4-mavzu: Rejalashtirishning mohiyati. Rejalashtirish va uning mazmuni, maqsadi, vazifalari

Diqqat: ma'lum bir sohada faoliyat yurituvchi kompaniyalar soni;

Strukturaning xilma-xilligi: firmalar bir-biriga qanchalik o'xshash bo'lsa (maqsadlar va strategiyalar bo'yicha ...), narxga asoslangan raqobat shunchalik ko'p bo'ladi;

Ishlab chiqarish quvvati: agar ishlab chiqarish quvvati ortiqcha bo'lsa, kompaniyalar raqobatni engib o'tish uchun narxlarni pasaytirishga intiladi;

Taklifning farqlanishi: agar kompaniyalar tomonidan taklif qilinadigan mahsulotlar o'xshash bo'lsa, mijoz faqat narx asosida tanlashga moyil bo'ladi;

Xarajatlar tuzilishi: o'zgaruvchan xarajatlar va doimiy xarajatlar o'rtasidagi munosabatlarga nisbatan.

2) Yetkazib beruvchilarning kuchi

U etkazib beruvchilar o'zlarining savdolashish imkoniyatlaridan foydalanishlarini va yuqori narxlarni qo'llash, xizmatlar sifatini cheklash yoki xarajatlarni sanoatning boshqa ishtirokchilariga o'tkazish orqali ko'proq qiymatni saqlab qolishlarini belgilaydi. Agar sektor orqali raqobat strategiyalari noto'g'ri, ayniqsa kuchli etkazib beruvchining narxlari bilan ko'tarilgan xarajatlarga javob bera olmaydi, uning rentabelligi nolga teng bo'lishi mumkin.

3) Xaridorlarning kuchi

Unga ko'ra, hatto kuchli mijozlar ham o'zlarining savdolashish qobiliyatini ishga solishlari va narxlarni pasaytirish, yuqori sifat yoki yaxshiroq xizmatlarni talab qilish va umuman, bir sohadagi etakchi o'yinchilarni bir-biriga qarshi kurashishga majburlash orqali ko'proq qiymatga ega bo'lishlari mumkin. Agar xaridor o'z ta'siridan asosan narxni pasaytirishga majbur qilish uchun sektordagi boshqa kompaniyalar ustidan muzokaralar olib borish huquqiga ega bo'lsa (ayniqsa, ular narxga sezgir bo'lsa) kuchli deb ta'riflanishi mumkin. Xaridorning savdolashish qobiliyatiga yaxshilik natijasi bo'lishi mumkin bo'lgan ba'zi omillar ta'sir qiladi raqobat strategiyalari, Qanday:

• 
  Xaridlar hajmi: ma'lum bir mijozning xaridlari hajmi qanchalik ko'p bo'lsa, mijoz shunchalik ko'p savdolashish qobiliyatiga ega.
  
• 
  Mijozlarning kontsentratsiyasi: Agar kompaniyaning mijozlari kam bo'lsa, ularning savdolashish qobiliyati kattaroq bo'ladi.
  
• 
  Mumkin bo'lgan vertikal integratsiya: agar mijoz mahsulotni boshqa kompaniyadan sotib olishdan ko'ra o'zi ishlab chiqarishni tanlasa, kompaniya xaridorni yo'qotdi.
  

4) O'rnini bosuvchi mahsulotlar tahdidi

O'rnini bosadigan mahsulot sanoatda mavjud bo'lgan mahsulot bilan bir xil funktsiyani bajarishini aniqlaydi, lekin buni turli vositalar yordamida amalga oshiradi. O'rnini bosuvchi xizmat ma'lum bir xaridor tomonidan allaqachon sotib olingan sektor mahsulotiga shubha tug'dirsa va narxning yuqori chegarasini qo'yish orqali tahdid solishi mumkin: agar sektor mahsulotning ishlashi orqali alternativalardan chetga chiqmasa, marketing yoki boshqa vositalar bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladi. rentabellik va shuning uchun potentsial o'sish nuqtai nazaridan. Shuning uchun yaxshi rejalashtirilgan narsalar kerak raqobat strategiyalari.

5) Mavjud raqobatchilar o'rtasidagi raqobat

Mavjud raqobatchilar o'rtasidagi raqobat hamma uchun tanish bo'lgan shakllarda, jumladan, narxlarda chegirmalar, yangi mahsulotlarni joriy qilish, reklama kampaniyalari va xizmatlarni yaxshilashni tushuntiring. Yuqori darajadagi raqobat sektorning rentabelligini cheklaydi: Raqobatning tarmoq foydasiga ta'sir darajasi kompaniyalarning raqobatlashayotgan intensivligiga va ular qanday asosda raqobatlashayotganiga bog'liq. Ammo raqobat ijobiy bo'lishi mumkin, agar har bir raqobatchi turli xil narxlar, mahsulotlar, xizmatlar, xususiyatlar yoki brend o'ziga xosligini taklif qilish orqali iste'molchilarning turli segmentlari ehtiyojlarini qondirish niyatida bo'lsa. Raqobat tahlili (orqali raqobat strategiyalari), asosida Modello har qanday 5 kuch Porter tomonidan, kompaniyalarni uzoq muddatli rentabellikka olib borish juda muhimdir.

Nazorat samarali bo’lishi uchun uni rejalash bilan bog’lash zarurdir. Bunday mustahkam aloqa boshqaruv samarasini oshirishga katta hissa qo’shadi. Mehnat resurslari sohasida rejalash va nazoratni bog’lashga imkon beradigan boshqaruvning ommaviy usuliga maqsadlar bo’yicha boshqarish deyiladi. MBB - nazoratni ishcha xodimlarga bo’lgan salbiy oqibatini oldini olishga yordam beradigan motivlashtirish usulidir. 

Antoni Ray MBB ning ahamiyatini shunday ta’kidlaydi. Asosiy diqqat MBB da kelajagini oldindan aytishga qaratilan. Shu bilan birga kelajakka munosabat, unga ta’sir ko’rsatishga e’tibor beriladi. Druker fikricha, tashkilotdagi barcha rahbar aniq maqsadga ega bo’lish kerak. Bu maqsadlar bosh rahbar maqsadini qo’llab-quvvatlashi lozim. 
MBB muammosiga Duglas Mak Gregor boshqacharoq yondashadi. Bu usulni zarurligini ta’kidlab u rahbarlarni natijalarga asoslangan holda baholash imkoniyatini berishni ko’rsatadi. Qo’l ostingizdagi Xodimga yaxshi ishlamayotganini aytish qator ahlokni samarali usul hisoblanmaydi. Xatolarni, kamchiliklarni tuzatish nuqtai nazaridan samarasizdir. Buning o’rniga qo’l ostingizdagi Xodimga uning unumdorligi nazorat raqamidan 10 % kamchiligini aytsangiz, bu aniq ma’lumot beradi. Nazorat uchun aniq koordinatalarni etalon, unumdorlikni oshirish uchun aniq nima qilish 
kerakligini ko’satgan bo’lamiz. Shuning uchun har bir rahbar o’z xodimlari uchun aniq maqsadlarni belgilashi, aniq vositalarni yetkazib berishi shart. Ma’lum vaqtdan so’ng rahbar va bo’ysunuvchi haqiqiy ish ko’rsatkichlarini baholashlari va nazorat ko’rsatkichlari bilan solishtirishlari mumkin. 
Antoni Ray MBBni 4 bosqichdan iborat jarayon deb xarakterlaydi. 
1.Aniq va ixcham maqsadlarni ishlab chiqish. 
2.Ularni bajarish uchun rejalar tuzish. 
3.Muntazam nazorat,natijalarni o’lchash va baholash. 
4.Rejalashtirish natijalarga erishish uchun zarur chora-tadbirlar ko’rish.