlarni olib tashlash orqali qisqartiramiz.
Toyota kompaniyasining 14 ta boshqaruv printsiplari ro’yxati

  1. Boshqaruv qarorlaringizni qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar hisobiga emas, balki uzoq muddatli foyda olib keluvchi falsafaga asoslang.

  2. Muammolarni yuzaga olib chiqib ko’rsatadigan doimiy jarayon oqimini yarating.

  3. Ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun xaridor talabi “tortatigan” tizimlardan foydalaning.

  4. Ishlab chiqarishdagi yuklamalar darajasini tekislang (heijunka).

  5. Muammolarni hal qilish, birinchi marta sifatli bo’lish uchun ishlab chiqarish jarayonini to’xtatib turish madaniyatini yarating.

  6. Standartlashtirilgan vazifalar doimiy ravishda takomillashtirish va xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish uchun asosdir.

  7. Vizual nazoratdan foydalaning, shunda hech qanday muammo yashirilmaydi.

  8. O’zingizning odamlaringizga va jarayonlaringizga xizmat qiladigan ishonchli, sinchkovlik bilan sinovdan o’tgan texnologiyalardan foydalaning.

  9. Ishni puxta tushunadigan, kompaniya falsafasida yashaydigan va uni boshqalarga o’rgatadigan yetakchilarni o’stiring.

  10. Sizning kompaniyangiz falsafasiga ergashadigan g’ayrioddiy odamlar va guruhlarni rivojlantiring.

  11. Xom-ashyo yoki xizmat yetkazib beruvchi sheriklaringizni o’zaro ishga jalb qilish va ularni takomillashishiga yordam berish orqali ularni hurmat qiling.

  12. Vaziyatni haqiqatdan tushunish ichun o’zingiz borib ko’rishga harakat qiling (Genchi Genbutsu).

  13. Barcha variantlarni sinchkovlik bilan ko’rib chiqib, konsensus asosida asta-sekin qarorlar qabul qiling; Tezkorlik bilan amalga oshiring (Nemawashi).

  14. Doimiy aks ettirish (Hansei) va takomillashish (Kaizen) orqali o’rganib rivojlanadigan tashkilot bo’ling.



Xulosa: Toyota korporatsiyasi boshqaruvi. TOYOTA Toyota-ning boshqaruv xususiyatlari printsipni oldi Toyota ishlab chiqarish tizimi Kaizen (uzluksiz takomillashtirish) ga asoslangan. Bu har qanday chiqindilarni yo'q qilish uchun asta-sekin, lekin doimiy takomillashtirish jarayonidir. Zarar deganda xarajatlarni oshiradigan va mahsulotga qiymat qo'shmaydigan, ya'ni iste'molchiga qiymat va foyda keltirmaydigan harakatlar tushuniladi. Ishlab chiqarish yo'qotishlarining 8 ta asosiy turi mavjud 1. Ortiqcha ishlab chiqarish 2. Kutish va vaqtni behuda sarflash 3. Haddan tashqari tashish va harakatlanish 4. Ortiqcha ishlov berish 5. Ortiqcha inventarizatsiya 6. Haddan tashqari harakatlar 7. Kamchiliklar va nikoh 8. Xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati Toyota ishlab chiqarish tizimi juda ko'p turli xil va muhim elementlarni o'z ichiga oladi. Lekin eng diqqatga sazovor tomoni shundaki, ularning har biri o'z-o'zidan ishlaydi, balki ularning barchasi shu tizim doirasida bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi. Ko'pincha Toyota ishlab chiqarish tizimi vizual diagramma sifatida tasvirlangan. "TPS uyi": Uyning tomi - bu kompaniyaning maqsadlari: sifat, arzon narxlar va buyurtmani bajarishning minimal tezligi. Ikki qo'llab-quvvatlovchi ustun: 1. “Just in Time” tizimi ortiqcha ishlab chiqarishni oldini oladi. 2. Sifatni nazorat qilish tizimi (Jidoka) ishlab chiqarish jarayoni rad etishlar paydo bo'lishini minimallashtiradi, mahsulot sifatini yaxshilaydi. Uyning poydevori Toyota kompaniyasining barqarorligi va falsafasiga asoslanadi. Uy ichida - odamlar, yuqori ma'naviyatli va doimiy takomillashtirish majburiyatiga ega bo'lgan mutaxassislar jamoasi. U qanday ishlaydi "Just in Time" kontseptsiyasi tufayli ortiqcha mahsulot yaratilmaydi, shuning uchun ishlab chiqarish liniyasida zaxiralar mavjud emas. Chiziqda nuqson paydo bo'lganda, signal beriladi - Andon - ishlab chiqarish to'xtaydi, muammoning echimini izlash joyida boshlanadi. Zaxiralarning etishmasligi tufayli barcha ishlab chiqarish to'xtaydi va vaziyat keskinlashadi. Bu muammoni tezda hal qilish zarurligiga hissa qo'shadi. Barcha xodimlar yechim izlashda ishtirok etadilar va shu bilan ularning malakasini oshiradilar. Natijada, muammo deyarli darhol hal qilinadi va cheksiz muddatga qoldirilmaydi. Faqat vaqt tushunchasi Taiichi Ohno 1950-yillarda TPS uchun poydevor qo'yishdan oldin ham, zavodlar ko'proq omborlarga o'xshardi, ularda yuk ko'taruvchi mashinalar yig'indisini oldinga va orqaga siljitardi, ehtiyot qismlar to'g'ridan-to'g'ri mashinalar yonida va ish joylarida ortiqcha to'planib, ularni doimiy tartibsizlikda qoldiradi. Va bu holatning asosiy sababi aniq ortiqcha ishlab chiqarish edi.
Источник: https://dialogue-irk.ru/uz/dismissal/referat-menedzhment-korporacii-toyota-osobennosti-upravleniya-v/

Ortiqcha ishlab chiqarish- vaqtni behuda sarflashga, ortiqcha inventarizatsiyaga, keraksiz harakatlar va ko'chishlarga olib keladigan yo'qotishlarning asosiy manbai. Ishlab chiqarish jarayonida ortiqcha ishlab chiqarishni yo'q qilish uchun Toyota o'z vaqtida kontseptsiyasini ishlab chiqdi. Uning g'oyasi to'g'ri qismlarni to'g'ri joyda to'g'ri miqdorda olishdir. Ko'p emas, kam emas. Ushbu tamoyilni supermarketlarda aniq kuzatish mumkin - tovarlar miqdori ma'lum bir minimal darajaga etganda javonga qo'yiladi. Xuddi shunday, zavodda - ish joyida tog'li qismlarni saqlashning hojati yo'q, agar bu erda va hozir ularning miqdori talab qilinmasa. Jidoka - ish joyida sifat nazorati Bu aqlli zavod avtomatizatsiyasi. Printsip sifat uchun ishlashga va nuqson paydo bo'lganda ishlab chiqarishni darhol to'xtatishga asoslangan. Shundan so'ng, ish joyida nuqson sababini bartaraf etish uchun darhol boshlanadi. Bu nosoz mahsulotlarning ortiqcha ishlab chiqarilishini, ko'rinishini va to'planishini yo'q qiladi.
Источник: https://dialogue-irk.ru/uz/dismissal/referat-menedzhment-korporacii-toyota-osobennosti-upravleniya-v/

Jidoka - ishlab chiqarish jarayonlarini aqlli avtomatlashtirish TPSda birinchi o'rinda iste'molchi turadi va asosiy savol doimo bir xil - u ishlab chiqarish jarayonidan nimani kutadi. Shuni tushunish kerakki, biz nafaqat oxirgi iste'molchini, ya'ni xaridorni, balki ishlab chiqarish liniyasining keyingi operatsiyalarida mahsulot bilan ishlaydigan ichki iste'molchini ham nazarda tutamiz. Iste’molchini sifatli, nuqsonsiz mahsulot bilan ta’minlash muhim. Bu jidoka uchun. Asosiysi, odamlar Odamlar doimo Toyota tizimining markazida. Xodimlarning xavfsizligini ta'minlash, o'qitish va malakasini oshirish, shuningdek, har bir ishchi uchun butun kompaniya hayotida ishtirok etish imkoniyati. Kayzen kichik guruhlarda samarali ishlash, muammolarni hal qilish, jarayonlarni tasvirlash va takomillashtirish, ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilish, jamoada ishlashni o'rgatadi.
Источник: https://dialogue-irk.ru/uz/dismissal/referat-menedzhment-korporacii-toyota-osobennosti-upravleniya-v/

Odamlar Toyota falsafasining asosiy bo'g'inidir Kayzen falsafasi qaror yoki taklif ishchilardan kelishi kerakligini anglatadi. Har qanday yechimni ishlab chiqarish jarayonida amalga oshirish ochiq muhokamaga taqdim etiladi, uning maqsadi oqilona konsensusga erishishdir. Ushbu tamoyillar Toyota ishlab chiqarish tizimining boshidanoq belgilab qo'yilgan. Zero, ishchi har kuni ishlaydigan uskunani zavod direktoridan yaxshiroq biladi. Ishchi qanday muammolar borligini aniq biladi va deyarli har doim ularni tuzatish uchun nima qilish kerakligini biladi. TPS o'sha paytda va bugun Toyota ishlab chiqarish tizimi 1950-yillarda paydo bo'la boshladi. Yaponiya o'z tarixidagi eng og'ir inqirozlardan birini boshidan kechirdi: urushdan charchash, atom bombalarining portlashi, iqtisodiyotning kuchli tanazzulga uchrashi. Aynan o'sha paytda Toyota korporatsiyasi rahbariyati ishlab chiqarish jarayonlarini yaxshilashga qaror qildi. Bunday sharoitda Toyota zavodining o'sha paytdagi direktori Taiichi Ono Toyota ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqishni boshladi.
Источник: https://dialogue-irk.ru/uz/dismissal/referat-menedzhment-korporacii-toyota-osobennosti-upravleniya-v/

Taiichi Ohno TPSni ixtiro qildi Natijada, bu tizim nafaqat avtomobil sanoatida, balki ofis ishlari, xizmat ko'rsatish, sotish va hokazolarda ham o'zini namoyon qildi. 40 yildan so'ng Toyota ishlab chiqarish tizimining elementlari butun dunyoda qo'llanila boshlandi. Doimiy takomillashtirish, yo'qotishlarni kamaytirish, mahsulot sifatini yaxshilash - bularning barchasi Toyota ishlab chiqarish tizimi faoliyatining natijasidir. Uning asosiy vazifasi iste'molchi sifatli mahsulotni o'z vaqtida olishini ta'minlashdan iborat. Toyota va uning barcha yetkazib beruvchilari ushbu g'oyaga tinimsiz amal qilib, jahon bozorida yetakchi o'rinni egallab kelmoqda. Rahbarlar bilan birga bo'ling - Toyota avtomobillarini sotib oling. Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy vazifasi daromadni oshirishdir ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, ya'ni. keraksiz inventar va mehnat xarajatlarini bartaraf etish orqali. Xarajatlarni tejashga erishish uchun ishlab chiqarish kerak tez va moslashuvchan tarzda moslashish bozor talabining o'zgarishiga. Bu ideal o'z vaqtida kerakli miqdordagi kerakli mahsulotlarni ishlab chiqarishni ta'minlaydigan "vaqt-vaqt" tizimida o'z ifodasini topgan. Shu bilan birga, ishlab chiqarish hajmlar va qismlar nomenklaturasining o'zgarishiga moslashishi kerak. Bunday tashkilot talab qiladi qisqaroq yetkazib berish muddatlari chunki har kuni turli xil narsalarni ishlab chiqarish kerak. Bu bilan amalga oshiriladi kichik partiyalar ishlab chiqarish, va yana bitta (parcha) ishlab chiqarish va yetkazib berish. Kichik partiyalar ishlab chiqarishni ta'minlash mumkin qisqaroq almashtirish vaqtlari, va bir martalik ishlab chiqarish - foydalanish ko'p funktsiyali ishchilar. Toyota uchun ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan ishlab chiqarishni boshqarish tizimi F. Teylor tizimi (ishlab chiqarishni ilmiy boshqarish) va G. Ford tizimi (liniyadagi konveyer ishlab chiqarish) tizimiga asoslangan. Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchta kichik vazifani hal qilish bilan birga amalga oshiriladi: 1) hajm va nomenklaturani operativ tartibga solish tizimga talab miqdori va nomenklaturasining kunlik va oylik o‘zgarishlariga moslashishga yordam beradigan ishlab chiqarish; 2) sifat tekshiruvi, bu bizga har bir operatsiyani subpudratchilardan yuqori sifatli qismlar bilan ta'minlash imkonini beradi; 3) ishchilarni faollashtirish, bu barcha jarayonlarni takomillashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda yuqori samaradorlikka erishish uchun zaxiralarni aniqlash imkonini beradi. Toyota boshqaruv tizimining asosiy tamoyillari 1. "O'z vaqtida"- to'g'ri turdagi mahsulotni kerakli miqdorda va kerakli vaqtda ishlab chiqarish. 2. Avtonomizatsiya- xodimning nikoh ustidan mustaqil nazorati. U yuqoridagi ishlab chiqarishdan quyi oqim jarayonigacha nuqsonli qismlar ehtimolini yo'q qilish va buzilishlarning oldini olish orqali mahsulotni aniq etkazib berishni ta'minlaydi. 3. Mehnatdan moslashuvchan foydalanish - talabning o'zgarishiga qarab ishchilar sonining o'zgarishi. 4. Ijodiy fikrlashni rivojlantirish va konstruktiv g'oyalarni amalga oshirish xodimlar. 3.1.1. Toyota boshqaruv tizimi usullari Ushbu to'rt tamoyilni amalga oshirish uchun Toyota quyidagi usullarni ishlab chiqdi: 1. Kanban tizimi o'z vaqtida ishlab chiqarishni ta'minlash. 2. Hajm usuli bo'yicha ishlab chiqarishni tekislash talabning o'zgarishiga mos keladigan uzluksiz ishlab chiqarish. 3. Qisqartirilgan almashtirish vaqti umumiy ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish. 4. Ishlarni standartlashtirish ishlab chiqarish operatsiyalarining muvozanatini ta'minlash. 5. Ishlab chiqarish uskunalarini moslashuvchan joylashtirish va ishchilardan foydalanish bir qancha kasblar bilan. 6. Sifat to'garaklari faoliyatini ratsionalizatsiya qilish va takliflarni rag'batlantirish tizimi ishchi kuchini qisqartirish va mehnat ruhini yaxshilash. 7. Vizual boshqaruv tizimi ish joyida mahsulot sifatini avtomatik nazorat qilish tamoyilini ta'minlash va boshqalar. Kanban tizimi Toyota tizimida, har qanday "tortishish tizimi"da bo'lgani kabi, ishchilar oldingi ishlab chiqarish jarayonidan kerakli qismlarni kerakli vaqtda va kerakli miqdorda oladi. Kerakli narsalarning turi va soni "" deb nomlangan kartada qayd etilgan. kanban”, Bu odatda plastik konvertdagi to'rtburchaklar karta. Kartada tanlash kartada bo'lsa, oldingi ishlov berish sohasida olinishi kerak bo'lgan qismlar sonini ko'rsatadi ishlab chiqarish tartibi- oldingi ishlab chiqarish hududida ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan qismlar soni. Ushbu kartalar Toyota korxonalarida ham, korporatsiya va uning hamkorlikdagi kompaniyalari o'rtasida ham, filial korxonalarida ham muomalada bo'ladi. Shunday qilib, kanban kartalari iste'mol qilingan va ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, bu esa o'z vaqtida ishlab chiqarishni ta'minlash imkonini beradi. Natijada korxonaning ko‘pgina qismlari bir-biri bilan bevosita bog‘langan bo‘lib, bu mahsulotning kerakli miqdorini yaxshiroq nazorat qilish imkonini beradi. Kanban tizimi - bu ishlab chiqarishning turli bosqichlarida mahsulot miqdorini tezda tartibga solish imkonini beruvchi axborot tizimi. Ba'zan Kanban tizimi JIT tizimiga tenglashtiriladi, ammo Kanban tizimi JIT tizimining faqat bir qismidir va anglatadi uning amalga oshirilishi. Ishlab chiqarishni tekislash Kanban "nozik sozlash" deb nomlanuvchi ovoz balandligini tenglashtirish usuli behuda vaqt va uskunaning ishlamay qolishini minimallashtirishning eng muhim omilidir. Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek, tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan talab qilinadigan qismlar sonida katta og'ishlarga yo'l qo'ymaslik uchun yakuniy yig'ish liniyasida mahsulot ishlab chiqarishdagi tebranishlarni minimallashtirish kerak. Shuning uchun yig'ish liniyasini tark etishi kerak minimal lotlar har bir avtomobil modeli, parcha ishlab chiqarish va yetkazib berish idealini amalga oshiradi. Boshqacha aytganda, har xil turdagi transport vositalari har bir turdagi kundalik ishlab chiqarishga qarab birin-ketin yig'iladi. Yig'ish liniyasi oldingi bo'limlardan kerakli qismlarni ham oladi. kichik partiyalarda. Haqiqiy ishlab chiqarish mahsulotlarni diversifikatsiya qilish zarurati va ishlab chiqarish balansi o'rtasidagi ziddiyatni ochib beradi. Agar turli xil mahsulotlar talab qilinmasa, ommaviy ishlab chiqarish uchun maxsus uskunalar odatda xarajatlarni kamaytirishning kuchli vositasidir. Shu bilan birga, Toyota turli xil kuzovlar, shinalar, aksessuarlarning turli xil kombinatsiyalariga ega bo'lgan turli xil ranglardagi avtomobillarni ishlab chiqaradi. Misol tariqasida, "Crown" modelining uch yoki to'rt ming turdagi modifikatsiyalari va to'liq to'plamlarini chiqarish mumkin. Bunday xilma-xil mahsulotlar bilan ishlab chiqarishni ta'minlash uchun ko'p qirrali yoki moslashuvchan uskunalarga ega bo'lish kerak. Turli ishlab chiqarish mahsulotlari hajmini tenglashtirish usuli mahsulot partiyalarini ishlab chiqarish chastotasini ularning hajmini o'zgartirmasdan asta-sekin o'zgartirish orqali iste'mol talabining o'zgarishiga to'xtovsiz moslashishdan iborat. Qisqartirilgan almashtirish vaqti To'g'ri ishlab chiqarishni ta'minlashdagi eng katta muammo - ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun uskunalarni sozlash va qayta jihozlash. Masalan, yakuniy jarayon mahsulotlarning xilma-xilligi bilan ajralib turadigan va shtamplash pressi va keyingi korpusni yig'ish liniyasi o'rtasidagi inventar minimallashtirilgan muhitda, matbuot stantsiyasi keng assortimentni ishlab chiqarish uchun tez-tez va tez o'zgarishlarni amalga oshirishi kerak. qismlar. Buning uchun shtamplarni olib tashlash va o'rnatish texnologiyasi takomillashtirildi. Xususan, shtampni o'zgartirish vaqtini qisqartirish uchun zarur vositalarni, shtamp va materiallarni oldindan tayyorlash, demontaj qilinadigan shtampni olib tashlash va yangisini o'rnatish kerak (bosqich tashqi sozlash). Matbuot to'xtatilganda sodir bo'ladigan operatsiyalar fazani tashkil qiladi ichki sozlash... Ichki va tashqi sozlashlarni imkon qadar o'z vaqtida birlashtirish juda muhimdir. Toyota-da 1955 va 1964 yillarda amalga oshirilgan yaxshilanishlar tufayli 1945 yildan 1954 yilgacha matritsani almashtirish vaqti taxminan 2-3 soatni tashkil etdi. 0,25 soatgacha qisqardi, 1970 yildan keyin esa 3 minutgacha qisqardi. Ishlab chiqarish uskunalarini moslashuvchan joylashtirish va ishchilardan foydalanish Dastlab, fabrikada barcha beshta tokarlik, frezalash va burg'ulash stanoklari yonma-yon o'rnatildi va har bir ishchi bitta dastgohga, masalan, tokarga - faqat tokarga va hokazolarga xizmat ko'rsatdi. Ishlab chiqarish oqimining uzluksizligini ta'minlash uchun asbob-uskunalarning joylashishini har bir ishchi bir nechta turli xil mashinalarni, masalan, torna, frezalash va burg'ulash dastgohlari va pressni boshqarishi mumkin bo'lgan tarzda o'zgartirilishi kerak edi. Ko'p funktsiyali liniyada ishchi ketma-ket bir nechta mashinalarga xizmat ko'rsatadi va har bir mashinada ishlash ishchi o'z vazifasini bajarmaguncha davom etadi. Natijada, chiziqqa tushgan har bir qismdan keyin boshqa qism va qat'iy ravishda avvalgisi tugagandan so'ng. Bu usul deyiladi parcha ishlab chiqarish. Ushbu o'zgarishlar operatsiyalar o'rtasidagi inventarizatsiyani yo'q qilishga, ishchilar sonini kamaytirishga, ishchilarning kasbiy o'zini o'zi qadrlashini oshirishga va ko'p funktsiyali ishchilarning o'zaro almashinuvini ta'minlashga imkon beradi. Amalga oshirilayotgan ishlarning odatdagi miqdori minimal, chunki u faqat istalgan vaqtda mashinalarda bo'lgan mahsulotlardan iborat. Ishlarni standartlashtirish Ishlab chiqarish standartlari bo'yicha ko'rsatilgan texnologik xaritalar va quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi: ko'p asbob tomonidan bajariladigan operatsiyalar ketma-ketligi; ishchi ishlov beriladigan buyumni olish tartibi, dastgohdagi parcha vaqtini, standart ishlab chiqarish zaxirasini o'rnatadi. Har bir ishchi barcha operatsiyalarni ish vaqtiga muvofiq amalga oshirsa, liniyadagi operatsiyalarni sinxronlashtirishga erishish mumkin. Ish joyida avtomatik sifat nazorati Tizimning muammosiz ishlashi uchun "o'z vaqtida" 100 % hurdasiz mahsulotlar keyingi ishlab chiqarish joylariga etkazib berilishi kerak va bu oqim doimiy bo'lishi kerak. Avtomatik sifat nazorati uskunaning ommaviy ko'rinishini yoki ishdan chiqishini oldini oladigan bunday qurilmalarni chiziqqa o'rnatishni anglatadi. so'z " avtonomizatsiya"(" Jidoka ") qayta ishlash jarayonining buzilishi ustidan tashkil etish va avtonom nazorat sifatida tushunilishi kerak. Toyota zavodlarida deyarli barcha dastgohlar avtomatik o'chirish moslamalari bilan jihozlangan, bu esa ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning oldini olish va buzilish holatlarida uskunani o'chirish imkonini beradi. "Ehtiyotsizlik yoki noto'g'ri ishlashdan himoya" deb ataladigan narsa ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday qurilmalardan biridir. Agar chiziqda biron bir anormallik bo'lsa, ishchi tugmani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi ekspress skorbord vizual nazoratning muhim rolini o'ynaydi. Agar ishchi ishdagi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u jadvaldagi sariq chiroqni yoqadi. Muammolarni bartaraf etish uchun chiziqni to'xtatish kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Umuman olganda, avtonomizatsiya ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom tarzda aniqlash imkonini beruvchi mexanizmdir. Inson omilining faollashishi Ishchilarni faollashtirish Toyota tizimini haqiqatan ham hayotiy qiladi. Har bir ishchi usta nazorati ostida muntazam ravishda o'tkaziladigan sifat to'garaklarining yig'ilishlarida o'z takliflarini bildirish va takomillashtirish bo'yicha taklif qilish imkoniyatiga ega. Takliflar muhandislar, texnologlar, menejerlar tomonidan ko'rib chiqiladi va imkon qadar ishlab chiqarish jarayoniga kiritiladi. Faol mehnatkashlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish choralari tizimi nazarda tutilgan. Irina Kroxmal - "KAMAZ-Metallurgiya" OAJ ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish boshqarmasi boshlig'i T - TPS ning asosiy tamoyillari: . JIDUKA(Jidoka) - Birlashtirilgan jarayonlar, sifat (ilgari ular "Avtonomizatsiya" ta'rifidan foydalanganlar) . JIT (Ayni vaqtida) - O'z vaqtida . Xarajat tushdi- Xarajatlarni kamaytirish ... Motivatsiya . KAYZEN- Doimiy yaxshilanishlar T - TPS integratsiyalashgan TMS ning muhim qismi bo'lib, Toyota savdo va xizmat ko'rsatishni ham o'z ichiga oladi. TMS - Toyota boshqaruv tizimi T-TPS -Total Toyota ishlab chiqarish tizimi TDS - Toyota rivojlanish tizimi TSS - Toyota savdo tizimi TPS - Toyota ishlab chiqarish tizimi Toyota ishlab chiqarish tizimining umumiy ta'siri 1980 yilgacha Toyota yuqoridan pastga yoki yuqoridan-dovun boshqaruvi asosida boshqarilgan. Yuqori darajadagi rahbar ishlab chiqarish maydoniga kelib, kamchiliklarni bartaraf etishni tavsiya qildi, qo'l ostidagilarga aniq nima qilish kerakligi haqida ko'rsatmalar berildi va bajarmaslik jazoga sabab bo'ldi. Ushbu yondashuv qo'shimcha ishlarga olib keldi, sharhlarni yo'q qilish uchun charchagan. Hamma tepalikning navbatdagi tekshiruvini kutishdan oldinroq ishladi. Ishchilar hatto so'zsiz ogohlantirish tizimini yaratdilar va chek kelishi kerak bo'lgan joyda ishchilar qochib ketishdi. Men o'ylashim va ishlab chiqarishni boshqarishga yondashuvni o'zgartirishim kerak edi. 1980 yildan boshlab ishlab chiqarishni boshqarish uchun Jichuken usuli taklif qilindi. Bu Toyota ishlab chiqarish tizimining asosini tashkil etdi: O'z-o'zini tahlil qilish va muammolarni tartiblash; Muammolarning sabablarini chuqur o'rganish; Faoliyatning mustaqil rivojlanishi; Ishlab chiqarish maydonchasini yaxshilash; Motivatsiyaning yuqori darajasi. Bunday yondashuv asosiy narsani - kompaniya xodimlarini faollashtirishni talab qildi. Ishlab chiqarish xodimlarining ko'lami kengayganligi sababli, Toyota ishchilarni o'qitish va tayyorlashga katta e'tibor beradi. Ishchilarga, shuningdek, o'rnatilgan sifat jarayoni va doimiy takomillashtirish jarayoni uchun juda muhim bo'lgan vazifalar yuklangan. Shuning uchun ishchilarni tayyorlash va rivojlantirish Jichuken usuli bo'yicha qurilishni boshqarishning muhim shartidir. T - TPSni yaratish va Jichuken usulini boshqarishda logistika va sifat bo'limlari ishlab chiqarishga bo'ysundirildi va ishchilar o'qitiladi va inspektorlar va ekspeditorlar funktsiyalarini bajaradilar: ular mos mahsulotlar parametrlari bilan malakali ishlaydi va kanban kartalarini boshqaradi. Hozirda Toyota-da OTK postlari yo'q, tugatish operatsiyalarida nazorat umuman kerak emas, chunki o'rnatilgan sifat ishlab chiqarishda yaratilgan, ishlab chiqarish tomonidan bajarilgan va kafolatlangan. Sifat bo'limi esa operatsiyalarni baholash parametrlarini doimiy monitoring qilish funktsiyalarini bajaradi, mahsulot sifatini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqadi, amalga oshiradi va nazorat qiladi. Ushbu o'zgarishlarning barchasi 1 000 000 ob'ektga umumiy sonidan 5-6 ta rad etish imkonini berdi. Oldingi boshqaruv davrida 1000 birlik uchun 3-4 ta rad etish bor edi. Toyota maqsadi - 0 rad etish va doimo ustida ishlanmoqda. Toyotadagi ishlab chiqarish ishchilari eng kuchli bo'g'indir. Eski TPS tizimi (Eski TPS) T - TPS dan farqlari Motivatsiya va kayzenga urg'u berish Chiziqlar va oqimlarning ishlashini modellashtirish Xodimlarni faollashtirish, jarayonni doimiy takomillashtirish (kaizen) Menejment va ishchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar Boshning yo'nalishi orqali boshqarish Mustaqil fikrlash orqali boshqarish Motivatsiya orqali boshqaruv yondashuvlarini ilgari surish Yuqoridan nazorat va yo'l-yo'riq Kaydzenda hamma ishtirok etadi Kafolatlangan sifat Avtonomizatsiya Birlashtirilgan jarayonlar Muhim ta'sir Har qanday yaxshilanishlar O'ylab ko'ring va pul toping Xarajatlarni kamaytirish Faol oqim simulyatsiyasi Chiziqni loyihalashdan texnologik muhandislik Kompaniyaning kuchi Toyota mutaxassislari kompaniyaning kuchini kompaniya xodimlarining kuchi darajasiga qarab baholaydilar. Buning uchun formuladan foydalaning n Kompaniya muvaffaqiyati = ( P shaxsiyat) * ( A qobiliyat) * ( M) i = 1 i i i n = Ishlar + Xodimlar qayerda . P- kompaniya xodimining shaxsiy fazilatlari (xarakteri) . A- xodimning malakasi, kasbiy mahorati . M- xodimlarni motivatsiya darajasi Bu Toyota kompaniyasining foyda va sifat jihatidan muvaffaqiyatini belgilaydi. Rahbarning, kompaniyaning har qanday darajasidagi menejerning roli doimiy ravishda xodimlarning malakasi va motivatsiyasi darajasini oshirish, boshqacha aytganda, bo'limlar, bo'limlar va ofis xodimlarini faollashtirishdan iborat. Toyota rahbariyati o'zini ajoyib deb hisoblamaydi, biroq kompaniya amalga oshirayotgan bu tamoyil o'z samarasini beradi va uni asosiy kuchi bilan ajratib turadi, Toyota juda mohir va yuqori motivatsiyaga ega odamlarga ega. Toyota doimiy ravishda o'zini Global Benchmarking Management (GBM) tomonidan baholaydi, bunda T-TPS ga besh balllik shkalada urg'u beradi. Bu kompaniyaning global miqyosdagi o'rnini aniqlashga yordam beradi. Toyota mutaxassislari ushbu tizimdan foydalangan holda AQSh, Koreya, Xitoy va Yaponiyadagi dunyoning boshqa kompaniyalarini baholashga taklif qilindi. Agar ball 3 ballga yetsa, kompaniya dunyoda raqobatbardosh hisoblanadi. Hozirda faqatgina Toyota 5 ochkoga ega. AQSh va Koreyadagi kompaniyalarning aksariyati 2-3 ballga ega va 4-5 reytingga ega emas, Xitoyda hozircha atigi 1-2 ball. Hisob olti burchakli diagrammada qurilgan, burchaklarning har biri ball parametrini bildiradi va markazdan daraja ballarni (birdan beshgacha) bildiradi. Ishlab chiqarish maydonchalari va xodimlar ... standartlashtirish ... xodimlarni tayyorlash ... logistika darajasi ... uskunalar ... sifat (qanchalik sifat kafolat berishi mumkin) Yuqorida aytib o'tilganidek, Toyota boshqa kompaniyalardan ko'p funktsiyali odamlar bilan ajralib turadi. Bu muhim afzallik bo'lib, to'liq qo'llab-quvvatlanadi va qo'llab-quvvatlanadi. Har bir ishlab chiqarish maydonchasida ish o'rinlari (operatsiyalar) ro'yxati va ushbu sohadagi ishchilar ro'yxati mavjud bo'lgan matritsa mavjud bo'lib, unda ishchining asosiy ko'rsatkichlari (malakalari) doiralarning to'ldirilgan sektorlari tomonidan aks ettirilgan. 1 - tugallangan trening 2 - operatsiyani bajarishni bilish 3 - Men buni yaxshi qila olaman 4 - Men boshqasiga o'rgata olaman Ishlarni baholash va ko'nikmalarni vizualizatsiya qilishning bu usuli muhimdir. Agar siz takt vaqtini, ish hajmini oshirishingiz kerak bo'lsa va xodimlar juda tayyor bo'lmasa, ish tezlashishi va vazifani bajarishi ehtimoldan yiroq emas. Ko'p funktsiyali qanchalik rivojlangan bo'lsa, takt vaqtini va ishlab chiqarish hajmini o'zgartirish osonroq bo'ladi. Toyota har oyda bir marta o'z vaqtini o'zgartiradi. Agar malaka imkon bersa, xodimlarni almashtirish ham foydalidir. Toyota-da mashg'ulotlar tizimli. Odamlar ro'yxatga olingan paytdan boshlab o'qishadi. Xodimlar o'rganganlarida malaka darajalari beriladi. Eng yuqori daraja - S, juda kam. Asosiy sinflar A, B, C…. Ishchilarning saflari ham vizual tarzda ko'rsatiladi, uchastkalarda ustaxonaga joylashtiriladi. Trening bir marta amalga oshiriladi, nazariya o'qiladi va keyin uni amalga oshirishni boshlashingiz mumkin. Trening davomida ishchilar hamma narsani tezda tushunishlari kerak, chunki nazariya faqat bir marta o'qitiladi. Ammo T - TPS qurish jarayonida bu bilimlarni amalda qo'llash kerak, shuning uchun treninglar mavjud, ular bir necha marta o'tkaziladi. Mashg‘ulotlar jarayonida uni amalda to‘g‘ri bajarish bo‘yicha ko‘nikmalar hosil bo‘ladi. Ma'lumotni bir marta tinglaganingizdan so'ng, hamma narsani eslab qolish mumkin emas. Shuning uchun mashg'ulot bosqichi muhim: muayyan ish operatsiyasi bo'yicha tana bilan harakatlarni xatosiz yodlash. Ma'lumotni takrorlashga vaqt sarflamang - bu vizualizatsiya. Bu usul ham ishchiga, ham menejerga yordam beradi. Muhim: ma'lumotni etkazish va uni birlashtirish. Ishlaydigan ishlab chiqarish maydonlarini faollashtirishning asosiy vositasi "Sifat doiralari" dir. Ushbu shakl doimiy ravishda mavjud bo'lib, uning ishtirokchilari sayt brigadasi a'zolaridir. "Sifat doirasi" ning asosiy maqsadi - saytning ishlab chiqarish operatsiyalarining aniqlangan muammolarini mustaqil tahlil qilish, mahsulot sifati darajasini oshirish va mahsulot tannarxini pasaytirishga intilish. Korxona bo'limlari ("sifat doiralari") o'rtasida ish sifati va ishlab chiqarish muammolarini hal qilish uchun raqobat mavjud. Natijalar har oyda bir marta “sifat to‘garaklari”ning umumiy yig‘ilishida umumlashtiriladi. Eng yaxshi ishlar taqdirlanadi. Bu muhim. Saytlarda malaka darajasi oshadi, bilim va motivatsiya darajasi oshadi. Ish operatsiyalarini bajarish uchun asosiy texnologik talablardan tashqari, Toyota kompaniyasining asosiy talabi nikoh tuzmaslik, nikohni o'tkazmaslik talabi... Ushbu yo'nalishda Toyota ishlab chiqarish jarayonida ANDON asbobidan foydalanadi. Har qanday ishchi beriladi ishlab chiqarish liniyasini to'xtatish huquqi agar mahoratda og'ish aniqlangandan keyin 60 soniya o'tgach, muammolar hali ham hal qilinmagan. Qoida tariqasida, to'xtash juda kam uchraydi. Andong - bildirishnoma tizimi Toyota hech qachon tan olingan nikoh uchun jazolanmaydi. Aksincha, agar biron sababga ko'ra nikoh tuzilgan, kashf etilgan va taqdim etilgan bo'lsa, bu rag'batlantiriladi. Hududdagi har bir ishchi sifat nazoratchisi rolini bajaradi. Agar ishchi ishlab chiqarish jarayonida og'ishlarni aniqlasa va bu nikohga olib kelishi mumkin bo'lsa, u darhol harakat qiladi: tugma yoki shnur yordamida signal beradi, shundan so'ng menejer uchun ogohlantiruvchi chiroq yonadi. Andon jadvalida har bir sayt mavjud. Bu saytning barcha ish operatsiyalarini aks ettiruvchi elektron doska. Shu bilan birga, bu hududdagi barcha ishchilar uchun ogohlantirish tizimidir. Bo'lim boshlig'i darhol muammoli maydonga, sariq chiroqning signaliga yaqinlashadi. Uning hal qilish uchun 60 soniyasi bor va odatda 60 soniyada muammo hal qilinadi. Agar ular qaror qilmasalar, 60 soniyadan keyin qizil chiroq yonadi - bu hamma uchun chiziqni to'xtatish uchun signaldir. Bu muhim. Toyota-da vizualizatsiya juda muhim. Vizualizatsiya - bu g'ayritabiiy vaziyatning oldini olish va nazorat qilish usuli. Vizualizatsiya muhim ma'lumotlarni eslatib turadi, bu ma'lum bir operatsiya uchun olingan bilimlarni mustahkamlash shaklidir. JIDOUKA (Jidoka) - Birlashtirilgan jarayonlar, sifat (ilgari "Avtonomizatsiya" ta'rifi ishlatilgan) O'rnatilgan sifat. Printsip: faqat mos ishlab chiqarish. Nikohni yaratmang, nikohning paydo bo'lishiga yo'l qo'ymang, nikohni o'tkazmang. Mahsulot sifatini boshqarish - bu nuqson paydo bo'lganda to'xtatish va ogohlantirish tizimi. Sifatni nazorat qilish jarayoni arzon asboblar va arzon nazorat usullari bilan qo'llab-quvvatlanadi. Jarayon nazoratchilari - bu ish operatsiyalarini bajaradigan ishlab chiqarish ishchilari. Ishlab chiqarish bo'limi sifat uchun to'liq javobgardir. Har bir uchastkada mos mahsulot tayyorlanadi va faqat mos mahsulot saytdan saytga ko'chiriladi. Shuning uchun, ilgari qabul qilinganidek, avtonomlashtirish emas, balki birlashtirilgan jarayonlar yoki jarayonlarning ulanishi haqida gapirish odatiy holdir. Nazoratni har tomonlama baholash uchun nazorat matritsasi mavjud. An'anaviy nazorat sxemalarida nuqson qayerda sodir bo'lishini baholash qiyin, ko'p vaqt behuda ketadi va buning natijasida nuqsonlar zahiralari yaratiladi! Aksariyat korxonalarda nikoh ma'lumotlari shaxsiy kompyuterdan olinadi va noto'g'ri ma'lumotlarga juda ko'p tayanadi. Kompyuter voqelikning kichik bir qismini aks ettiradi, shuning uchun Toyota-da har bir qayta taqsimlashda nuqsonlarni aniqlash odatiy holdir. Agar nikoh sababi aniqlansa, darhol choralar (kayzen) kiritiladi. Birinchi qadam muammoni joyida tahlil qilishdir. Yoki Toyotada aytganidek: jinoyat sodir etilgan joyda, jinoyat sodir etilgan qurol bilan tekshiriladi. Nikoh bo'yicha barcha foydali ma'lumotlar har bir saytdagi "Sifat burchagi" ga joylashtirilgan. Nikohning namunasi va ushbu nikoh uchun hujjatlar talab qilinadi. Bu sifat nazorati bo'limi emas, balki ishlab chiqarish bo'limi tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. O'rnatilgan sifat sifatni ishlab chiqaradigan, kafolatlaydigan va ta'minlaydiganlar tomonidan yaratilgan. Sifatni nazorat qilish bo'limiga ishlab chiqarish bo'limiga yordam berish funktsiyasi yuklangan. OTK turli vaqt va vaqt o'lchovlarini amalga oshiradi. Nikohni aniqlash uchun quyidagi vositalar mavjud: ... Nikoh bo'lsa, TO'XT! ... Nikohni qabul qilmang yoki o'tkazmang! ... 5 darajali belgilarga ega sifat nazorati kartasi: sifatsiz (BRAK), biroz yaxshiroq, bardoshli, yaxshi, juda yaxshi. Mahsulotning nuqson darajasi matritsa tomonidan qayd etiladi. Ushbu matritsa har bir sayt uchun to'ldiriladi. Saytda operatsiyalar mavjud. Ularning barchasi matritsaga yozilgan. Operatsiyalar 5 balli tizimda baholanadi. Taxminiy misol uchun jadval (a) - kerakli parametrlarning tafsilotlarini va bajarish qulayligini baholash (b) - operatsiyaning texnik shartlarini tekshirish uchun baholash Kerakli sifatning parametrlari va xususiyatlari ma'lum bir saytga nisbatan ishlab chiqilgan matritsaga kiritiladi. Matritsaning barcha past ballari uchun shoshilinch harakatlar (kayzen) amalga oshiriladi. Bu yaxshilanish sifat darajasini sezilarli darajada oshirish imkonini berdi. Toyota endi bu sifat hisobotidan har bir ish joyidagi jarayonlarni yaxshilash uchun o'zining yordamchi tarmoqlarida foydalanadi. Ochilgan nikohni e'tirof etgan holda, odamlar rag'batlantiriladi, muammo zudlik bilan bartaraf etiladi va sabablar bartaraf etiladi. Xarajatlarni kamaytirish - xarajatlarni kamaytirish Toyota-da har kuni har bir kishi mahsulot tannarxini pasaytirish haqida o'ylaydi. Ortiqcha narsa qilmaslik muhim! Ortiqcha inventar yaratmang, hech kim buyurmagan ishlarni qilmang. Ular yangi mahsulotlarni loyihalashdan boshlab barcha xodimlarni jalb qilgan holda xarajatlarni kamaytirish bilan shug'ullanadilar. Tannarxni pasaytirish ishlab chiqarishda faol ishtirok etadi. Xarajatlarni nazorat qilish maxsus guruh rahbari tomonidan amalga oshiriladi. U xom ashyo va materiallarning narxini, energiya xarajatlarini, mehnat xarajatlarini nazorat qiladi. Ilgari Toyota-dagi tannarx to'g'risidagi ma'lumotlar yopilgan edi, ammo bugungi kunda xarajatlar narxi to'g'risidagi ma'lumotlar uni pasaytirish uchun ishlab chiqarish bo'limlariga uzatiladi. Ishlab chiqarish bo'limidagi har bir mutaxassis tannarxni o'ylab, uni kamaytirish yo'llarini izlashi kerak. Oldingi yondashuv bilan boshqaruv: bo'lim va ustaxonalar boshliqlari ish jarayonlarini nazorat qilib, ko'rsatmalar berdi. Endi xarajatlarni kamaytirish, ishchilar bilan aloqada bo'lish, ishchilarni faollashtirish, takomillashtirishni amalga oshirish uchun ko'nikmalarni singdirish, kadrlar tayyorlash, samaradorlik va sifatni oshirish talabi bunga ijobiy ta'sir ko'rsatdi. Yaxshilash (kayzen) xarajatlarni tejashga erishishda muhim vositadir. ... 5 S = 4 S +1 S (yaxshilash) ... Vizualizatsiya ... STANDART operatsiyalarni bajarish Ta'sir - xodimlarni faollashtirish va yuqori darajadagi motivatsiya. 5 S ball: ongli va ongsiz Toyota har bir ish joyida baholar berilishi kerak deb hisoblaydi. 5 S ning ta'sirini aniq baholash kerak - bu xodimlar va bo'limlarning faollashishi. Baholar mahorat darajasini va motivatsiyani oshiradi. Toita doimiy ravishda ishchilarning malakasi va motivatsiyasini oshirish ustida ishlamoqda. Qoidaga ko'ra, har bir uchastkada bir guruh odamlar ishlaydi. Guruh o'z oldiga qo'ygan maqsadlarga erishish mumkin. Agar guruh o'z maqsadiga erishsa, unda ishtirokchilar xursand bo'lishadi. Quvonch muhiti saqlanib qolishi muhim. Olimlar miya quvonchni giyohvandlik sifatida qabul qiladi va uni takrorlashga intiladi, degan xulosaga keldi. Toyota ushbu bog'liqliklar asosida 5 S reytinglari kontseptsiyasini quradi. Sayt guruhiga doimo ta'sir o'tkazish va guruhni haqiqiy maqsad sari harakatlantirish muhimdir. 2 va 3-sinflarni barqarorlashtirishga hojat yo'q. Bu natijaning pasayishiga olib keladi, motivatsiya darajasi pasayadi. Har qanday reyting yaxshi bo'lishi mumkin, lekin u ham yaxshilanishi mumkin. Rahbar guruh bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini yaxshi bilishi va hatto kichik yaxshilanishlar uchun ishchilarni maqtashga ishonch hosil qilishi kerak. Yaxshilanishlarni rag'batlantirish ayniqsa zarur va muhimdir. Fikrlash nazariya bilan ishlaydi, rejalashtirishdan harakatga o'tishni qurish muhimdir. Agar biz hamma narsani yaxshi bilsak, nima sababdan chora ko'rmayapmiz? Bu ongga va ong ostiga ta'sir qilishni, xususan, motivatsiyani oshirishni talab qiladi. Ko'pincha, ong harakat zarurligini aniqlasa ham, ong osti tayyor emas. Ma'lumotni ongdan ongsizga o'tkazish uchun motivatsiyani oshirish kerak. Miyaning bir qismi motivatsiya uchun javobgardir. Menejerlar insonning ruhiy holatiga qanday ta'sir qilishni tushunishlari va motivatsiyani oshirishlari kerak. Sobiq Toyota ishlab chiqarish tizimining barcha faoliyati tovar-moddiy zaxiralarni kamaytirish, xarajatlarni kamaytirish, sifatni yaxshilashga qaratilgan edi, ya'ni rahbariyat xodimlar va kompaniyaning baxti haqida o'ylamagan. Jami - TPS o'z oldiga maqsad qo'yadi: har bir xodimning baxt darajasiga erishish va shu bilan uning darajasini 5 S, "sifat doiralari", TPM va boshqa vositalar orqali oshirish. Agar TPSning maqsadi ishchilarni qisqartirish bo'lsa, bugungi kunda T-TPSda bu muhim emas. Kadrlarni faollashtirish va motivatsiyani oshirish orqali ishlab chiqarish tizimini qurishni boshlash kerak. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ishchilar o'zlarining kundalik ishlari davomida asbob-uskunalar ishdan chiqishi sabablarini yaxshiroq bilishadi va tushunishadi. Ishchilarning o'zlari jihozlarga texnik xizmat ko'rsatishni yaxshilash va asbob-uskunalardan foydalanish jarayonini yaxshilash bo'yicha takliflar kiritadilar. Asosiy ishchilar ishlaydigan asbob-uskunalarda yordamchi ta'mirlash ishlarini bajaradilar: ular texnik xizmat ko'rsatishni va tekshirish, tozalash, kichik ta'mirlashni qanday bajarishni biladilar. Bu Toyota-da hamma joyda amalga oshiriladi, shuning uchun bu amaliyot TPM Total Equipment Maintenance deb ataladi. Ammo kapital ta'mirlash va rejali texnik xizmat ko'rsatish bo'limlari tomonidan amalga oshiriladi. Sayt guruhlari muntazam ravishda TPM faoliyatini baholash yig'ilishlarida qatnashadilar. Bunday uchrashuvlar Bu-ay deb ataladi. Boo-ai barcha brigadalar tomonidan baholanadi (masalan, 2 ta zavodda, brigadada 7 kishidan iborat 100 ta brigada). Baholash jarayonida 200 ta jamoa ro'yxati tuziladi (eng yaxshidan eng yaxshigacha). Bu-ai yig‘ilishlarda qaysi brigadalar faolroq, qaysilari kam. Uchrashuvlarda ishchilar va zavod rahbariyati ishtirok etadi. Baholash jamoalarning keyingi oydan boshlab maoshlariga ta'sir qiladi. Ya'ni, Bu-ayning bahosiga qarab har oy o'zgarishi mumkin. Bunday tizim sog'lom raqobatni va jarayonni takomillashtirish ustida ishlashga doimiy intilishni yaratadi. Uchrashuvlar juda zarur va Toyota uchun ijobiy vositadir. JIT (Just in time) - o'z vaqtida Toyota ishlab chiqarish tizimining muhim elementi tashkil etilgan ichki va tashqi logistikadir. Toyota ishlab chiqarish binolarida dizel forkliftlarining harakatlanishi taqiqlanadi. Faqat tirkamali trolleybusli elektromobilning harakatlanishiga ruxsat beriladi. Elektr transport vositalari va odamlarning harakatlanishi uchun yo'llar belgilangan: elektromobillar va aravalar uchun qizil, ishchilar uchun yashil. Ta'minot marshrutining harakati bo'ylab, lenta belgilar sifatida belgilar bilan yopishtirilgan. "Ageivi" tizimi ishlamoqda (aravalar va harakatlanuvchi tuzilmalar, bunday tuzilmalar ishchilarning o'zlari tomonidan ishlab chiqilgan). Barcha Toyota xodimlari xarajatlarni kamaytirish haqida o'ylashadi va standart ishlarni va xarajatlarni kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlarni, shu jumladan logistika ishlarini mukammal bajarishadi. Ishchilar keraksiz harakatlar qilmaydi va qiymat keltirmaydigan ishlarni bajarmaydi. Toyota uchun balandligi 1,5 metrdan oshmaydigan tokchalar, tokchalar darajasi egilib, mahsulotlarni, oqimlarni, tirbandlikni vizual ko'rishga imkon beradi va menejerlar bilan aloqaga to'sqinlik qilmaydi. Toyota kompaniyasining muhim yutug'i interoperatsion inventarizatsiyani yo'q qilishdir. Tugallanmagan ishlarning zaxiralarini yaratmaslik uchun logistika va kanban kartalari bilan KANBAN vositasiga katta e'tibor beriladi (komponentlarni operatsiyaga etkazib berish miqdori to'g'risida ma'lumot). Uskunalar sxemasi ishlab chiqarish xodimlari tomonidan amalga oshiriladi. Ular ish stantsiyalarini optimal tarzda tashkil qiladi va komponentlarni etkazib berish yo'nalishlarini ta'minlaydi. Logistika bo'limi ham ishlab chiqarishning bir qismidir. Bu logistika sxemalarini optimallashtirish imkonini beradi. Butun ishlab chiqarish jarayoni elektron doska orqali ingl. Unda bo'limlar va jarayonlar, vaqtni, rejani, faktni, og'ishlarni, uskunadan foydalanish foizini ko'rsatish kerak. Konveyerning harakati bo'ylab 12 soniyada bajarilgan harakatlarni baholashga imkon beruvchi belgilar mavjud. Tayyorgarlik operatsiyalarida zarur ketma-ketlikni kuzatib, asosiy jarayon uchun bir qator o'zgartirishlar qo'llaniladi. Ehtiyot qismlarni tanlash diagrammasi qo'llaniladi. Ilgari yig'ilgan komponentlar ish stantsiyalari yonidagi javonlarda yotardi, ammo hozir ular doimiy ravishda etkazib beriladi. G'ildiraklardagi zaxiralar faqat operatsiya aylanish vaqtining ko'paytmalari. Aslida, zaxiralar yo'q. Olib tashlash tizimi ishlamoqda. Ishni shunday tashkil qilish uchun doimiy ravishda reja bilan ishlash va o'z vaqtida tuzatishlar kiritish kerak. Agar ishlab chiqarish ob'ektlari reja ritmiga rioya qilmasa, unda muammolar paydo bo'ladi va qayta taqsimlashda buxgalteriya hisobida chalkashlik paydo bo'ladi. KANBAN tizimi oxirgi bo'limdan ishlaydi va zaxira yaratmaydi, chunki oldingi bo'lim keyingi bo'lim uchun talab qilinmaydigan narsalarni qilmaydi. KANBAN ham axborot harakatidir. Kanban kartasi rekorddir. Tasdiqlangan ma'lumot bo'lmasa, Toyota hech narsa qilmaydi. Rejani boshqarish kerak. Vizual kanban kartalari posilkalar chegarasida vosita sifatida ishlatiladi. Toyota ishlab chiqarishida operatsiyalarning 90% kanban kartalari yordamida tashkil etiladi va kanban kartasi ishlab chiqarishni rejalashtirishni sozlash uchun eng muvaffaqiyatli vosita hisoblanadi. Har bir oldingi bo'lim keyingisiga xizmat qiladi. Idishda kerakli buyurtma miqdori uchun ko'plab qadoqlash joylari mavjud. Konteyner bilan birga olingan karta qutiga solinadi va oldingi operatsiya uchun ma'lumot bilan jo'natiladi: etkazib berish muddati, miqdori (min, maks), agar kerak bo'lsa, boshqa tushuntirishlar. Qizil va yashil kartalardan foydalaniladi. Tashish uchun qizil, ishlab chiqarish buyurtmasi (ishlab chiqarish) uchun yashil. Agar ishlab chiqarilgan qismlar yetkazib berishni kutayotgan bo'lsa, ular yashil kartaga ega va tashishdan oldin yashil karta qizil kartaga almashtiriladi. U yerda Kanban, u partiyalarni boshqarish uchun ishlatiladi. Agar etkazib beruvchi uzoq hududda joylashgan bo'lsa, u holda elektron kanban ishlatiladi, etkazib beruvchi uni chop etadi, bajaradi va buyurtma qilingan yukni etkazib berish bilan konteynerga yopishtiradi. Kanban kartalarini amalga oshirish ishchilardan ham, menejerlardan ham katta tayyorgarlikni talab qiladi. Agar bu e'tibordan chetda qolsa, kanban ishlamaydi. 2007 yilda Toyota 20 milliard dollar foyda ko'rdi Toyota 2008 yilda 5 milliard dollar yo'qotdi Toyota sabab moliyaviy inqiroz emas, degan xulosaga keldi va kompaniya inventar nazoratiga alohida e'tibor berishni to'xtatdi. Har qanday kompaniya doimiy ravishda inventarizatsiyani boshqarish faoliyati bilan ishlashi kerak. Inventarizatsiyani kamaytirish uchun Toyota bir nechta yuk tashishdan foydalanadi: biz qanchalik ko'p etkazib bersak, shuncha yaxshi. Tovarlarni etkazib berishni tashish ishlab chiqarish tsikli vaqtini, turli etkazib beruvchilarning turli zarur inventarlarini hisobga olgan holda bajarilishi kerak. Zaxiralar ortiqcha omborlar va oraliq omborlarni yaratmasligi muhimdir. Agar transport va ombor operatsiyalari va ortiqcha inventarizatsiya xarajatlarini solishtiradigan bo'lsak, unda tez-tez tashish foydaliroq bo'ladi. Yetkazib beruvchiga buyurtma berishda buyurtma ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan ketma-ketlikda etkazib beriladi. Agar ishlab chiqarishda butlovchi qismlar va materiallar zahiralari darajasi minimal darajaga tushib qolsa, tizim ANDON bilan o'xshashlik bo'yicha ishlaydi, u ta'minot xizmatiga avtomatik signal yuborilgandan so'ng ishga tushadi. Bu tortishish tizimi shunday ishlaydi. Kichkina qismlarga kelsak, ular uchun operatsiya yonida joy mavjud (uskunalar, yuvish vositalari, perchinlar, mantarlar bilan ombor tokchalari ...). Natijada, etkazib berish bilan ishlashda butlovchi qismlar, xom ashyo va materiallar bilan ta'minlash uchun matritsa ham yaratiladi. Toyota logistika darajasi dunyodagi eng yuqori ko'rsatkichdir. Va bu daraja Toyota odamlari tomonidan ta'minlanadi. Tizim JIT(Just in time) “Just in time” yuqori darajadagi motivatsiya, rejalarni mohirona boshqarish va yaxshi o‘qitilgan xodimlar tufayli ishlaydi. KAIZEN - Doimiy takomillashtirish Toyotadagi Kaizen har qanday tahlil va muammolar sabablarini o'rganish natijasidir. Xodimlarni faollashtirish - asosiy narsa. Ishlab chiqarish jarayonlariga katta e'tibor beriladi, takomillashtirish cheksiz jarayondir. T-TPS tamoyillari ishlab chiqarishdan oldin yangi liniyalarni loyihalashda takomillashtirishga (kayzen) urg'u berib, Toyota-ni rivojlanish bosqichiga olib boradi. Toyota haydashga bo'lgan yangi yondashuvi - bu kayzen. Avvalroq Toyota takliflarni taqdim etish va amalga oshirishni ham baholagan. Endi faqat amalga oshirish to'lanadi. Toyota tashkil etilganidan beri bizning asosiy tamoyilimiz yuqori sifatli mahsulot va xizmatlarni yetkazib berish orqali jamiyatga foyda keltirish bo'lib kelgan. Ushbu tamoyilga asoslangan biznes amaliyoti bizga raqobatdosh ustunlikka erishishga imkon bergan qadriyatlar, e'tiqodlar va ish usullarini shakllantirdi. Ushbu ish usullari va boshqaruvning qiymat yo'nalishlarining kombinatsiyasi Toyota yondashuvini tashkil etadi. Fujio Cho, Toyota prezidenti (The Toyota Way, 2001) TOYOTA YONISHISHI - ASOBOT VA TEXNOLOGIYALARDAN KO'PROQ Shunday qilib, siz kanban tizimini joriy qildingiz. (Kanban yaponcha "yorliq", "karta", "kvitansiya" yoki "signal" degan ma'noni anglatadi. Bu Toyota Pull tizimidagi oqim va ishlab chiqarishni boshqarish vositasining nomi.) ishchilarni nuqsonlar, jihozlarning noto'g'ri ishlashi haqida ogohlantiruvchi zona yoki yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallar yordamida boshqa muammolar. Sizning ish joyingiz endi Toyota zavodiga o'xshaydi. Ammo asta-sekin hamma narsa normal holatga keladi va ish avvalgidek davom etadi. Siz norozilik bilan bosh chayqagan Toyota ishlab chiqarish tizimi bo'yicha maslahatchiga qo'ng'iroq qilasiz. Nima bo'ldi? Darhaqiqat, Leanni tatbiq etish ishlarining asosiy qismi endigina boshlanmoqda. Sizning ishchilaringiz TPS ortidagi madaniyat haqida hech qanday tasavvurga ega emaslar. Ular tizimni takomillashtirish va o'z-o'zini takomillashtirish bilan shug'ullanish uchun tinimsiz ishlashga tayyor emaslar. Toyota Tao birinchi navbatda ishlaydigan, bir-biri bilan muloqot qiladigan, qaror qabul qiladigan va rivojlanadigan, bir-birini va o'zini yaxshilaydigan odamlar tufayli mavjud. Agar tejamkor ishlab chiqarish tizimida ishlaydigan muvaffaqiyatli yapon kompaniyalariga nazar tashlasangiz, ishchilar takomillashtirish bo'yicha takliflar qanchalik faol ekanini darhol ko'rishingiz mumkin. Ammo Toyota kompaniyasining yondashuvi bundan ham oshib ketadi: u barchani ishtirok etishga undaydi, qo'llab-quvvatlaydi va talab qiladi. Men TPSni qanchalik ko'p o'rgansam va Toyota Way bilan singib ketgan bo'lsam, bu odamlarga o'z ishlarini doimiy ravishda yaxshilash uchun vositalarni taqdim etadigan tizim ekanligini tushunib etdim. Toyota Tao - bu odamlarga bo'lgan ishonch. Bu samaradorlikni oshirish va oshirish uchun texnika va usullar to'plami emas, balki madaniyatning bir turi. Zaxiralarni qisqartirish va yashirin muammolarni aniqlash va hal qilish faqat ishchilar yordamida amalga oshirilishi mumkin. Agar ular etarlicha mas'uliyatli bo'lmasalar, ularning oldidagi vazifani tushunmasalar va jamoada qanday ishlashni bilmasalar, to'xtab qolish va zaxiralarni to'plash boshlanadi. Har kuni muhandislar, malakali ishchilar, sifat mutaxassislari, etkazib beruvchilar, jamoa rahbarlari va eng muhimi, operatorlar doimiy ravishda muammolarni hal qilish bilan shug'ullanadilar va bu har kimga ularni qanday hal qilishni o'rganish imkonini beradi. Jamoada ishlashni o'rgatadigan oddiy vositalardan biri bu 5S (saralash, tartiblash, toza saqlash, standartlashtirish, mukammal; batafsil ma'lumot uchun 13-bobga qarang). Biz xatolar, nuqsonlar va shikastlanishlarga olib keladigan yo'qotishlarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar majmui haqida gapiramiz. 5S ning eng qiyin komponenti, ehtimol, beshinchisi - "yaxshilash" (rag'batlantirish, o'z-o'zini intizomni saqlash. - Taxminan. Ilmiy nashr). Aynan shu nuqta qolgan to'rttaning muvaffaqiyati uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega. To'g'ri ta'lim va ta'limsiz texnik xizmat ko'rsatishni tasavvur qilib bo'lmaydi va ishchilar ishlash qoidalariga rioya qilishlari va ish uslublari va ish joylarini yaxshilashlari uchun ularni rag'batlantirish kerak. Belgilangan maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishish shartlari - bu rahbariyatning ushbu yondashuvlarga sodiqligi, tegishli tayyorgarlik va mehnat madaniyati. Shundagina texnik xizmat ko‘rsatish va yaxshilash do‘kon ishchilaridan tortib to ma’muriyatgacha hamma uchun odatiy holga aylanadi. Ushbu bobda Toyota kompaniyasining yondashuvini tashkil etuvchi 14 tamoyilning umumiy ko'rinishi keltirilgan. Prinsiplar to'rt toifaga bo'lingan: uzoq muddatli istiqbol falsafasi; to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (biz bir qator TPS vositalaridan foydalanish haqida gapiramiz); xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing; fundamental muammolarni doimiy ravishda hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi. Kitobning ikkinchi qismi ham ushbu to'rtta toifa atrofida tuzilgan bo'lib, ular birgalikda 1-bobda keltirilgan Toyota Tao-ning to'rt qismli modelini ifodalaydi. Keyingi ikki bobda men Lexusni yaratishda ushbu 14 tamoyil qanday ishlaganini ko'rsataman. va Prius avtomobillari. Agar siz oldinga sakrab, 14 ta tamoyilni batafsil oʻqib chiqishni istasangiz, hoziroq 7-bobga oʻtishingiz mumkin.Ammo, avvalo quyidagini oʻqib chiqishingizni tavsiya qilaman. TOYOTA DAO 14 PRINSIPLINING QISQA TAVSIFI I bo'lim: Uzoq muddatli istiqbol falsafasi Printsip 1. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar uchun zararli bo'lsa ham, uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qiling. Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvdan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'z o'rningizni anglab, uni yanada yuqori darajaga olib chiqishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlang, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Missiyangizni kontseptual tushunish boshqa barcha tamoyillarning asosidir. Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda, bu muammoni hal qiladimi yoki yo'qligini ko'rib chiqing. Mas'uliyatli bo'ling. Taqdiringizni boshqarishga intiling. O'z kuchlaringizga va qobiliyatlaringizga ishoning. Qilayotgan ishingiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat yaratishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang. II bo'lim. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi 2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi. Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun ish jarayonini qayta loyihalash. Tugallanmagan ish vaqtini kamaytiring. Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi. Bu oqim har bir kishi tushuna oladigan tashkiliy madaniyatning bir qismi bo'lishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir. Printsip 3. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning. Sizning ishingizni qabul qilgan ichki iste'molchi kerakli narsani, kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: "O'z vaqtida" tizimi bilan mahsulot zaxirasi faqat iste'mol qilinganidek to'ldirilishi kerak. Tugallanmagan ishlab chiqarish va omborni minimallashtirish. Omborda oz sonli narsalarni saqlang va iste'molchi ularni olishi bilan ularni to'ldiring. Kompyuter tizimlari va grafiklardan ko'ra ko'proq ma'lumot beruvchi iste'molchi talabining kunlik tebranishlariga moyil bo'ling. Bu ortiqcha inventarning to'planishi tufayli yo'qotishlarning oldini olishga yordam beradi. Printsip 4. Ish miqdorini teng taqsimlang (heijunka): quyon kabi emas, toshbaqa kabi ishlang. Chiqindilarni yo'q qilish Lean muvaffaqiyatining uchta shartidan biridir. Odamlar va asbob-uskunalarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va notekis ishlab chiqarish jadvallarini tekislash bir xil darajada muhimdir. Bu ko'pincha tejamkorlik tamoyillarini qo'llashga urinayotgan kompaniyalarda noto'g'ri tushuniladi. Barcha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonlari bo'ylab yukni teng taqsimlash uchun harakat qiling. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlarni va ishlamay qolish vaqtlarini almashtirishga muqobildir. Printsip 5. Muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatish, agar sifat talab qilsa, madaniyatning bir qismiga aylantiring. Iste'molchi uchun sifat sizning qiymat taklifingizni belgilaydi. Sifatni ta'minlashning barcha zamonaviy usullaridan foydalaning. Muammolarni mustaqil ravishda taniy oladigan va ular aniqlanganda to'xtab qoladigan uskunani yarating. Mashina yoki jarayon e'tiborni talab qilganda guruh rahbari va jamoa a'zolarini ogohlantirish uchun vizual tizimni ishlab chiqing. Jidoka (inson aql-zakovati elementlari bo'lgan mashinalar) sifatni "o'rnatish" uchun asosdir. Tashkilotingiz muammolarni tezda hal qilishga va tuzatish choralarini ko'rishga tayyor bo'lgan qo'llab-quvvatlash tizimiga ega ekanligiga ishonch hosil qiling. Jarayonni to'xtatish yoki sekinlashtirish printsipi talab qilinadigan sifatning "birinchi marta" olinishini ta'minlashi va kompaniya ishlab chiqarish madaniyatining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bu kelajakda jarayonlarning unumdorligini oshiradi. 6-tamoyil: Standart topshiriqlar doimiy takomillashtirish va xodimlarni topshirish uchun asosdir. Natijalarni oldindan aytish mumkin bo'lishi, jamoaviy ishini yaxshilash va bir tekisda ishlab chiqarish uchun izchil, takrorlanadigan ish usullaridan foydalaning. Bu oqim va tortishning asosidir. Joriy ilg‘or amaliyotlarni standartlashtirish orqali jarayon haqidagi bilimlaringizni to‘plang. Standartni oshirishga qaratilgan ijodiy ifodani to'xtatmang; erishilgan narsalarni yangi standart bilan mustahkamlash. Keyin bitta xodim to'plagan tajriba uning o'rnini bosadigan kishiga o'tkazilishi mumkin. Printsip 7. Hech qanday muammo e'tibordan chetda qolmasligi uchun vizual nazoratdan foydalaning. Xodimlarga qayerda uchrashayotganini va standartlardan chetga chiqishlarini tezda aniqlashga yordam berish uchun oddiy ko'rgazmali qurollardan foydalaning. Agar u ishchini ish joyidan chalg'itsa, kompyuter monitoridan foydalanmang. Oqim va tortishni saqlashga yordam beradigan oddiy vizual ish joyini boshqarish tizimlarini yarating. Iloji bo'lsa, eng muhim moliyaviy qarorlar haqida gap ketganda ham, hisobotlar hajmini bitta varaqgacha kamaytiring. Printsip 8. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning. Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularning o'rnini bosmaydi. Ko'pincha qo'shimcha uskunani qo'shishdan oldin jarayonni qo'lda bajarishga arziydi. Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin va bu oqimni xavf ostiga qo'yadi. Tekshirilmagan texnologiya o'rniga, ma'lum, yaxshi tasdiqlangan jarayonni qo'llash yaxshiroqdir. Yangi texnologiya va asbob-uskunalarni joriy etishdan oldin uni real sharoitlarda sinab ko'rish kerak. Sizning madaniyatingizga zid bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring, barqarorlik, ishonchlilik yoki bashoratlilikni buzishi mumkin. Shunga qaramay, odamlaringizni yangi usullarni topishda yangi texnologiyalarni unutmaslikka undang. Oqimni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda joriy qiling. III bo'lim. Odamlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing 9-tamoyil. O‘z biznesini yaqindan biladigan, kompaniya falsafasiga amal qiladigan va uni boshqalarga o‘rgata oladigan yetakchilarni yetishtirish. Rahbarlaringizni kompaniyadan tashqaridan sotib olgandan ko'ra ularni o'qitgan ma'qul. Rahbar nafaqat o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi va odamlar bilan muloqot qilish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. U kompaniya falsafasiga rioya qilishi va biznesga shaxsiy munosabat namunasini ko'rsatishi kerak. Yaxshi rahbar kundalik ishni besh besh barmoq kabi bilishi kerak, shundagina u kompaniya falsafasining haqiqiy o'qituvchisiga aylanishi mumkin. 10-tamoyil. Ko'zga ko'ringan odamlarni tarbiyalang va kompaniya falsafasiga amal qiladigan jamoalarni tuzing. Hamma tomonidan umumiy qabul qilinadigan va qabul qilinadigan uzoq muddatli qadriyat yo'nalishlari va e'tiqodlari bilan kuchli, barqaror ish madaniyatini yarating. Ajoyib natijalarni beradigan korporativ falsafaga muvofiq harakat qilish uchun taniqli odamlar va ishchi jamoalarni o'rgating. Ishlab chiqarish madaniyatini oshirish uchun tinimsiz mehnat qilish. Sifat va mahsuldorlikni oshirish va murakkab texnik muammolarni hal qilish orqali oqimni yaxshilash uchun o'zaro faoliyat guruhlarni shakllantirish. Odamlarni kompaniyangizni yaxshilash uchun vositalar bilan qurollang. Odamlarni umumiy maqsad sari bir jamoa bo'lib ishlashga tinmay o'rgating. Har bir inson jamoada ishlashni o'rganishi kerak. 11-tamoyil. Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi turing va ularni yaxshilashga yordam bering. Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga umumiy ishda teng huquqli ishtirokchilar sifatida munosabatda bo'ling. Hamkorlar uchun ularning o'sishi va rivojlanishini rag'batlantirish uchun sharoit yarating. Shunda ular qadrlanishini tushunishadi. Ularga e'tiroz bildiring va ularni hal qilishda yordam bering. IV bo'lim. Doimiy ravishda asosiy muammolarni hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi 12-tamoyil. Vaziyatni tushunish uchun siz hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu). Muammolarni hal qilish va jarayonlarni takomillashtirishda siz o'z ko'zingiz bilan nima sodir bo'layotganini ko'rishingiz va ma'lumotlarni shaxsan tekshirishingiz kerak, nazariya qilmaslik, boshqa odamlarni tinglash yoki kompyuter monitoriga qarash kerak. Sizning fikrlaringiz va mulohazalaringiz o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslangan bo'lishi kerak. Hatto yuqori lavozimli rahbarlar va biznes rahbarlari ham muammoni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari kerak, shundagina vaziyatni tushunish yuzaki emas, balki haqiqiy bo'ladi. 13-tamoyil. Barcha mumkin bo'lgan variantlarni o'ylab, sekin, konsensus asosida qaror qabul qiling; uni tanishtirish, ikkilanmang (nemavasi). Barcha muqobil variantlarni ko'rib chiqmaguningizcha, harakat yo'nalishi bo'yicha aniq qaror qabul qilmang. Qaerga borishga qaror qilganingizda, tanlangan yo'lni kechiktirmasdan davom eting, lekin ehtiyot bo'ling. Nemavasi - bu hamma ishtirok etadigan muammolar va potentsial yechimlarni birgalikda muhokama qilish jarayoni. Uning vazifasi barcha g'oyalarni to'plash va keyingi qayerga borish haqida umumiy fikrni ishlab chiqishdir. Garchi bu jarayon ancha uzoq vaqt talab qilsa-da, yechimlarni kengroq izlash va qarorni tezkorlik bilan amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlashga yordam beradi. 14-tamoyil. Tinmay introspektsiya (hansei) va uzluksiz takomillashtirish (kayzen) orqali o'rganish tuzilmasiga aylaning. Jarayon barqarorlashgandan so'ng, samarasizlikning asosiy sabablarini aniqlash va samarali choralar ko'rish uchun doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalaning. Deyarli inventarizatsiyani talab qilmaydigan jarayonni yarating. Bu behuda sarflangan vaqt va resurslarni aniqlaydi. Agar yo'qotishlar hamma uchun aniq bo'lsa, ularni doimiy takomillashtirish (kayzen) orqali yo'q qilish mumkin. Kompaniyangizni tashkil etish bo'yicha bilimlar bazasini saqlang, xodimlar almashinuvini oldini oling, xodimlarning bosqichma-bosqich ko'tarilishini kuzatib boring va to'plangan tajribani saqlang. Asosiy bosqichlar va barcha ishlarning oxirida uning kamchiliklarini tahlil qiling (hansei) va ular haqida ochiq gapiring. Xatolarning takrorlanishini oldini olish choralarini ishlab chiqish. Yangi ish boshlaganingizda yoki yangi menejer kelganda g'ildirakni qayta ixtiro qilish o'rniga, eng yaxshi amaliyot va usullarni standartlashtirishni o'rganing. Bir qator TPS vositalaridan foydalanish mumkin, ammo Toyota yondashuvining faqat bir nechta tanlangan tamoyillariga amal qilish mumkin. Bu, ehtimol, bir muddat ishlash ko'rsatkichlarini yaxshilaydi, ammo natijalar qisqa muddatli bo'ladi. Ammo agar kompaniya TPSni amalga oshirishda Toyota yondashuvining barcha tamoyillariga amal qilsa, u albatta barqaror raqobat ustunligiga erishadi. Men tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha kursni o'rgatganimda, men tez-tez savolni eshitganman: "Tashkilotimda TPSni qanday qo'llashim mumkin? Biz avtomobillarni ommaviy ishlab chiqarmaymiz; biz individual buyurtmalar uchun mahsulotning kichik partiyalarini ishlab chiqaramiz "yoki:" Biz xizmat ko'rsatish sohasida ishlaymiz, shuning uchun TPS biz uchun emas ". Bunday mulohazalar odamlarning asosiy narsani tushunmasligidan dalolat beradi. Lean - bu ma'lum bir ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota asboblarini nusxalash haqida emas. Lean - bu tashkilotingiz tamoyillarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish, iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymat yaratishni anglatadi. Bu sizning kompaniyangizga daromadli va raqobatbardosh bo'lishiga yordam beradi. Toyota Tao tamoyillari boshlang'ich nuqtani beradi. Toyota ularni faqat partiyaviy ishlab chiqarish uchun yig'ish liniyalarida ishlatmaydi. Keyingi bobda biz ushbu tamoyillarning ba'zilari Toyota mahsulotlarini ishlab chiqish xizmatlarini ko'rsatadigan tuzilmalarda qanday qo'llanilishini ko'rib chiqamiz. Toyota ishlab chiqarish tizimini tahlil qilish - tps (toyota ishlab chiqarish tizimi) Toyota misolida keltirilgan mehnat munosabatlari Ishlab chiqarish tizimlarining paydo bo'lish vaqti korxonaning tizim sifatida ajralib chiqish vaqti bilan, ya'ni 20-asr boshlarida Lyudvig fon Bertalanffi tomonidan ishlab chiqilgan boshqaruvga tizimli yondashuvning rivojlanishi bilan bog'liq. tizimning umumiy nazariyasi, informatika, kibernetikaning rivojlanishi, bu yagona butun boshqaruv vazifalariga aloqadorlik uchun uslubiy apparatni yaratishga imkon berdi. "Ishlab chiqarish tizimlari" ta'rifi tabiatan ko'p. Hozirgi vaqtda "ishlab chiqarish tizimlari" tushunchasining ikki tomonlama tabiati haqida gapirish mumkin. Antonakis J., Hudjberg R. Yangi kontseptsiyadan so'ng: yangi majburiyatlarga uch qadam. // Marketing.-2016.-№6.-S.66-70. Bir tomondan, u ishlab chiqarishni tashkil etish ob'ekti bo'lsa, ikkinchi tomondan, u tashkilotning ichki va tashqi tomonlariga qaratilgan mustaqil yo'nalishdir. Quyidagi ta'rif ishlab chiqarish tizimining mohiyatini eng aniq aks ettiradi: ishlab chiqarish tizimi - bu maqsadli jarayon, individual elementlarni foydali mahsulotlarga aylantirish, jumladan rejalashtirish, tahlil qilish va nazorat qilish. Shunday qilib, ishlab chiqarish jarayonida korxonaning yagona ishlashi va rivojlanishi bilan bir-biriga nisbatan o'zaro bog'langan tizimlar ierarxiyasi yaratiladi. Korxonaning ishlab chiqarish tizimi sifatida ishlashining xarakterli xususiyatlariga quyidagilar kiradi: maqsadlilik, polistrukturalilik, (korxonada (tsexlar, uchastkalar, fermer xo'jaliklari, xizmatlar, bo'limlar) o'zaro bog'liq bo'lgan quyi tizimlarning mavjudligi); ochiqlik, korxonaning tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri. Ishlab chiqarish tizimlari moliyaviy menejment tizimlariga qaraganda ancha qattiqroqdir. Ishlab chiqarish korxonasi, birinchi navbatda, yaxshi moylangan soat sifatida ishlashi kerak, bu erda asosiy boshqaruv mexanizmlari ishlab chiqarish jarayonini rejalashtirish va optimal nazorat qilishdir. Bugungi kunda quyidagi ishlab chiqarish tizimlari mavjud: Ommaviy ishlab chiqarish, Ishlab chiqarish resurslarini rejalashtirish, Jami chorakni boshqarish, Jahon darajasidagi ishlab chiqarish, Tezkor javob ishlab chiqarish, Agile Manufacturing. Toyota ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarishni tashkil etishning yanada samarali usulini topish uchun barcha texnologik jarayonlar, bosqichlar xarajatlarini to'liq bartaraf etish g'oyasiga asoslanadi. Chiqindilar, bir tomondan, inventar, boshqa tomondan, qayta ishlash bosqichlari va nuqsonli mahsulotlardir. "Yo'qotishlar" ning sanab o'tilgan variantlari birgalikda katta hajmdagi xarajatlarni keltirib chiqaradi, bu esa pirovardida korxonaning butun boshqaruviga ta'sir qiladi. Toyota Sakichi Toyoda asoschisi tomonidan ixtiro qilingan avtomatik to'quv dastgohi nafaqat ilgari qo'l mehnati bilan bajarilgan ishlarni avtomatlashtirdi, balki shu bilan birga, mashinaning o'zi nosozliklarni aniqlaydigan qurilmani birlashtirdi va shu bilan nuqsonli mahsulotlar ishlab chiqarishni yo'q qildi. va buning natijasida ishlab chiqarishni noratsional tashkil etish.jarayon. Shunday qilib, Sakichi Toyoda ham mahsuldorlikni, ham ish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga muvaffaq bo'ldi. Antonov V., Serebryakova, Tashkiliy o'zgarishlar. // Marketing.-2016-№3.-P.111-125. Kiichiro Toyoda ushbu yondashuvning davomchisi bo'lib, "mashinalar, asbob-uskunalar va odamlar birgalikda ishlaganda ishlab chiqarish uchun ideal sharoitlar ta'minlanadi va shu bilan qiymat qo'shadi va yo'qotishlarga olib kelmaydi" dedi. U jarayonlar va bosqichlar orasidagi yo'qotishlarni bartaraf etish uchun yondashuvlar va texnologiyalarni ishlab chiqdi. Natijada, "o'z vaqtida" deb nomlangan usul shakllandi. Bugungi kunda ishlab chiqarish jarayoniga bunday yondashuv nafaqat Yaponiyaning avtomobil ishlab chiqaruvchilari, balki butun dunyoning boshqa tarmoqlarida ham qabul qilingan "Toyota falsafasi" deb nomlanadi. Taiichi Ohno, mexanik ishlab chiqarish jarayoni boshlig'i sifatida, o'ttiz yildan ortiq vaqt mobaynida Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb ataladigan narsani ishlab chiqish va amalga oshirishga qodir bo'lgan jamoani yaratdi. Toyota o'zining rivojlanish tarixi davomida kompaniyaga bu bilan to'xtab qolmaslik uchun ko'plab texnologiyalar va usullarni ishlab chiqdi. Toyota kompaniyasining asosiy yutuqlaridan biri uning ishlab chiqarish falsafasini yaratish bo'lib, u Toyota TPS ishlab chiqarish tizimi deb ataladi. Toyotadan tashqari, TPS ko'pincha tejamkor ishlab chiqarish deb ataladi. Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi Toyota Motor korporatsiyasi tomonidan ishlab chiqilgan va takomillashtirilgan va 1973 yildan boshlab ko'plab boshqa yapon kompaniyalari tomonidan qabul qilingan. Rivojlanishning ushbu bosqichida kompaniya o'z mahsulotlarini dunyoning turli mamlakatlarida ishlab chiqarishga erishdi, barcha mahsulotlarning deyarli 45 foizi xorijiy korxonalarda ishlab chiqariladi. Qolaversa, so‘nggi 10 yilda korxonada xorijiy ishlab chiqarish ulushi ikki baravar ko‘payib, jadal o‘sayotganini ko‘rsatmoqda. Toyota xorijdagi zavodlarida mahalliy inson resurslaridan foydalanishga intiladi, lekin muhim va mas'uliyatli lavozimlarga tajribali yapon menejerlarini tayinlaydi. Kompaniyaning asosiy vazifalaridan biri doimiy rivojlanishdir, shuning uchun barcha zavodlarda doimiy ravishda TPS (Toyota Production System) o'qitish tizimi mavjud bo'lib, uni hech bir xodim o'tkaza olmaydi. Toyota arzon va yuqori sifatli avtomobillarni ishlab chiqarishda juda samarali edi. G'arbda bunday yuqori mahsuldorlik yapon xodimlarining kechayu kunduz ishlashning noyob qobiliyati bilan bog'liq edi. Biroq, Amerika Qo'shma Shtatlarida kompaniyaning sho''ba korxonasi ochilganda va samaradorlikning ajoyib natijalarini ko'rsatishda davom etganda, G'arb menejerlari yuqori mahsuldorlik ishlab chiqarishni maxsus tashkil etish bilan bog'liqligini aniqladilar; shuningdek, iste'molchilarning afzalliklariga yuqori e'tibor, tranzaktsiyalar sonining qisqarishi va amerikaliklar o'zlarining raqobatdosh ustunliklarini yo'qotmasliklari uchun o'zlashtirishlari kerak bo'lgan boshqa ko'plab aniq va elementar tamoyillar. Ushbu ishlab chiqarish 1975 yilda Taichi Ono tomonidan asos solingan "Tez ishlab chiqarish" nomini oldi. U kompaniya bugungi kunga qadar amal qiladigan asosiy tamoyillarni shakllantirdi: * Faqat iste'molchilar ehtiyojlarini qondirish uchun zarur bo'lgan holatda va miqdorda ishlab chiqaring. * Xatolarni bartaraf etish, ya'ni: aniqlangan taqdirda sababni bartaraf etish va ularning keyingi paydo bo'lishining oldini olish kerak * Texnologiyaning sifati va darajasini doimiy ravishda yaxshilash Shuni ham ta'kidlash kerakki, Taichi Ono kichik partiyalarda ishlab chiqarish katta partiyalarga qaraganda samaraliroq ekanligi haqidagi paradoksal haqiqatni ochib berdi va buni bir qator omillar bilan izohladi: * Tashish va saqlash xarajatlarining past darajasi * Iste'molchiga yetib borgunga qadar nuqsonli mahsulotlarni aniqlash imkoniyati Touota o'z rivojlanishini davom ettirib, ishlab chiqarish usullarini takomillashtirish bilan to'xtamaydi. Ishlab chiqarish tizimining yanada ochiqligi va ravshanligi uchun Fujio Cho (Taiichi Ono talabasi) uy shaklida diagramma yaratdi. U Yaponiyadan tashqarida Toyota zavodlarida va yetkazib beruvchilarda kadrlar tayyorlash uchun asos bo'lib xizmat qildi. Bu strukturaning yaxlitligini kafolatlaydigan uy. Bu barqarorlikka asoslanadi, chunki bu tashkilot muvaffaqiyatini ko'rsatadigan muhim omil. Heizunka mijozlarga ommaviy operatsiyalardan qochib, mijozlar talabini samarali qondirishga imkon beradi va inventarizatsiya, kapital xarajatlar, ishchi kuchi va qiymat oqimi davomida etkazib berish vaqtlarini minimallashtirishga olib keladi. Shunday qilib, talabni qondirish uchun foydalaniladigan asosiy resurslar bir tekisda yuklandi. Kayzen ushbu tizimning eng muhim asosidir, chunki doimiy takomillashtirish tashkilotni raqobatchilarning qo'li etmaydigan qilib qo'yadi. Ushbu uyning ustunlari muhim JIT va Jidoka ishlab chiqarish texnologiyalari bo'lib, ular birgalikda texnologik operatsiyalarni barcha turdagi yo'qotishlarsiz bajarishga imkon beradi. Maksimal sifat, minimal xarajat va etkazib berish muddati - bu Toyota ishlab chiqarish tizimlaridan birgalikda foydalanish va ko'p yillik Yaponiya tajribasiga muvofiq ishlab chiqarish jarayonlarini aniq tashkil etish bilan haqiqiy bo'ladigan maqsadlardir. Antonov V., Serebryakova G. Boshqaruv jarayoni // Marketing.-2016.-№2 (129) .- P.113-126. Shuni ta'kidlash kerakki, iste'molchilarning ehtiyojlariga mos ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish va nuqsonli mahsulotlar miqdorini minimallashtirish juda mashaqqatli jarayon bo'lib, bir o'n yildan ortiq vaqtni oladi va ishlab chiqarish sifatini yaxshilash uchun xodimlarning o'z xohish-istaklarini talab qiladi. Uzoq va mashaqqatli mehnat natijasida Toyota sifatni shunday darajaga ko'tarishga muvaffaq bo'ldiki, in-line ishlab chiqarish paydo bo'ldi va kamchiliklarni aniqlashning deyarli hojati yo'q edi. Tayyor mahsulotlarni tashxislash uchun ishlab chiqarish vaqtining chorak qismini sarflagan Amerika korporatsiyalari bilan taqqoslaganda. Shunday qilib, Toyota yana bir raqobat ustunligini qo'lga kiritdi. Ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish uchun korxonada ma'lum bir falsafani yaratish kerak, bu esa xodimlar uchun etakchi vektor bo'lib, mehnat ko'nikmalarini doimiy ravishda oshirishni rag'batlantiradi. Toyota ishlab chiqarish tizimida shunga o'xshash falsafa xodimlar o'rtasida ishlab chiqarishning qiymatga asoslangan ko'rinishini singdirish orqali umumiy ishlab chiqarish oqimini moslashtirish atrofida qurilgan. Bunday yondashuv qimmatli vaqtni tejadi: har bir xodimga mas'uliyat va "vijdonan" ishlash zarurati haqida individual tushuntirishni o'rganishning hojati yo'q edi. Ishlab chiqarish tsiklining yagona ko'rinishi shakllandi. Falsafaning ishlab chiqarishga muvaffaqiyatli tatbiq etilishi tejamkor ishlab chiqarish tizimining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri – doimiy takomillashtirishga intilishning amalga oshirilishiga xizmat qiladi. Ostindagi Texas universiteti mashinasozlik fanlari magistri -Kevalkumar Vyas o'z ma'ruzasida muvaffaqiyat ishlab chiqarishda bosqichma-bosqich yondashuv kontseptsiyasiga amal qiladigan muayyan metodologiyani qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkinligida ekanligini ta'kidladi. "Uyg'un" ish jarayonini yaratishda birinchi qadam mijozlar ehtiyojlarini qondirish uchun barqaror jarayonni o'rnatishdir. Arzon ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqarishning alohida elementlarini tartibga solishga qaratilgan tamoyillar va tushunchalar majmui sifatida ko'rib chiqish kerak. Asosiy tamoyillar ishlab chiqarishni optimallashtiradi, lekin har bir xodim ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan hissasining muhimligini tushunishi muhimdir. Muayyan ishlab chiqarish falsafasi talab qilinadi. Uni amalga oshirish korporativ rahbarlar uchun ustuvor vazifa hisoblanadi. Toyota Motor korporatsiyasining rasmiy veb-saytiga ko'ra, 2014 yil oxirida u 29 mamlakatda 56 ta xorijiy sho'ba ishlab chiqarish kompaniyalarida ishlagan. Hozirgi vaqtda, birinchi navbatda, globallashuv jarayoni bilan bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish tizimlarining integratsiyalashuvi tendentsiyasi mavjud. Turli ishlab chiqarish tizimlarining birligi moslashuvchan, samarali, raqobatbardosh ishlab chiqarish jarayonini yaratishni nazarda tutadi. Masalan, TPS Qo'shma Shtatlarda ishlab chiqilgan tejamkor ishlab chiqarish tizimining asosiga aylandi. Qaysi g'oya, - korxonadagi har qanday harakat iste'molchi uchun qiymat yaratish uchun sinovdan o'tkaziladi. Bu yerda asosiy maqsad isrofgarchilikdan – qiymat yaratmaydigan harakatlardan qutulishdir. Butun dunyoda yo'qotishlar yaponcha muda so'zi sifatida tanildi, ya'ni resurslarni iste'mol qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan har qanday harakatni anglatadi. Natijada, barcha harakatlar uch toifaga bo'linadi: * qiymat yaratuvchi harakatlar; Antonov V., Serebryakova G. Tashkilotni boshqarishning maqsadlari, funktsiyalari va motivatsiyasi.-2016.-№6 (127) .- P.109-123. * qiymat yaratmaydigan, ammo muqarrar bo'lgan harakatlar, masalan, texnologik sabablarga ko'ra (payvand choklarining sifatini tekshirish); * qiymat yaratmaydigan va jarayondan chiqarib tashlanishi kerak bo'lgan faoliyat (uzoq va noqulay joylashgan ish asboblari). Yaponiyadagi yo'qotishlarni aniqlash uchun ular etti turga bo'lingan, tejamkor ishlab chiqarishda amerikaliklar sakkizinchi turga bo'lingan: * Haddan tashqari ishlab chiqarish. * Transportdagi yo'qotishlar. * Trafik. * Kutish * Qo'shimcha (keraksiz) ishlov berish. * Ortiqcha zaxiralar. * Nosoz mahsulot. Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, atrof muhit. Har bir yo'nalish uchun siz to'liq vositalar to'plamidan foydalanishingiz mumkin. Agile Manufacturing ham Toyota ishlab chiqarish tizimining tamoyillariga asoslanadi va o'z navbatida yuqori darajadagi noaniqlik (axborot texnologiyalari, maishiy elektronika) mavjud bo'lgan sanoat uchun mos keladi. Toyota ishlab chiqarish tizimining jihatlariga asoslangan tizim o'zi uchun quyidagi asosiy qoidalarni oldi: * o'zgarishlarga doimiy tayyorlik va stsenariy strategiyalaridan foydalangan holda ularga javob berish qobiliyati; * intellektual resurslarning afzalligi va o'z navbatida materialning qisqarishi; * turli jihatlarni tushuna oladigan ko'p qirrali xodimlarning ko'payishi; * kompaniya shtatlarida xodimlar sonini ratsionalizatsiya qilish maqsadida shartnoma asosida loyihalash ishlariga mutaxassislarni jalb qilish va asosiy bo‘lmagan ishlarni autsorsing kompaniyalariga o‘tkazish. Alohida-alohida, korxonaga bozor sharoitlarining o'zgaruvchanligiga tezda javob berishga yordam beradigan printsiplar mavjud: * hamkor tashkilotlar (takroriy va qo'shimcha vakolatlarga ega) va yetkazib beruvchilarning ko'p vektorli tarmog'i. * sxema bo'yicha ishni tashkil etish - loyihalash - jamoa. Shunday qilib, AM korxonalarining asosiy e'tibori mumkin bo'lgan, kutilmagan salbiy o'zgarishlar, masalan, shartnomalar yoki ishlab chiqarilgan mahsulot segmentini yo'qotishdan yo'qotishlarni minimallashtirishga qaratilgan. Shu bilan birga, ko'p tarmoqli, tez rivojlanayotgan jamoa va keng sheriklar tarmog'i kutilmagan imkoniyatlarga tezda javob berish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi. Muayyan ishlab chiqarish tizimini tanlash ishlab chiqarish hajmiga, shuningdek, kompaniya faoliyat yuritadigan sohaga bog'liq bo'ladi. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Mijozlar bilan ishlaydigan xodimlarni boshqarishda ishonchning roli // Rossiyada va chet elda menejment.-2017.-No3.-P.106-110.
Источник: https://dialogue-irk.ru/uz/dismissal/referat-menedzhment-korporacii-toyota-osobennosti-upravleniya-v/


Download 314.2 Kb.

Do'stlaringiz bilan baham:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©fayllar.org 2022
ma'muriyatiga murojaat qiling