1. Ilmiy boshqaruv maktabi yoki mehnatni ilmiy tashkil etish maktabi namoyondalaridan kimlarni bilasiz?

1.           Ilmiy boshqaruv maktabi yoki mehnatni ilmiy tashkil etish maktabi namoyondalaridan kimlarni bilasiz?

2.           Nima uchun boshqaruvga jarayon sifatida yondashish kerak bo‘lib qoldi?

3.           Inson resurslarini rivojlantirish konsepsiyasining mohiyati nimadan iborat?

4.           «Lider» va «boshliq» tushunchalari o‘rtasidagi farqlarni qanday izohlaysiz?

5.           Rahbarlik uslublarini bilasiz?

6.          Partisipativlik nima?

7.           Mak-Gregorni X va Y hamda Ouchini Z nazariyalarini qiyosiy jihatdan qanday tavsiflaysiz?

8.           Liderlikka oid nazariyalardan qaysilarini bilasiz?

9.        Superliderlik fenomeni nima?

1.Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan. XIX asrning 80-90

yillarida AQShda vujudga kelgan. Menejmentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutahassis

F. Teylor (1856-1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatiga rahbarlik qildi. U

inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoliyatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy

boshqaruv kontsepsiyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiyoqot sohasi deb

tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhum shartga bo‘y sunib ular

Boshqaruv to‘g‘risidagi ilmni rivojlanishi F.Djilbert va L.Djilbert ismlar bilan ism

bog‘liq. Ular mehnat harakati sohasida tadqiqotlar olib bordilar, xronometraj usullarini

mukammalashtirdilar, ish joyini tashkillashtirishning ilmiy tamoyillarini ishlab chiqishdi.

Shuningdek, 1916 yilga kelganda ushbu tadqiqotlarda bir butun yo‘nalish shakllandi: bir

necha nom bilan ataladigan – “ilmiy menejment”, “klassik”, “traditsion” birinchi ilmiy

Yevropa ilmiy menejment maktabi yo‘nalishida XIX asr oxirida-20 yilda XX asrda

eng mashhur shaxs A.Fayol (1841-1925) bo‘lgan. A.Fayol ilmiy menejment

G.Ford zavodlarida yuqori rivojlanishga

erishdi. Uning boshqa kompaniyalardagi izdoshlari ishlab chiqarishni uzluksizkonveyer usulida tashkil etishlari boshqarishni markazlashtirishga, mehnatni ilmiy

tashkil etishga, unumdorlikni keskin o‘stirishga erishdilar. 1850-1860 yillarda fantexnika omilining kuchayishi mehnatni tashkil qilish va uni boshqarishda

qo‘llanilayotgan texnokratik usulning xam takomillashtirilishini taqoza etdi. Fantexnika taraqqiyoti yangi texnologiyalarni kirib kelishini jadallashtiradi. Endi ishchi

«Mehnatni tashkil qilish» tushunchasining paydo bo‘lish tarixiga to‘xtalgandi,

albatta, ushbu masalaning asoschisi sifatida F. Teylorning (1856-1915) nomi tilga olinadi.

F. Teylor mehnatni «ilmiy boshqarish» muammosini amaliy jihatdan asoslab bergan

bo‘lib, u iqtisodiyotda muhim o‘rin tutadi «

Mehnatni tashkil qilish» tushunchasining paydo bo‘lish tarixiga to‘xtalgandi, albatta, ushbu masalaning asoschisi sifatida F. Teylorning (1856-1915) nomi tilga olinadi. F. Teylor mehnatni «ilmiy boshqarish» muammosini amaliy jihatdan asoslab bergan bo‘lib, u iqtisodiyotda muhim o‘rin tutadikuchiga bo‘lgan munosabat tubdan o‘zgaradi.

G.Ford zavodlarida yuqori rivojlanishga erishdi. Uning boshqa kompaniyalardagi izdoshlari ishlab chiqarishni uzluksizkonveyer usulida tashkil etishlari boshqarishni markazlashtirishga, mehnatni ilmiy tashkil etishga, unumdorlikni keskin o‘stirishga erishdilar. 1850-1860 yillarda fantexnika omilining kuchayishi mehnatni tashkil qilish va uni boshqarishda qo‘llanilayotgan texnokratik usulning xam takomillashtirilishini taqoza etdi. Fantexnika taraqqiyoti yangi texnologiyalarni kirib kelishini jadallashtiradi. Endi ishchi kuchiga bo‘lgan munosabat tubdan o‘zgaradi. kontsepsiyalarini rivojlantirdi va chuqur o‘rganib chiqdi. Yevropa ilmiy menejment maktabi yo‘nalishida XIX asr oxirida-20 yilda XX asrda eng mashhur shaxs A.Fayol (1841-1925) bo‘lgan. A.Fayol ilmiy menejment kontsepsiyalarini rivojlantirdi va chuqur o‘rganib chiqdi. maktab. Boshqaruv to‘g‘risidagi ilmni rivojlanishi F.Djilbert va L.Djilbert ismlar bilan ism bog‘liq. Ular mehnat harakati sohasida tadqiqotlar olib bordilar, xronometraj usullarini mukammalashtirdilar, ish joyini tashkillashtirishning ilmiy tamoyillarini ishlab chiqishdi. Shuningdek, 1916 yilga kelganda ushbu tadqiqotlarda bir butun yo‘nalish shakllandi: bir necha nom bilan ataladigan – “ilmiy menejment”, “klassik”, “traditsion” birinchi ilmiy maktab. Boshqaruv to‘g‘risidagi ilmni rivojlanishi F.Djilbert va L.Djilbert ismlar bilan ism bog‘liq. Ular mehnat harakati sohasida tadqiqotlar olib bordilar, xronometraj usullarini mukammalashtirdilar, ish joyini tashkillashtirishning ilmiy tamoyillarini ishlab chiqishdi. Shuningdek, 1916 yilga kelganda ushbu tadqiqotlarda bir butun yo‘nalish shakllandi: bir necha nom bilan ataladigan – “ilmiy menejment”, “klassik”, “traditsion” birinchi ilmiy maktab. keyinchalik boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga asos bo‘lib hizmat qiladi: Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan. XIX asrning 80-90 yillarida AQShda vujudga kelgan. Menejmentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutahassis F. Teylor (1856-1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatiga rahbarlik qildi. U inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoliyatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy boshqaruv kontsepsiyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiyoqot sohasi deb tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhum shartga bo‘y sunib ular keyinchalik boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga asos bo‘lib hizmat qiladi: Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan. XIX asrning 80-90 yillarida AQShda vujudga kelgan. Menejmentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutahassis F. Teylor (1856-1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatiga rahbarlik qildi. U inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoliyatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy boshqaruv kontsepsiyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiyoqot sohasi deb tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhum shartga bo‘y sunib ular keyinchalik boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga asos bo‘lib hizmat qiladi: Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan. XIX asrning 80-90 yillarida AQShda vujudga kelgan. Menejmentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutahassis F. Teylor (1856-1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatiga rahbarlik qildi. U inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoliyatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy boshqaruv kontsepsiyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiyoqot sohasi deb tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhum shartga bo‘y sunib ular keyinchalik boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga asos bo‘lib hizmat qiladi: Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan. XIX asrning 80-90 yillarida AQShda vujudga kelgan. Menejmentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutahassis F. Teylor (1856-1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatiga rahbarlik qildi. U inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoliyatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy boshqaruv kontsepsiyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiyoqot sohasi deb tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhum shartga bo‘y sunib ular keyinchalik boshqaruv nazariyasining rivojlanishiga asos bo‘lib hizmat qiladi:

2. Boshqaruvga jarayon sifatida yondashish zarurligini asoslab beruvchi raqobatni o’sishi va bozor iqtisodiyotining barqarorligi. Yirik korporatsiyalarni paydo bo’lishi va shunga ko’ra faqat xodimlarning maxsus apparata bajarishi mumkin boshqaruv ishlari hajmi va murakkabligini ko’payishi. Mulkni aksiyadorlar o’rtasida jamlanishi, buning natijasida aksiyadorlik sarmoyasini boshqarishning yangi 9 . Korxona qudratini boshqarish 16 2 6 8 1- semester bo’yicha jami 15 6 36 54 66 656 vazifalari. Tadbirkorlarni sanoat inqilobi davrida yaratilgan texnikaning afzalliklaridan foydalanishga harakatlari. Menejmentning ilmiy maktablari.Ilmiy boshqaruv maktabi. Boshqaruvning klassik yoki ma’muriy maktabi. Boshqaruvdagi insoniy munosabatlar maktabi. Ahloqiy fanlar yoki bixevioristik maktab. Boshqaruv fani maktabi yoki miqdoriy usul. Vaziyatli yondashuv. Tizimli yondashuv.Jarayonli yondoshuv. Mamlakat boshqaruvining rivojlanishi. Menejmentning horijiy modeli.Menejmentning amerikacha modeli. Menejmentning yapon modeli. Menejmentning G’arbiy Yevropa modeli.

3.
6. Inson resursi haqida konsepsiyalar 
Insonlarni boshqarish muammolari juda katta tarixiy davrni o’z ichiga oladi va u «Odam ato va Momo xavo» davridan boshlab o’zining dastlabki kurtaklarini yoza boshlagan. Islomning mukaddas kitobi «Kur’oni Karim»da odamlarni boshqarish uchun hurlik, ozodlik, tenglik, yaxshilik, qardoshlikka da’vat etuvchi goyalar ilgari surilar ekan, bu bilan insonning jamiyatdagi o’rni va uni boshqarish tamoyillari diniy nuqtai nazardan o’rganiladi.

Odamlarni boshqarish soxasidagi muayyan vazifalarni bajarish bilan shug’ullanuvchi xizmatlarning rivojlanish tarixi ham qadim zamonlarga borib taqalib, Yuliy Sezar, Aleksandr Makedonskiy, Turkistonda esa o’rta asr davrida Amir Temur hukmronligi davri­dan boshlab shakllana boshlaganligi haqida tarixiy ma’lumotlar mavjud. Dastlabki paytlarda odamlarni boshqarish juda oddiy tamoyillar asosida bo’lib, u asosan, harbiy tavsifga ega edi. O’sha davrlarda harbiy intizomni o’rnatish maqsadida odamlarni boshqarish uchun ularni jazo bilan ko’rqitish, har qanday buyruq va farmonlarga so’zsiz itoat etish kabi usullardan foydalanilgan. Amir Temur dav­rida markazlashgan, intizomli davlatning barpo etilganligiga ham Sohibqironning o’z qo’l ostidagilarni «Qo’rquv bilan umid o’rtasida ushlash» bo’yicha boshqargani sabab bo’lgan. Shu bilan bir qatorda, bobomiz Amir Temur har qanday kuchli davlatni barpo etishda undagi intellektual potensialning o’rniga qattiq ishongan. Xususan, u o’z «Tuzuklarida» mamlakatning rivojlanishi o’n ikki ijtimoiy toifa kishilarga bog’liqligi va ularni imkoni boricha xurmat-e’tibor bilan tinglash zarurligini va shu bilan birga jamiyatda ishbilarmon tadbirkor odamlarga ham keng sharoitlar yaratib berish zarurligini ko’rsatadi. «Tajribamda ko’rilgankim, ishbilarmon, mardlik va inshoot sohibi, azmi qat’iy, tadbirkor va xushyor bir kishi, ming-minglab tadbirsiz, loqayd kishilardan yaxshidir», deb uqtiradi u.

Inson resurslarini boshqarish tarixiga Angliyada asos solingan degan fikr keng tarqalgan, bu yerda hunarmandlar gildiyalarga (birlashmalarga) uyushib, ulardan mexnat sharoitini yaxshilashda foydalanganlar. Bu gildiyalar kasaba uyushmalarining darakchilari bo’lishgan. Ularda boshqa masalalar bilan bir qatorda jamoalarda insoniy munosabatlarni yaxshilash masalalari ham hal etilgan. Garchi, bu xildagi vazifalarni personalni boshqarish zamonaviy xizmatlarining hal etadigan vazifalari bilan qiyoslash mumkin bo’lsa ham, bunday muvofiqlik asosida rivojlanishning boshlang’ich nuqtasi xaqidagina xulosa chiqarish kerak emas. Personalni boshqarishning boshlang’ich nuqtalarini aniqlashga yondashuvda uzoq, o’tmishda mavjud bo’lgan odamlarni boshqarish shakllari va mehnat potensialini samarali harakatga keltirish maqsadlarining mushtarakligiga asoslangan holda yondashish kerak bo’ladi.

4. Guruhlardagi  o`zaro  munosabatlar  yuqoridan  pastga  yoki  aksincha  bo`lib,  

guruh  a’zolarining  konkret  mavqelari,  boshliq  bilan  bo`ysunuvchilar  o`rtasidagi  
munosabatlarni  o`z 
  
ichiga  oladi.  Bu  borada  ''lider"  va  ''boshliq"  tushunchalari  
o`rtasidagi  farqlar  hakida  gapirish  lozim.  B.D.  Parigin  bu  ikki  tushunani  farqlab  
shunday yozadi:  
1) lider  asosan  guruxdagi shaxslararo  munosabatlarni boshqarsa,  rahbar —  
shu guruhdagi rasmiy munosabatlarni boshqaradi;  
2)  liderlik  kichik  guruhlargagina  xos  bo`lgan  hodisa  bo`lsa,  rahbarlikning  
haq-xuquqlari  katta  guruhlar  doirasida  ham  sodir  bo`lishi,  amalga  oshirilishi  
mumkin;  
3)  agar  liderlik  stixiyali,  betartib  jarayon  bo`lsa,  rahbarlik  maqsadga  
qaratilgan,  jamiyatda  ishlab  chiqilgan  normalar,  tartiblar  asosida  saylovlar  
oqibatida sodir bo`ladigan hodisadir;  
4)  liderlik  rahbarlikka  nisbatan  vaqtinchalik  hodisa  bo`lib,  guruh  
a’zolarining  kutishlari,  ularning  kayfiyatlari,  faoliyat  yunalishiga  qarab,  uzoqroq  
muddatda yoki qisqa muddatda ro`y beradi;  
5) rahbarning liderdan farqi yana shundaki, u liderda yo`q bo`lgan jazolash  
va  ragbatlantirish  tizimiga  ega  bo`lib,  shu  asosda  o`z  xodimlariga  ta’sirini  
o`tkazishi mumkin;  
6)  lider  guruhda  u  yoki  bu  qarorlar,  ko`rsatmalar,  tashabbuslarni  o`z  
ixtiyoricha,  bevosita  chiqarishi  mumkin,  rahbarda  esa  bu  yo`nalishda  ko`plab  
rasmiy ko`rsatmalar, rejalar, normalar, buyruqlar mavjudki, ular doirasidan chiqib  
ketishi kiyin;  
7) liderning faoliyati faqat kichik guruhlar doirasida amalga oshirilsa, rahbar  
shu  guruhdagi,  kengroq  ijtimoiy  doiradagi,  jamiyatdagi  vakili  bo`lganligi  uchun,  
uning vakolatlari ham keng, faoliyat imkoniyatlari ham ortiqdir.  
Lider  hech  qachon  yolg`iz  bo`lmaydi,  u  doimo  guruh  a’zolari  orasida  
bo`ladi,  u  shu  guruh  a’zolarini  u  yoki  bu  harakatlarga  chorlaydi.  Chunki  lider  
guruh  a’zolarining  psixologiyasi,  ularning  kayfiyatlari,  intilishlari,  qiziqishlari  va  
hokazolarni hammadan ham yaxshi biladi, ular ichida eng tashabbuskoridir. Agar  
sinf  doirasida  olib  qaraladigan  bo`lsa,  turli  xil  lider  borligini  aniqlash  mumkin.

5. Rahbarlik uslubidagi salbiy qusurlarni bartaraf etish degani- bu boshqarishning barcha unsurlariga e’tiborni kuchaytirish demakdir. Eng avvalo rahbar yuqoridagi nuqsonlardan xoli bo’lishi va ish uslubini quyidagi ijobiy fazilatlar zamirida tashkil qilishi lozim:

Rahbar o’z huquq va vakolatidan umumdavlat manfaatlarini jamoa va xodimlarning shaxsiy manfaatlari bilan uyg’un olib borishda mohirona foydalanish zarur. Ammo davlat manfaatlariga putur etkazmasdan, shaxsiy manfaatlar umum manfaatlarga bo’ysinishi lozim. 

Ishlab chiqarishni faqat jamoada obro’-e’tiborga ega bo’lgan rahbargina yaxshi boshqaraoladi. Ayni paytda shuni unutmaslik kerakki, obro’ faqat xizmat mavqei bilan emas, balki, avvalo, bilim, tajriba, ishga va xodimlarga munosabat bilan orttiriladi. 

Rahbar vazmin, har qanday vaziyatda hamo’zini tutabiladigan, odobli va xushmuomala bo’lishi zurur. O’z xatti- harakatini nazorat qila oladigan, kayfiyati va sezgilarini tiya biladigan, yurish turishida bo’ysinuvchilarga o’rnak ko’rsatadigan bo’lishga majburdir. 

Buyruq hammaga ham yoqavermaydi. Shu sababli bo’yinuvchi xodimlarga beriladigan farmoyish faqat bevosita buyruq shaklida bo’lmasdan, balki topshiriq va vazifa, maslahat tarzida ham bo’lishi kerak. Bu o’rinda quyidagi ibratli ish uslubini bilish foydadan xoli emas. 

Ouen YaNG durusutgina lavozimni egallab turgan bo’lishiga qaramay, qo’l ostidagi xodimlarning hech biriga hech qachon buyruq ohangida ish buyurmagan. U buyruq berishdan ko’ra maslahat solishini afzal bilgan. Bunday yumshoq muomala birichidan, Ouenning o’ziga katta izzat-obro’ keltirgan bo’lsa, ikkinchidan idora ishining har doim bir maromda muvofiqiyatli kechishini ta’minlagan.

Ya’ni hech qachon “Mana bu ishni unday yoki bunday qiling” yoki “Bunday yo unday qilmang” demagan. Buning o’rniga “Shu masalada bir o’ylab ko’rsangiz” yoki “Shunday qilinsa yaxshi natija beradi deb o’ylaysizmi” qabilida muomala qilishga odatlangan.

rahbar bo’ysinuvchi xodimlarning fikr va maslahatlarini diqqat va hurmat bilan tinglashi, hatto shu takliflarga shaxsan qo’shilmagan taqdirda ham ularga osoyishta quloq solishi va muhokama qilishi lozim. 

Yang biror tashkilotga xat yo’llash zarurati tug’ilib qolgan holda maktub matnini boshidan oxirigacha aytib turib yozdiradi-da, pirovardida xodimiga shunday savol bilan murojat qilardi: “Sizning xat matni xususidagi fikringiz qanday?” Agar xat matnini biror xodimi tayyorlagan bo’lsa, uni o’qib chiqqach, mabodo kamchiligi uchrasa yoki yoqmasa, buni xodimning yuziga solish o’rniga maslahat yo’sinida fikrlashadi: “Balki xat matnini biroz boshqacharoq qilib yozganimiz ma’qulmidi, siz nima deysiz?”.

Yang o’z xodimlariga nima qilish kerakligi haqida hech qachon ko’rsatmalar bermaydi, zimmadagi vazifalarini mustaqil bajarishlari uchun imkon yaratadi. Mustaqil harakat qilishga, o’z xatolaridan tegishli xulosa chiqarish va boshqa takrorlamaslikni odat qilishga undaydi.

Haqiqatdan ham, bunday munosabat xodimlarni mustaqillikka o’rgatadi, xatolarni tez tuzatish va ishni oxirigacha pishiq-puxta bajarishga odatlantiradi. Qolaversa, bunday usul ishchi- xizmatchilarning izzat- nafsini hech qachon kamsitmaydi va, ayniqsa, ularda o’z imkoniyatlari va mahoratlariga qat’iy ishonch, mehnatga ishtiyoq tug’diradi.

Demak, agar rahbar insonlarda o’ziga nisbatan iliqlik, izzat- hurmat hissini uyg’otmoqchi bo’lsa, u salbiy xislatlardan, ya’ni buyurish, ko’rsatma berish ohanglaridan voz kechib, maslahat solishi, ulardan fikr olishi kerak. Shunda uning umumiy ishga ko’proq nafi tegadi.

Rahbar intizom va tartibga rioya qilishini qat’iy talab qilishi va bo’ysinuvchilarning biron nojo’ya harakatini e’tibordan chetda qoldirmasligi kerak. Talabchanlik tarbiyaning asosi va ongli intizomning eng mustahkam zaminidir. 

Xullas, rahbardagi odamlarni boshqarish qobiliyati, odamlar haqida g’amxo’rligi, tashabbuskorlik, qat’iyatlik, mustaqillik, talabchanlik, bo’ysinuvchi xodimlar bilan maslahatlasha bilish, o’z so’zini ustidan chiqish kabi ijobiy fazilatlar undagi salbiy qusurlardan qutulishga yordam beradi.

Rahbar salbiy qusurlar domiga tortilmaslikka intilishi kerak. U egallab turgan lavozimidan ketib qolmasligi uchun quyidagi o’nta qoidaga rioya qilmog’i lozim:

1. Iloji boricha qulog’ingizgachya ishga qo’miling. o’z kompaniyangiz mijozlarini ko’paytirish uchun barcha imkoniyatlaringizni ishga soling.

2. Kompyuterni o’rganing.

3. Chet tilini o’rganing.

4. O’z arxivingizni tashkil qiling.

Zarur tashklotlar va kishilar adreslari, telefonlarini yozib boring. Ular favqulodda hollarda kerak bo’lib qoladi.

5. Har doim “ha” deng.

Hamma narsani bajarishga urining. Hattoki imkoniyatingiz, qobiliyatingiz etarli bo’lmasa ham oldin bajarmagan ishingizni bajarishga harakat qiling. Ishidan ketib qolishning eng qisqa yo’li: “Bu mening ishim emas” deb javob berish. Bunday so’zni aytishdan o’zingizni tiying.

6. Chiroyli imo, ishora qilishni biling.

Firma inqirozga uchragan vaqtda ham uni bunday holatdan chiqarish uchun vaqtingizni ayamasligingizga tayyor ekanligingizni bildiring.

7. Malakangizni muttasil oshirib boring.

8. Kishilar bilan bo’ladigan muomalada xushfel va iltifotli bo’ling.

Noyob, nazokatli, do’stona kayfiyat jamoadagi muhitni yaxshilaydi, o’zaro ishonchni mustahkamlaydi., kishilarni hamjihatlikka chorlaydi.

9. Boshqalar bilmaydigan va bajaraolmaydigan u yoki bu ishni bilish va bajara olishga urining. Bu nur ustiga a’lo nur bo’ladi.

10. Ish vaqti faqat “dan va gacha” bo’lmasin.

Agar Siz ertalab ish vaqtidan oldin yoki ish vaqti tugagandan so’ng ish joyida bo’lsangiz, bilingki bu ham e’tiborsiz qolmaydi. 

Partisipativlik uslubi. Tashkilot boshqaruvidagi yana bir uslub – partisipativlik deb atalib, unda rahbarning tashkilot maqsadiga erishish yo’lida xodimlar bilan gorizontal yo’nalishdagi munosabatlarni rivojlantirishi tushuniladi. Mutaxassislar aynan partisipativlikni eng samarali uslublar qatorida ko’radilar. Bu uslub rahbarning quyidagicha xulqida namoyon bo’ladi: 1. Rahbarning xodimlari bilan muntazam fikr almashuvi. 2. Rahbar va xodim munosabatidagi ochiqlik va sami-miylik. 3. Xodimlarning tashkiliy qarorlar qabul qilishga jalb etilganligi. 4. Rahbar o’z burch va huquqlarining ma`lum qismini xodim zimmasiga o’tkazishi. 5. Tashkilot vazifalarini rejalashtirish va amalga oshirishda xodimlarni jalb etish. 6. Mustaqil qaror qabul qila olish huquqiga ega bo’lgan maxsus guruhlar tuzish (masalan, "sifat nazorati guruhi"). Rivojlangan mamlakatlar menejerlari quyidagi hollarda partisipativlik strategiyasiga murojaat etadilar: • Xodimlar saviyasining yuqoriligi sharoitida, qaror qabul qilishni asta-sekin markazlashmagan tarzda amalga oshirish maqsadida. • Qaror samarali ijro etilishi zaruriyatida (yaponiyaliklar qarorni sekin qabul qilishadi, lekin qaror ijrosi juda tez amalga oshiriladi). • Quyi bo’g’in rahbarlari va xodimlar malakasini oshirish mexanizmi yaratilganda. • "Yangiliklarni joriy etish" yuzasidan takliflarni ko’paytirish maqsadida. Ta`kidlanayotgan partisipativlik uslubi jamoadagi hamkorlik darajasi yuqoriligi bilan ajralib turadi va xodimning tashkilot manfaati yo’lidagi jonbozligini ta`minlovchi asosiy uslublardan biri hisoblanadi. Lekin, partisipativlik uslubini har qanday rahbar ham, har qanday sharoitda qo’llay olmaydi. Xo’sh qanday vaziyatda ushbu uslubni qo’llash qulay? Amerikalik tadqiqotchilar B.Bass va D. Barretta fikricha, bunday vaziyatda uch omilni hisobga olish lozim: birinchidan – rahbar shaxsini, ikkinchidan – xodimlarni, uchinchidan – guruh oldida qanday vazifalar turganligini. Partisipativlik uslubini qo’llay oladigan rahbar shaxsi haqida gapirsak, u avvalambor, o’ziga ishongan inson, yoshi katta, ma`lumot darajasi ham yuqori, xodimidagi tashabbus va intilishni qadrlaydi, undan ijodiy yondoshuv va qadriyatlarga sodiqlikni kutadi. Xodimga tegishli bo’lgan xarakter xislatlari ko’p jihatdan bu uslubni qo’llash doirasini kengaytirishi mumkin. Bu toifa xodimlarga quyidagi xislatlar tegishlidir: yuksak bilim va malakaga ega bo’lish, mustaqil fikrlashga intilish, ijodiy salohiyatga egalik, ishga katta qiziqishning mavjudligi hamda istiqboldagi maqsadga yo’nalganlik, jamoada teng munosabatlarga intilish. Bunday xodim uchun uning tashkilot hayotiga qo’shayotgan ulushini baholash mezoni – hamkasabalari fikridir. Bunday xodim odatda tashkilotda yuqori mavqega ega. Partisipativlik uslubini qo’llash imkoniyatining uchinchi manbai – guruh oldida turgan vazifadir. Bu vazifa quyidagi tavsiflarga ega bo’lganda ushbu uslub orqali maqsadga erishish mumkin: a) masala echimlari ko’pligi, agar uni har xil yo’llar bilan hal etish imkoni bo’lsa; b) nazariy tahlil talab etuvchi va yuksak maxorat orqali hal etiluvchi; v) uni bajarish uchun o’rta me`yordagi ichki zo’riqish talab etilsa. Lekin partisipativ uslubni qo’llashga ba`zi bir omillar to’siqlik qiladi. Xususan: a) rahbar o’z vakolatlarini xodimlar bilan bo’lishishni istamaganda; b) xodim kasbiy mahoratining pastligi, o’z kuchiga ishonmasligi, biron ishni mustaqil bajarishdan cho’chishi; v) tashkilotda ma`lumot almashuvi yomonligi natijasida zarur qaror ishlab chiqish imkoniyatining yo’qligi; g) ijtimoiy rag’batlantirish sustligi natijasida hamkorlik munosabatlari shakllanmaganligi; d) vazifani bajarish uchun sarflanadigan vaqtning kamligi; e) vazifaning hal etilishi avtoritar uslubni talab etadigan alohida vaziyatlarda.

X (iks) nazariyasiga ko‘ra, namunaviy yollanma xodim - tabiatan yolqov bo‘lgan kishi, shu sababli u topshirilgan ishdan bo‘yin tovlashga urinadi, unda izzat talablik, mas’uliyat sezish, faxm - farosat etishmaydi. Bunday holatda xodimni doimo majburlash, nazorat qilish, jazolash va jarima solish bilan qo‘rqitib turish zarur. Y (igrik) nazariyasi birinchisiga qarama-qarshi: yollanma ishchilar tabiatan faol, ularga tashabbuskorlik va uddaburonlik, o‘z zimmasiga mas’uliyat olish 287 saloxiyati xosdir. Bunday xolda menejerlik vazifasi kishilar o‘z maqsadiga va qiziqishlariga g‘oyat maqbul tarzda erishadigan shart-sharoitni barpo etishdan iborat. Kompaniyaning siyosati va istiqboli esa xodimlarning xulq atvoriga asoslangan xolda tashkil etilishi kerak. Bu nazariyaga muvofiq keluvchi ishchini rag‘batlantirish va unga qulay muhit yaratib berishgina kifoya qiladi. Albatta, xar ikkala nazariya ham faqat nazariyadir. Amaliyotda ular sof ko‘rinishda bo‘lmaydi. Inson murakkab va ziddiyatli mavjudot. U o‘zida xam birinchi, xam ikkinchi modellar sifatini mujassamlashtiradi.

Liderlik hodisasi to`g`risida gap ketar ekan, liderlik nazariyalari xaqida ham  

qisqacha to`xtalib o`tish o`rinlidir. Hozirgi kunga qadar liderlik to`g`risida asosan  
uchta nazariya mavjud:  
•  Xarizmatik nazariya;  
•  vaziyatga bog`liqlik nazariyasi;  
•  sintetik nazariya.  
Xarizmatik nazariya  
Birinchisi  ''liderlik  sifatlari  nazariyasi"dir  yoki  xarizmatik  nazariya.  
Uning mohiyati shuki, hamma ham lider bula olmaydi, ayrim shaxslarda shunday  
sifatlar  yig`indisi 
  
tug`ma  mavjud  bo`lib,  ular  uning  guruhda  lider  bo`lishini  
ta’minlaydi.  Masalan,  1940  yilda  amerikalik  K.  Berd  79  sifatdan  iborat  bo`lgan  
liderlik  qirralari  ro`yxatini  tuzdi.  Bu  ro`yxatda  jumladan  tashabbuskorlik  
muloqotga  kirisha  olish,  yumor  hissi,  o`ziga  ishonch,  tez  va  aniq  qarorlar  qabul  
kila  olish,  tashkilotchilik  kabi  sifatlar  bor  edi.  Lekin  bu  nazariyaning  xatoligi  
shunda ediki, birinchidan, u yuqoridagi sifatlar qanday qilib namoyon bo`ladi-yu,  
qanday  shakllanishini  tushuntirib  bera  olmadi,  ikkinchidan,  so`roqlar  mobaynida  
birorta sifat ham mutlaq ko`p  marta qayd etilmadi.  
Vaziyatga bog`liqlik nazariyasi  

Ikkinchi  nazariya  liderlikning  vaziyatga  bog`liqligi  nazariyasidir.  Bu  yerdagi  

asosiy g`oya 
  
— lider vaziyatning mahsuli degan g`oyadir. Har bir odamda liderlik  
sifatlari bor, lekin ayrim vaziyatlar ayrim shaxslarning o`zlarini ko`rsatishlari, lider  
bo`lishlari uchun qulay hisoblanadi.  
Sintetik nazariya  
Yuqoridagi  ikki  nazariyani  tanqid  qilish  natijasida  paydo  bo`lgan  uchinchi  
nazariya  liderlikning  sintetik  nazariyasidir.  Bu  nazariya  liderni  guruhiy  
munosabatlarning  bevosita  mahsuli  deb  qaraydi,  liderning  ruyobga  chiqishida  
guruhning birlamchi rolini ilgari suradi.  
Psixolog  A.N.  Leontevning  faoliyat  konsepsiyasiga  tayangan  holda,  
liderlikni  faoliyat  mahsuli,  guruhning  ushbu  faoliyatga  munosabati  va  guruhda  
qabul qilingan normalar va ijtimoiy kutishlarga kim ko`proq javob berishiga qarab  
liderni  aniqlash  mumkin.  Ijtimoiy  kutishlar  nazariyasi  hozirda  ko`pchilik  
tomonidan ma’qul yondashishlardan biri deb qabul qilinmoqda
9. Superlider  kim  va  qachon  
oddiy  lider  superga  aylanadi?  Amerikalik  tadqiqotchilar  Mans  va  Simslarning  
fikricha,  eng  yaxshi  lider  –  bu  «superliderdir».  Bu  shunday  shaxski,  u  o`z  
xodimlarining  aksariyatini  liderlarga,  birinchi  navbatda  o`zlari  uchun  liderlarga  
aylantira oladi. Bundagi asosiy g`oya shundan iboratki, agar odam eng avvalo o`zi  
uchun  lider  bo`la  olsa,  o`zidagi  bu  malaka  yoki  mahoratni  boshqalarga  yetkaza  
olsagina,  bu  odam  uchun  shunday  vaqt-saot  yetib  keladiki,  jamoa  o`zi  mustaqil  
ishlaydigan, bevosita tepasida turib boshqarib turadigan insonga muhtoj bo`lmagan  
mexanizmga aylanadi. Bu – superliderlikdir.   
Oddiy  rahbar  yoki  liderning  superliderga  aylanishi  bir  necha  bosqichlarda  
kechadi (pr. ):  
I  –  o`zi  uchun  lider  bo`lish,  ya’ni  shaxsiy  maqsad  va  maslaklar,  o`zini  o`zi  
kuzatish,  o`zini  o`zi  rag`batlantirish  ,  hayoliy  repititsiyalar  va  kognitiv  tahlillar  
orqali  o`zining  mustaqil  inson,  shaxs  ekanligini,  o`zida  boshqalarga  o`rnak  
bo`luvchi sifatlar borligini anglash;  
II  –  yuqorida  qayd  etilgan  sifatlarning  afzalliklarini  o`zgalarga  namoyish  etib,  
uning afzalliklariga ishontira olish;  
III  –  xodimlariga  o`zlarida  tashabbus  va  o`ziga  ishonchni  namoyon  etish  uchun  
sharoit yaratish;  
IV  –  mustaqil  qobilyat  egalari  bo`lgan  xodimlarni  rag`batlantirish,  kerak  
bo`lganda, faqat konstruktiv tanbehlar berish;  
V – o`z-o`zini boshqarishga asoslangan ijtimoiy faoliyatni tashkil etish va ishlarga  
xadeb aralashaverishdan o`zini  tiyish.  
  
Demak,  samarali  boshqaruv  –  aslida  ijtimoiy  ta’sirni  amalga  oshirishning  
eng  namoyishkorona  ko`rinishidir.  Shu  ma’noda,      liderlik  –  avval  shaxsning  
o`ziga,  so`ngra  o`zgalarga  bera  oladigan  ta’sirida  ko`rinadigan  fazilatlar  
majmuidir, deb ta’riflanadi.