3.6 Kuzatuv
Baholash suhbatidan so'ng menejer umumiy baholash, potentsialni baholash va/yoki suhbatning birgalikdagi xulosasi bilan keyingi harakatlar bo'yicha tavsiyalar bilan hisobot to'ldirishi mumkin. Keyin menejer hisobotni qarshi shartnomani imzolagan menejer (odatda ularning rahbari) bilan muhokama qilishi, baholash yoki hisobot paytida yuzaga kelgan muammolarni hal qilishi va amalga oshirilishi kerak bo'lgan harakatlarni kelishib olishi kerak. Hisobot shakli keyinchalik rivojlanish bo'yicha maslahatchi, trening bo'yicha mutaxassis yoki kerak bo'lganda boshqa tegishli shaxslarga kuzatuv uchun yuborilishi mumkin.
Keyingi protseduralar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin.
(a) Baholovchilarni baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish, agar bu ko'rib chiqish suhbatining maqsadi bo'lmasa.
(b) o'qitish, rag'batlantirish va boshqalar uchun kelishilgan tadbirlarni amalga oshirish.
(c) baholovchining borishini kuzatish va ular kelishilgan harakatlar yoki yaxshilanishlarni amalga oshirganligini tekshirish.
(d) ko'rsatma berish, fikr-mulohazalarni taqdim etish, jihozlarni yangilash, ish usullarini o'zgartirish va hokazolar orqali baholovchiga takomillashtirish maqsadlariga erishishda yordam berish uchun zarur choralarni ko'rish.
SAVOL
Keyingi harakatlarsiz nima bo'lar edi?
JAVOB
Baholash shunchaki yoqimli suhbat sifatida ko'rib chiqiladi, bu vaziyat o'zgarganda kelajakdagi natijalarga ozgina ta'sir qiladi. Bundan tashqari, odam aldanganini his qilishi mumkin.
4. SAMARALI BAHOLASH UCHUN TO'SIQLAR
Baholash bilan bog'liq muammolar uning amalda qo'llanilishida va u haqida bir qator noto'g'ri tushunchalarda yotadi (Lockett). Yangi baholash usullari samaradorlikni bir necha nuqtai nazardan kuzatishga qaratilgan.
4.1 Amaliyotdagi qiyinchiliklar
Lockett (Managing Performance Effectively) samarali baholash yo‘lidagi to‘siqlarni quyidagicha aniqlash mumkinligini taklif qiladi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
