Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Переговоры: поиск советов в тени сомнений
В 2007 году компания Fortune 500 закрыла свой завод на Среднем За-
паде. Одним из потерявших работу сотрудников стала очень активная
девушка, подающая надежды исследовательница по имени Энни.
Компания предложила ей перевод в компанию на Восточном побережье, но
тогда девушке пришлось бы бросить учебу. Трудясь полный день, она
вечерами получала образование магистра делового администрирования.
Оставить работу она не могла, поскольку в таком случае компания
перестала бы оплачивать ее учебу. А если бы она согласилась на перевод,
то не смогла бы учиться дальше. Это был цугцванг, а времени и других
вариантов у Энни не имелось.
Однако две недели спустя случилось нечто экстраординарное: девушке
предложили место в частном самолете компании, на котором летало только
высшее руководство и которым Энни теперь могла невозбранно
пользоваться до окончания учебы. Она приняла предложение о переводе на
Восток и стала дважды в неделю летать самолетом туда и обратно,
пользуясь для поездок в университет взятым напрокат автомобилем. В те
дни, когда самолет компании никуда не летал, Энни пользовалась
обычными рейсовыми аэробусами. Как же ей удалось уговорить компанию
на такой грандиозный подарок?
Энни получила все эти привилегии без каких-либо трудных
переговоров. Вместо них она воспользовалась стилем общения с позиции
слабости, столь характерным для дающих.
Вступая в переговоры, берущие обычно стараются занять в них
доминирующее положение. Если бы Энни была такой, то она составила бы
список своих заслуг, к которому приложила бы перечень сделавших ей
предложения конкурирующих компаний, чтобы усилить свои позиции на
переговорах. Обменивающие чаще видят в переговорах возможность

---

выторговать взаимные уступки. Если бы Энни принадлежала к этому типу,
она обратилась бы к руководителю, чем-нибудь ей обязанному, и
попросила бы об ответной услуге. Но Энни была дающим: она
безвозмездно обучала молодых коллег, работала волонтером в United Way
и регулярно выступала в школах, стараясь заинтересовать детей наукой.
Когда ее коллеги допускали ошибки, Энни прикрывала их и помогала
исправить последствия их оплошности, зачастую рискуя при этом
собственной работой. Однажды она отозвала заявление о предоставлении
ей новой должности, узнав, что такое же заявление подала ее подруга.
Энни как дающему было неловко торговаться подобно представителям
берущего или обменивающего типа, поэтому она избрала другую тактику.
Она пошла к начальнику отдела по персоналу и попросила совета: «Как бы
вы поступили, окажись вы на моем месте?»
Начальник отдела по персоналу, она же менеджер по трудовым
ресурсам, и стала адвокатом Энни. Она обратилась к непосредственному ее
начальнику и к руководителю отдела, где та работала, и стала отстаивать ее
интересы. Руководитель отдела, в свою очередь, вызвал Энни к себе и
спросил, что он, по ее мнению, может сделать, чтобы она осталась в
компании. Девушка ответила, что хотела бы завершить второе
образование, но не может позволить себе столь частые перелеты туда и
обратно. Тогда руководитель отдела предложил ей место в самолете
компании.
Новые исследования показывают, что обращение за советом является
удивительно эффективным способом влияния в тех случаях, когда мы не
обладаем властью. В одном из экспериментов психолог Кэти Лилиенквист
проводила переговоры сторон при купле-продаже собственности. Если
продавец не скрывал, что его целью является получение максимальной
выгоды от продажи, то сделка заключалась всего в 8 процентах случаев.
Если же продавцы спрашивали у покупателей совета, как им поступить, то
переговоры заканчивались подписанием договора в 42 процентах случаев.
Обращение за советом стимулирует сотрудничество и поощряет стороны к
откровенному обмену информацией, превращая потенциально трудные
переговоры в обмен мнениями, в котором выигрывают все. Исследования
показывают, что в промышленности, финансовой сфере, страховании и
фармацевтическом бизнесе поиск совета является одним из самых
эффективных инструментов влияния на коллег, руководителей и
подчиненных. Обращение за советом — значительно более убедительное
средство влияния, чем характерное для берущих обыкновение давить на
подчиненных и умасливать начальников. Оно тактически более выгодно,

---

чем свойственное обменивающим стремление решить проблемы взаимным
оказанием равноценных услуг.
Это правило верно даже в отношении высших эшелонов руководства
корпорациями. Недавно профессора в области стратегий поведения Итхай
Стерн и Джеймс Вестфаль исследовали поведение руководителей в 350
крупных промышленных и финансовых компаниях США, рассчитывая
понять, как люди добиваются мест в советах директоров. Эти вакансии
высоко ценятся в среде руководителей, так как гарантируют шестизначные
доходы, обеспечивают высокий общественный статус и предоставляют
доступ в среду корпоративной элиты.
Берущие считают, что наилучший способ получить лакомое место —
любыми методами втереться в доверие к вышестоящим. Они прямо
осыпают комплиментами директора своей компании или делают это
косвенно, вознося ему хвалы в присутствии его друзей. Однако Стерн и
Вестфаль пришли к выводу, что лесть работает только в тех случаях, когда
сочетается с поиском совета. Люди, добившиеся высоких мест, не просто
делали комплименты СЕО, не только хвалили его профессиональные
достоинства, но и спрашивали, как можно добиться таких же успехов.
Когда ответственные сотрудники обращались к СЕО именно в такой
манере, он с большей вероятностью рекомендовал их к избранию в совет
директоров.
Такого рода обращение — это одна из форм общения с позиции
слабости,
сочетающая
демонстрацию
уязвимости,
вопросы
и
неуверенность речи. Спрашивая у других людей совета, мы ставим вопрос,
открывающий неопределенность нашего положения и делающий нас
уязвимыми. Вместо того чтобы уверенно утверждать, что мы знаем ответы
на все вопросы, мы открыто допускаем, что наш собеседник превосходит
нас своим знанием. Берущие и обменивающие обычно стесняются
спрашивать совета. С точки зрения берущего такое обращение означает
признание в том, что у него нет ответов на какие-то важные вопросы.
Берущие опасаются, что при этом они будут выглядеть слабыми,
зависимыми или некомпетентными. Они ошибаются: исследования
показывают, что люди, регулярно обращающиеся за советом и помощью к
знающим коллегам, ценятся руководством выше, чем те, кто никогда этого
не делает.
Дающие не переживают из-за страха показаться уязвимыми, так как их
мало заботит защита собственного «эго» и создание впечатления
непробиваемой самоуверенности. Если дающие обращаются за советом, то
они делают это из искреннего желания чему-то научиться у других.

---

Обменивающие же воздерживаются от подобного поведения, боясь, что им
нечего будет отдать взамен.
По мнению Лилиенквист, обращение за советом имеет для
обращающегося четыре положительные стороны: это обучение, понимание
положения другого человека, выбор определенной линии и лестное
предложение. Обратившись за советом, Энни открыла для себя то, чего не
знала раньше: в самолете компании были свободные места, и он регулярно
летал туда и обратно между двумя штаб-квартирами. Если бы Энни повела
себя напористо и не стала бы спрашивать совета, то она, скорее всего,
никогда бы об этом не узнала. В самом деле, у нее уже было несколько
разговоров с руководителями, но никто из них ни разу не упомянул о
самолете.
Этот пункт подводит нас ко второй выгоде от обращения за советом:
оно заставляет других взглянуть на положение вещей с нашей точки
зрения. В предыдущих беседах, когда Энни не спрашивала совета,
руководитель отдела думал только об интересах компании и экономии ее
средств, предлагая Энни перевод на Восток. Просьба дать совет изменила
тональность беседы. Если мы спрашиваем, желая получить какие-то
рекомендации, советчику приходится взглянуть на проблему или на
затруднение с нашей точки зрения. Только после того, как Энни попросила
помощи, руководитель отдела подумал о ситуации с ее позиции, и в этот
момент ему пришло в голову, что проблему можно решить с помощью
самолета компании.
После того как руководитель отдела предложил решение, в игру
вступило третье преимущество: следование заданной линии. Руководитель
отдела сыграл ключевую роль в решении проблемы, вспомнив о самолете.
Так как это была его идея и он потратил на помощь Энни время и энергию,
то чувствовал себя обязанным помогать ей и дальше. Кончилось тем, что
он оплатил прокат машины для проезда к месту учебы и обратно и
согласился компенсировать расходы Энни на рейсовые самолеты в те дни,
когда не летал самолет компании.
Нет сомнения в том, что Энни заработала эти привилегии тяжким
трудом, талантом и душевной щедростью, но одно умное исследование
проливает дополнительный свет на то, почему все-таки руководитель
департамента так самоотверженно принялся помогать Энни, предложив ей
много больше, чем одно только место в корпоративном самолете. Около
полувека назад психологи Джон Джеккер и Дэвид Лэнди поставили
эксперимент, в ходе которого они платили людям деньги за решение
геометрических задач. В каждой группе участники получали деньги, а

---

потом шли к секретарю заполнять заключительные анкеты. Когда
очередная группа собралась уходить, один из организаторов эксперимента
встал и сказал: «Я хочу попросить вас об одном одолжении. Деньги,
выделенные на эксперимент, закончились, и я сейчас трачу собственные
средства на его завершение. Вы не могли бы вернуть то, что вы выиграли?»
Почти все участники эксперимента с готовностью вернули полученное.
Когда всех их спросили, как им нравится организатор, то люди, отдавшие
деньги назад, отозвались о нем с намного большей симпатией, чем те, кто
отказался от предложения. Почему?
Когда мы тратим время, энергию и средства на помощь другим, мы
убеждаем себя в том, что они достойны подобного и заслуживают помощи.
Обращение к человеку за советом — это тонкий способ внушить ему
хорошее отношение к нам. После того как руководитель департамента
потратил на Энни время и дал ей полезный совет, он стал более
заинтересованным в ней. Помогая решить проблему, он проникся
расположением к девушке: она показалась ему достойной того, чтобы
тратить на нее время и силы. Если бы она была ему безразлична, то с какой
стати он стал бы ей помогать? Как писал Бенджамин Франклин в своей
автобиографии: «Тот, кто однажды проявил по отношению к вам доброту,
окажет вам еще одну любезность с большей охотой, чем тот, кто чем-то
обязан вам».
Прося кого-либо дать нам совет, мы наделяем его престижем,
показывая, что мы глубоко уважаем его знания и опыт и восхищаемся им.
Так как большинство людей по своей сути обменивающие, то они
благосклонно отвечают на обращение за советом и стараются в ответ
оказать какую-то любезность. Когда Энни пришла с вопросом к менеджеру
по персоналу, тот обратился к руководству, чтобы как-то ей помочь. По
мнению биографа Бенджамина Франклина Уолтера Айзексона, тот видел в
обращении за советом определенную форму лести. У него было
фундаментальное правило, помогавшее ему находить друзей, пишет
Изаксон: «Он взывал к их гордости и тщеславию, постоянно спрашивая их
мнения и ища совета, а те в ответ восхищались его мудрыми суждениями».
Независимо от стиля взаимоотношений, все люди любят, когда к ним
обращаются за советом. Берущие при этом чувствуют свою важность, а
дающие ощущают себя полезными. Обменивающие любят давать советы
по другой причине: это недорогой способ оказать услугу, которая позже
может окупиться. В результате, когда мы обращаемся к людям за советом,
они реагируют на нашу просьбу положительно.
Но здесь есть одна ловушка: такое обращение может быть полезно

---

только в том случае, если оно искреннее. Лилиенквист считает, что успех
зависит от того, сочтет ли искренней просьбу человек, у которого
попросили совета. Когда исследовательница побуждала людей просить
совета только для того, чтобы повлиять на другого, тактика не приносила
желаемых плодов. Те, у кого просили таких советов, сразу распознавали
обман: они понимали, что проситель просто льстит им, лелея какие-то свои
далеко идущие замыслы. Лилиенквист пишет: «Людей, которых
подозревают в попытке целенаправленно произвести хорошее впечатление,
считают эгоистичными, холодными, склонными к манипулированию и
недостойными доверия». Обращение за советом эффективно только в тех
случаях, когда оно спонтанно. Так как дающие вообще больше, чем
остальные, склонны к такому поведению, то вполне вероятно, что
большинство людей, спонтанно обращавшихся за советом в исследованиях
Лилиенквист, принадлежали к этой категории. Они на самом деле
интересовались чужой точкой зрения и их рекомендациями и проявляли
себя прекрасными слушателями.
Я считаю, что данные принципы можно в более общем контексте
приложить к общению с позиции слабости: оно оказывает неоценимую
услугу дающим, потому что демонстрирует искреннее намерение
действовать в интересах других. Выступая публично, дающие выказывают
свою уязвимость не только для того, чтобы завоевать престиж, но и чтобы
установить тесный и искренний контакт с аудиторией. Продавая товары и
услуги, дающие задают вопросы таким образом, что покупатели понимают:
им искренне хотят помочь сделать правильный выбор. Убеждая других и
ведя переговоры, дающие, как правило, говорят неуверенно и спрашивают
совета, поскольку искренне ценят чужие идеи и уважают чужие взгляды.
Общение с позиции слабости — это естественный язык многих дающих
и великая сила, определяющая их успех. Выказывание уязвимости,
задавание вопросов, неуверенная, осторожная речь и обращение за
советами способны вымостить путь к влиянию, а то, как мы будем
использовать это влияние, отзовется на всей нашей профессиональной
жизни, отразится на качестве контактов и на манере сотрудничества с
коллегами. Как мы увидим позже, не все дающие общаются с позиции
слабости, но те, кто это делает, часто обнаруживают, что такое поведение
полезно в ситуациях, где надо установить тесные, доверительные
отношения. Конечно, подобное общение можно симулировать, но если вы
будете притворяться достаточно долго, то привычка станет второй натурой
быстрее, чем вы думаете. Как открыл для себя Дэйв Уолтон, общение с
позиции слабости может быть куда более действенным и эффективным,

---

чем кажется поначалу.

---

6
Искусство поддержания мотивации