Verwaltungsgemeinschaft der Gemeinden Innerschwand am Mondsee, Sankt Lorenz und Tiefgraben


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Zeiterfassung 

11.1. 

Die Arbeitszeiten des Verwaltungspersonals werden mittels elektronischer 

Zeiterfassung dokumentiert. Dabei ist die Soll-Arbeitszeit für alle MA 

entsprechend ihrem Beschäftigungsausmaß einheitlich festgelegt, 

unabhängig davon, ob den MA mit dem Monatsbezug auch Überstunden 

finanziell abgegolten werden. Dies führte bei einem Verwendungs-

zulagenbezieher, dem mit der Zulage sämtliche Mehrleistungen abgegolten 

sind, zu einer ständigen Fortschreibung der erbrachten Überstunden. 

Bei Beziehern von Verwendungszulagen nach dem Oö. Landesgehalts-

gesetz sind mit der Zulage alle Mehrleistungen in qualitativer und 

quantitativer Hinsicht abgegolten. Nach der Landesregelung entfallen 60 

Prozent der Zulage auf quantitative Mehrleistungen (Überstunden) und 

40 Prozent auf qualitative Mehrleistungen, die jeweils mit bestimmten 

Funktionen verbunden sind. Im konkreten Fall sind dies derzeit 

13 Überstunden pro Monat. Die hohen kumulierten Zeitguthaben lassen 

darauf schließen, dass diese mit der Zulage abgegoltenen Überstunden 

auch erbracht wurden. 

11.2. 

Der LRH empfiehlt, bei Beziehern von Verwendungszulagen die monatliche 

Soll-Arbeitszeit im Zeiterfassungssystem um den jeweils abgegoltenen 

Überstundenanteil zu erhöhen und am Monatsende nur mehr darüber 

hinausgehende Mehrleistungen fortzuschreiben. 

Organisations- und Qualitätsanalyse 

Maßstäbe und Methodik 

12.1. 

In Anlehnung an ein europäisches Qualitätsbewertungssystem und die 

Grundsätze einer ziel- und wirkungsorientierten Verwaltungsführung 

(= New Public Management) analysierte der LRH die Organisation der 

VWG. Dazu führte er Interviews mit den drei Bürgermeistern, dem 

Amtsleiter und weiteren acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der VWG. 

Weiters erhob er bei den Bediensteten der VWG die Mitarbeiter-

zufriedenheit bzw. das Betriebsklima durch eine anonyme, standardisierte 

Befragung mittels Fragebogen; die Fragebögen wurden an insgesamt 13 

MA ausgegeben. Alle wurden ausgefüllt retourniert. Die zusammen-

gefassten Ergebnisse aller Fragen wurden den Bürgermeistern in der 

Schlussbesprechung am 17.12.2015 übergeben. Die wesentlichen 



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Ergebnisse, die auf einen Gesamteindruck schließen lassen, sind in der 



Anlage 1 des Berichtes dargestellt. 

Ziel der Interviews und der anonymen Befragung war, die Ist-Situation in 

der VWG zu erheben, Änderungsbedarfe zu erkennen und Verbesserungs-

vorschläge in organisatorischer Hinsicht zu erarbeiten. Die wichtigsten 

Ergebnisse und Empfehlungen aus den Interviews und aus der 

Mitarbeiterbefragung fasste der LRH im gegenständlichen Bericht als 

Stärken und Schwächen der VWG zusammen. Diese beinhalten auch die 

Feststellungen aus den eingesehenen Unterlagen. 



Stärken der Verwaltungsgemeinschaft bzw. der drei Gemeinden 

13.1. 

Der LRH hat in den drei Gemeinden sowie der VWG folgende Stärken 

festgestellt: 

 



Die drei Gemeinden arbeiten bereits langjährig in der VWG problemlos 

zusammen. Sie betreiben ein gemeinsames Verwaltungsgebäude in der 

Marktgemeinde Mondsee, die in vielen Bereichen die zentralörtlichen 

Funktionen der Region abdeckt. 

 

Die drei Gemeinden sind ländlich strukturiert und in ihrer Zielsetzung und 



Entwicklung ziemlich homogen. Auch in finanzieller Hinsicht sind sie mit 

einer niedrigen Verschuldung und einer durchschnittlichen Finanzkraft 

ziemlich ähnlich. 

 



Die Zusammenarbeit der drei Gemeinden wird langjährig auf 

verschiedenen Ebenen des Verwaltungshandelns gelebt. Der 

Kooperationsgedanke ist in der Politik, in der Verwaltung und in der 

Bevölkerung durchaus verankert. 

 

Die drei Gemeinden betreiben und finanzieren kostenintensive 



Infrastrukturen wie Schulen (HS, Musikschule), Schloss Mondsee mit 

Veranstaltungsräumlichkeiten, Abwasserreinigungsanlagen, Schülerhort/ 

Nachmittagsbetreuung, Bücherei gemeinsam mit dem Zentralort 

Mondsee. 

 

Im Verwaltungsbereich besorgt die VWG das Meldewesen von Mondsee 



gegen Kostenersatz (2014 rd. 32.800 Euro) – im Sozialbereich wird das 

Verwaltungspersonal durch die Beratungsstelle des Sozialhilfeverbandes 

entlastet. Die Kosten der Beratungsstelle tragen der Sozialhilfeverband 

und die Marktgemeinde. 

 

Die Kommunikation zwischen den Bürgermeistern der drei Gemeinden in 



der VWG und mit dem Bürgermeister der Marktgemeinde Mondsee ist 

offen und weitgehend konfliktfrei. Die nach Bedarf stattfindenden „Dreier- 

und Vierer-Bürgermeisterrunden“ sind dokumentiert. Es wurden laufend 

Überlegungen betreffend weitere Kooperationen z.B. in der Öffentlich-

keitsarbeit angestellt. 

 



Das Grundprinzip der Sparsamkeit hat im Verwaltungshandeln einen 

hohen Stellenwert. Dies zeigt sich im langjährig niedrigen Personalstand 



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in der VWG, aber auch im baulichen Zustand des sanierungsbedürftigen 



Verwaltungsgebäudes. 

 



Die Interessen der drei Gemeinden werden durch den jeweiligen 

Bürgermeister vertreten, zwischen den Bürgermeistern weitgehend 

abgestimmt und durch die Amtsleitung gut koordiniert. 

 



Das Verwaltungspersonal ist großteils motiviert und engagiert, handelt 

eigeninitiativ und eigenverantwortlich – in der Verwaltung herrscht durch-

wegs ein gutes Betriebsklima vor. 

 



Die Spezialisierung des benötigten Fachwissens ist in der VWG stärker 

ausgeprägt als dies in drei Einzelgemeinden dieser Größenordnung mit 

in Summe gleichem Personalstand möglich wäre. 

13.2. 

Diese Stärken sind weiter zu pflegen, möglichst zu erhalten und 

auszubauen. 

Schwächen mit abgeleiteten Handlungsempfehlungen 

Die in den nachstehenden Punkten 14 bis 27 angeführten Schwächen 

sollten sukzessive beseitigt und die daraus abgeleiteten Handlungs-

empfehlungen umgesetzt werden. 



Beengte Raumsituation lösen und Kooperation mit Mondsee ausbauen 

14.1. 

Im Amtsgebäude verfügen die drei Bürgermeister über Büros ohne 

Besprechungstische. Als Besprechungsräume gibt es im Verwaltungs-

gebäude einen Sitzungssaal und einen kleinen Raum im Obergeschoss, 

der als Durchgangszimmer zu den Toilettenanlagen (keine Geschlechter-

trennung) dient. Mehrere Mitarbeiter teilen sich meist ein Büro. Es ist 

derzeit nicht möglich, eine zeitgemäße Bürgerservicestelle als zentrale 

Anlaufstelle einzurichten. Die beengte Raumsituation im sanierungs-

bedürftigen Gebäude lässt keine zeitgemäße Aufgabenerfüllung zu. Ein im 

Zusammenhang mit der Vierer-VWG angedachtes Verwaltungsgebäude 

gemeinsam mit Mondsee kam nicht zustande. Seitens des Landes ist eine 

Förderung für die Sanierung und Adaptierung des Gebäudes der 

bestehenden VWG für das Jahr 2018 in Aussicht gestellt. 

14.2. 

Der Bedarf zum Ausbau und zur Sanierung des bestehenden Gebäudes ist 

gegeben. Allerdings hält der LRH in diesem Zusammenhang eine 

strategische Grundsatzentscheidung über die mittel- bis langfristige 

Ausgestaltung der künftigen Zusammenarbeit der Gemeinden in der VWG 

und mit der Marktgemeinde Mondsee für notwendig und verweist 

diesbezüglich auf die Punkte 29 und 30 des Berichtes. Für ihn steht fest, 

dass die Zusammenarbeit mit Mondsee weiter auszubauen ist. 

Diesbezüglich sollten klare Grundsatzentscheidungen getroffen werden.  

In diesem Zusammenhang sollte ein gemeinsames Bürgerservice mit 

koordinierter Öffentlichkeitsarbeit in der Zusammenarbeit mit Mondsee 

oberste Priorität haben. Da die zwei Verwaltungsgebäude schon derzeit 



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sehr nahe beieinander liegen, wäre die Verteilung der Verwaltung auf zwei 



Gebäude selbst im Falle einer Fusion als engste Form der 

Zusammenarbeit aller vier Gemeinden möglich und kein großer Nachteil im 

Vergleich zu einem gemeinsamen Verwaltungsgebäude. Gleich welche 

strategische Ausrichtung gefunden wird, sollte die Weiterentwicklung der 

Verwaltungsgebäude jedenfalls zwischen den vier Mondseegemeinden 

abgestimmt werden. 



Entwicklungsziele der Gemeinden bekannter machen 

15.1. 

Die Entwicklungsziele der drei Gemeinden sind den Bediensteten der 

Verwaltung kaum bekannt; ebenso etwaige Strategien zur Erreichung der 

Ziele. Seit Jahren sind die Entwicklungsziele für jede Gemeinde einzeln im 

ÖEK (Leitbild) verankert. In zwei Gemeinden werden diese Konzepte 

gerade überarbeitet. 



15.2. 

Nach der Überarbeitung der ÖEKe sollte ein gemeinsames Leitbild für die 

drei Gemeinden erarbeitet werden. In der Folge wäre dieses in der 

Verwaltung und in der Bevölkerung verstärkt zu kommunizieren. 



Führungssituation verbessern  

16.1. 

In der Führung der drei Gemeinden sind strategisches Arbeiten und das 

Festlegen von Zielen für die Organisation der VWG nicht ausgeprägt. Auf 

Verwaltungsebene ist die Mitarbeiterführung auf die Amtsleitung und die 

drei Bürgermeister beschränkt. Nur in fachlicher Hinsicht werden die MA 

auch durch einzelne Sachbearbeiter unterstützt und in der Erfüllung ihrer 

Aufgaben angeleitet. Jährliche MA-Zielvereinbarungsgespräche wurden 

bislang nicht geführt. 



16.2. 

Strategisches Arbeiten sollte in der VWG forciert werden. Strategische 

Planungen für verschiedene Bereiche (z.B. Organisationsentwicklung, 

Personalmanagement) mit Zielfestlegungen und Strategien zur Ziel-

erreichung wären vorrangig von Führungskräften der VWG zu erarbeiten, 

mit den Bürgermeistern abzustimmen und von diesen auch einzufordern. 

Als Führungsinstrument sollten jährliche MA-Gespräche mit verbindlichen 

Zielvereinbarungen eingeführt werden. Die MA-Gespräche sollten von den 

drei Bürgermeistern mit dem Amtsleiter und vom Amtsleiter mit den 

Mitarbeitern geführt werden. Erst wenn auf Verwaltungsebene zusätzliche 

Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter) eingesetzt werden, können manche 

MA-Zielvereinbarungsgespräche delegiert werden. 



17.1. 

Der Amtsleiter ist stark ins operative Geschäft eingebunden. Allein die 

Protokollführung für den Gemeinderat der drei Gemeinden bindet seine 

Ressourcen mit rd. 12 bis 24 Tagen pro Jahr, das entspricht einer 

kumulierten Arbeitszeit von bis zu einem Monat. 

17.2. 

Diese Protokollführung soll delegiert werden, die frei werdenden 

Ressourcen wären vorrangig für Führungsaufgaben einzusetzen. 


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18.1. 

Wie unter den Punkten 9 und 10 ausgeführt, fehlen für eine ordnungs-

gemäße Verwaltungsführung wichtige organisationsbezogene Grundlagen 

oder sind nicht auf dem aktuellen Stand. 

18.2. 

Die einzelnen Sachbereiche der VWG sollten in zwei bis drei Abteilungen 

gegliedert und die Aufbauorganisation in einem Organigramm abgebildet 

werden. Der Geschäftsverteilungsplan, die Stellenbeschreibungen und der 

Dienstpostenplan von Tiefgraben wären zu aktualisieren. 

19.1. 

Der Führungsstil und die Führungskultur werden von den Mitarbeitern der 

VWG unterschiedlich wahrgenommen. In einer anonymen Befragung 

beurteilen mehr als die Hälfte der MA (61,6 Prozent) das Vorgesetzten-

verhalten mit weniger gut bzw. nicht gut.  

19.2. 

Führungsstil und Führungskultur sollten aktiv bearbeitet werden. Vorrangig 

sollte durch geeignete Maßnahmen die Kommunikation zwischen 

Amtsleitung und (einzelnen) Mitarbeitern verbessert werden. Auch ist es 

wichtig, in den Führungskräftenachwuchs durch gezielte Personal-

entwicklung und Schulungen zu investieren. 



Information und Mitsprache forcieren 

20.1. 

In der anonymen Befragung schätzten knapp 54 Prozent der Teilnehmer 

die Informationsweitergabe und Mitsprachemöglichkeiten in der VWG als 

weniger gut bzw. nicht gut ein. Dienstbesprechungen werden nur vereinzelt 

abgehalten. Informelle Austauschrunden zwischen Amtsleitung und 

Mitarbeitern finden derzeit wenig statt. 



20.2. 

Um diesen Problembereich zu bearbeiten, sollten mit allen MA regelmäßig, 

mindestens vierteljährlich, Dienstbesprechungen mit Tagesordnung und 

entsprechender Dokumentation abgehalten werden. Darüber hinaus sollten 

außerhalb des Parteienverkehrs wöchentlich kurze informelle Austausch-

runden zwischen Amtsleitung und allen Mitarbeitern eingeführt werden. 



Personalentwicklung angehen 

21.1. 

Die Weiterbildung des Personals erfolgt derzeit vielfach auf eigene Initiative 

der Bediensteten, meist anlassbezogen aufgrund des laufend einlangenden 

Seminarangebotes. Weiterbildungswünschen der MA wird im Regelfall 

entsprochen. Eine planmäßige Ausbildung des Personals mit klaren Zielen 

wurde bislang nicht angestrebt. Es fehlt ein Konzept zur 

Personalentwicklung. 

21.2. 

Um in Zukunft das Personal gezielt weiter zu bilden, sollte ein 

Personalentwicklungskonzept erstellt werden. Bildungsschwerpunkte 

sollten in den Bereichen Führung, Verwaltungs- und Projektmanagement 

gesetzt werden. Das Konzept sollte darauf abzielen, Nachwuchs-

führungskräfte aufzubauen und alle Bediensteten in Projektmanagement zu 

schulen, damit fachübergreifendes Zusammenarbeiten in der VWG sinnvoll 

ausgebaut werden kann. 



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31 

 

Haushaltsmanagement verbessern und Kostenrechnung aufbauen 



22.1. 

Der Ressourceneinsatz in der Leistungserbringung wird derzeit nicht 

erfasst. Dazu fehlen entsprechende Leistungsaufzeichnungen und eine 

Kostenrechnung. Selbst die Aufteilung der gemeinsamen Personal- und 

Sachkosten auf die drei Gemeinden erfolgt ohne klare Kostenbasis 

pauschal nach Einwohnern und war in der Vergangenheit immer wieder mit 

Mängeln behaftet. 

22.2. 

Als Steuerungsgrundlage für mehr Effizienz und Kostengerechtigkeit in der 

VWG sollte eine Kostenrechnung eingeführt werden. Dazu wären die 

maßgeblichen Produkte und Prozesse für die zu erstellenden Leistungen 

zu definieren und die erbrachten Leistungen laufend zu erfassen. 

23.1. 

Sämtliche Personalausgaben der VWG werden derzeit in der Gemeinde 

Sankt Lorenz veranschlagt und verrechnet. Sie werden von Sankt Lorenz 

vorfinanziert und anteilig von den beiden anderen Gemeinden als 

Sachaufwand refundiert. 

23.2. 

Die bisherige Verrechnungspraxis vermittelt kein echtes Kostenbild und 

führt in den Rechenwerken zu einer unrichtigen Darstellung von Personal- 

und Sachaufwand. Die Aussagekraft der Rechenwerke ist daher erheblich 

beeinträchtigt. Diese Problematik wurde durch unrichtige Gegen-

verrechnungen und Darstellungen über Vorschusskonten

13

 noch verschärft. 



In Hinkunft sollte das Verwaltungspersonal entsprechend den Dienst-

postenplänen und Dienstverträgen in den betreffenden Gemeinden 

veranschlagt und verrechnet werden. Je nach vertraglicher Neuregelung 

können am Jahresende etwaige Differenzbeträge zur bisherigen 

Kostenteilung nach Einwohnern ausgeglichen werden. Mittelfristig wären 

die Kosten am besten auf Basis der Daten einer zu installierenden 

Kostenrechnung umzulegen. 

24.1. 

Im Budgetvollzug und in der Haushaltsführung zeigten sich im Zuge der 

Prüfung insbesondere folgende Mängel: 

 



Entgegen § 79 Oö. GemO 1990 werden in den drei Gemeinden den 

Gemeinderäten etwaige Überschreitungen von Voranschlagsbeträgen 

nicht rechtzeitig zur Kenntnis gebracht. Auszahlungen ohne vor-

anschlagsmäßige Deckung werden gegen nachträgliche Genehmigung 

im Rechnungsabschluss getätigt. Nachtragsvoranschläge werden im 

Regelfall nicht erstellt, obwohl dies beispielsweise 2014 in zwei 

Gemeinden (Sankt Lorenz und Tiefgraben) erforderlich gewesen wäre. 

 



Das Buchungsgeschehen ist geprägt von etlichen Fehlkontierungen

14

 



sowie von Doppel- und Mehrfachverrechnungen vor allem im 

                                                      

13

  Siehe Pkt. 39 



14

  Z.B. RA 2014 Sankt Lorenz: 1,076 Mio. Euro nicht als Darlehensaufnahme (Finanztransaktion), 

sondern als Kapitaltransferzahlung verbucht. RA 2013 Tiefgraben: 450.000 Euro für Ankauf des 

Kindergartengebäudes als laufender Aufwand verbucht. In allen drei Gemeinden wird der Winterdienst 

nach wie vor unter 814 „Straßenreinigung“ dargestellt, obwohl dies bereits von der BH Vöcklabruck im 

Zuge der Prüfung RA 2013 beanstandet wurde. 



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Zusammenhang mit der Kostenaufteilung und -verrechnung der 



Personal- und Sachausgaben der VWG inklusive Leasingraten 

(VS TILO). Auch wurden in der Vergangenheit immer wieder haushalts-

wirksame Einnahmen und Ausgaben über Vorschusskonten verrechnet, 

die langjährig offen blieben. Dadurch wurde die Aussagekraft der 

Haushaltsrechnung und des Rechnungsquerschnittes eingeschränkt. 

 



Etliche Belege sind derart mangelhaft, dass sie für Außenstehende 

inhaltlich schwer nachvollziehbar sind. Selbst für die Verantwortlichen in 

der Buchhaltung sind nach einer gewissen Zeit die zugrundeliegenden 

Sachverhalte nicht mehr schlüssig klärbar.

15

 



 

Manche offenen Forderungen im Zusammenhang mit vorgeschriebenen 

Anschlussgebühren oder zugebilligten Ratenzahlungen scheinen im 

Haushalt nicht auf. 

 

Das Vier-Augen-Prinzip im Zahlungsvollzug wird eingehalten. Ansonsten 



sind das interne Kontrollsystem in der Finanzverwaltung und die 

Prüfungsintensität der Prüfungsausschüsse wenig ausgeprägt. 

 

In der Gemeinde Sankt Lorenz wurde innerhalb des zulässigen Rahmens 



ein Kassenkreditvertrag abgeschlossen, wofür der beschlussmäßige 

Auftrag des Gemeinderates fehlt. Für die konkrete Aufnahme ist 

jedenfalls der Beschluss des Gemeinderates erforderlich.

16

 



Die Finanzverwaltung der drei Gemeinden war in personeller Hinsicht von 

einer Pensionierung und der Neubestellung der Kassenleiterin geprägt. 



24.2. 

Der LRH empfiehlt, das Haushalts- und Finanzmanagement in der VWG 

deutlich zu verbessern. Die haushaltsrechtlichen Bestimmungen sind 

einzuhalten und die gesamte Verrechnung darf nur auf Basis inhaltlich klar 

nachvollziehbarer Belege erfolgen. Zu verbessern wären die internen 

Kontrollschritte zur korrekten Verbuchung, aber auch die Prüfungsintensität 

der örtlichen Prüfungsausschüsse. Eine Finanzverwaltung für drei 

Gemeinden ist herausfordernd und verlangt eine besondere Sorgfalt. Aus 

gegenwärtiger Sicht lassen die getroffenen personellen Maßnahmen bei 

einer entsprechenden Förderung und Weiterbildung des Personals eine 

deutliche Besserung in der Haushaltsführung erwarten. 

ROG-Beiträge vorschreiben und Abwicklung kommunaler Bauvorhaben 

verbessern 

25.1. 

Wie unter Punkt 4 des Berichtes ausgeführt, ist das Bauamt der VWG bei 

der Vorschreibung von Aufschließungs- und Erhaltungsbeiträgen nach dem 

Oö. ROG 1994 in Verzug. Die Berichtsausführungen zum Kindergarten-

neubau (Punkt 53) legen nahe, dass die Verwaltungsebene stärker in die 

                                                      

15

   Mit Beleg 1.761/2012 wurden in der voranschlagsunwirksamen Gebarung der Gemeinde Tiefgraben 



Ausgaben von 14.000 Euro als Minus-Einnahme verbucht. Diese Buchung führte zu einem offenen 

Vorschuss, welcher von der Finanzverwaltung nicht erklärt werden konnte und deshalb 2015 

haushaltwirksam ausgebucht wurde (Beleg Nr.4.961 und 4.962). 

16

  Vgl. Erläuterungen zu § 76 Abs.4  Oö. GemO 1990 



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administrative Abwicklung der Vorhaben eingebunden werden sollte. Die 



Tatsache, dass kommunale Bauvorhaben verwaltungsmäßig in einem 

hohen Maße durch die Bürgermeister oder den Amtsleiter abgewickelt 

werden, deutet auf die Personalknappheit im Baubereich hin. 



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