Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Убеждение: техника осторожного побуждения
В 2004 году рекламным девизом компании Volkswagen было «Сядь за
руль, и ты ее купишь». Потребителям внушались сразу две мысли. Во-
первых, слоган сообщал: автомобили этой компании отличаются настолько
высоким качеством, что вам просто необходимо сесть за руль «фолькса».
Но в рекламе содержится и еще один сигнал: если вы придете на тест-
драйв, машина понравится вам так, что вы непременно ее купите. Перед
вами всего лишь один из элементов памятной кампании агентства Arnold
Worldwide. Однако в тени остался создатель слогана «Сядь за руль, и ты ее
купишь» — Дон Лэйн.
Он был старшим ответственным сотрудником рекламного агентства, а
не членом творческого коллектива. Его деятельность заключалась в
обработке и продаже креативных идей компании. Однажды во время
обдумывания текста письма, которое Лэйн собирался направить
сочинителям рекламы, ему в голову пришла идея. Вместо того чтобы
пространно писать о стратегических планах, Лэйн набрал одну-
единственную фразу: «Сядь за руль, и ты ее купишь».
Это была исключительная редкость, когда администратор высокого

---

ранга обращался в творческий коллектив с готовым решением, а не с
задачей.
На
самом
деле
правила
компании
просто
запрещали
администраторам вмешиваться в творческий процесс. Таким образом, у
Лэйна возникла проблема: как ему достучаться до творческого коллектива?
Если бы он был берущим, то вломился бы в кабинет руководителя
творческой группы и продекламировал бы ему удачную строчку, надавил
бы на него, пользуясь своим авторитетом, и потребовал, чтобы его
авторство широко афишировалось. Если бы он был обменивающим, он мог
бы оказать любезность творческой группе, надеясь на ответную услугу или
просто ее потребовав. Но Лэйн был дающим. Его не волновало, припишут
ему славу сочинения нового слогана или нет; он просто хотел помочь
компании и увидеть в рекламе удачную фразу. «В нашей творческой
группе работают одаренные люди, и они достойны признания их заслуг.
Некоторые администраторы очень этим недовольны, — говорит Лэйн. — Я
понимал, что моя задача — помогать творческой группе и давать им
простор для создания новых идей. Мне было все равно, поймут они, что
это моя идея, или нет. Если она окажется удачной, то плоды успеха мы
поделим на всех».
Лэйн пришел в кабинет руководителя творческой группы. Вместо того
чтобы брать быка за рога — «У меня есть гениальная фраза, вам надо ею
воспользоваться», — он избрал более мягкий подход. Он дал ему
прослушать пробную аудиозапись какой-то рекламы, чтобы показать, как
она будет работать. Потом он сказал руководителю группы: «Я понимаю,
что это против наших правил, но я хочу, чтобы вы поняли смысл моих
слов. Что вы думаете о такой фразе: “Сядь за руль, и ты ее купишь”?»
Тот все понял. Он посмотрел Лэйну в глаза, улыбнулся и сказал: «Это
наше общее дело». Благодаря той кампании было продано большое
количество автомобилей, а сама фраза получила несколько премий как
лучшая реклама.
Элисон Фрегэйл, профессор Университета Северной Каролины,
является ведущим специалистом по той форме общения с позиции
слабости,
которой
так
эффективно
воспользовался
Дон
Лэйн.
Исследовательница
считает,
что
сам
стиль
речевого
общения
сигнализирует собеседнику, кто перед ним: берущий или дающий. Первые
склонны употреблять сильную речь: они напористы и прямолинейны.
Вторые общаются мягче, используя страховочные фразы, содержащие:
колебание («ну…», «э…», «знаете ли», «но дело в том, что»);
уклончивость («типа», «как бы», «может быть», «вероятно», «я
думаю»);

---

оговорки («может быть, это неудачная идея, но…»);
дополнительный вопрос («это интересно, не правда ли?» или «это
неплохая идея, верно?»);
усиление («действительно», «очень», «именно»).
Такие речевые обороты подают аудитории отчетливый сигнал:
говорящий не уверен в своей правоте и сомневается в собственном
авторитете. Отсутствие уверенности — это плохо, да?
Если мы теперь вернемся к тому способу, каким Дон Лэйн высказал
свою идею, то увидим два несомненных признака общения с позиции
слабости: оговорку («я понимаю, что это против наших правил») и
дополнительный вопрос («что вы думаете?»). Фрегэйл показывает, что,
когда люди работают в тесном контакте, например в творческом
коллективе или в сервисной службе, общение с позиции слабости
оказывает большее влияние, чем с позиции силы.
Для того чтобы лучше понять суть одного из ее исследований,
представьте себе, что ваш самолет совершил вынужденную посадку в
пустыне. Вы находитесь на месте аварии со своей сотрудницей Джейми.
Вам надо отобрать двенадцать предметов, нужных для выживания, в
порядке их важности. К этим предметам относятся электрический фонарик
и карта. Вы составили список, но Джейми с ним не согласна. Вы не
возлагаете больших надежд на фонарик, но Джейми думает по-другому и
обращается к вам с энергичной речью:

---

Фонарь — очень важная вещь. Ночью это самое надежное сигнальное
средство. Кроме того, с помощью отражателя и линзы можно развести
огонь, а костер — еще один способ привлечь к себе внимание. Фонарь
должен быть на первом месте.
Джейми ведет себя как берущий, каковым, видимо, и является,
поскольку именно берущие склонны изъясняться языком приказов.
Хочется ли вам прислушаться к мнению Джейми?
Если вы похожи на большинство людей, то ответом может быть только
«нет». Вам с Джейми предстоит сотрудничать — это залог вашего
выживания, но вы не хотите, чтобы вами грубо командовали. Так что вы
сопротивляетесь влиянию Джейми. В попытке установить доминирование
Джейми теряет престиж. Но что будет, если Джейми сделает то же самое
предложение,
но
воспользуется
дополнительными
вопросами
и
оговорками?
Тебе не кажется, что фонарь надо поставить на первое место? Это же
очень надежное ночное сигнальное средство. К тому же мне кажется, что
отражатель и линзу днем можно использовать для разведения костра,
который с наступлением темноты станет еще более заметным, чем фонарь.
По данным этого исследования, люди гораздо более восприимчивы ко
второму варианту. Речь с позиции слабости изобличает в Джейми да-
ющего. Употребляя оговорки, Джейми выказывает уважение к собеседнику
или, во всяком случае, учитывает его мнение. Фрегэйл обнаружила, что
даже если Джейми произнесет свое предложение тем же тоном и в тех же
выражениях, но добавит оговорки, дополнительные вопросы и усилители,
то тем самым заслужит уважение и окажет влияние на собеседника.
Именно поэтому руководитель творческой группы так живо откликнулся
на предложение Дона Лэйна: тот дал ему понять, что не собирается ставить
под сомнение его авторитет. Руководителю группы стало ясно, что Лэйн
просто пытается поделиться с ним удачной идеей, а идея была и в самом
деле хороша[21].
Уважительный, ненавязчивый стиль общения Лэйна со временем
окупился. Этот человек предлагает свои идеи скромно и никогда не
стремится приписывать себе особые заслуги. «Творческим людям нравится
такой подход, и они прислушиваются, когда мне в голову приходит
удачная идея, которой стоит с ними поделиться», — говорит Лэйн. У
большинства ответственных менеджеров рекламной службы часто
возникают конфликты с творческой группой, но у Лэйна сложилась
устойчивая репутация администратора, с которым приятно работать.
Группа не видит в нем чужака, который вторгается в сферу их

---

ответственности и бестолково топчется под ногами, — напротив, люди
видят в нем активного помощника. Начав заниматься очередным проектом,
руководитель творческой группы часто просит, чтобы куратором его
назначили Дона Лэйна: «Он нам здорово помогает. Он не похож на других
начальников. Пусть он участвует в работе, чтобы иметь больше
возможностей нам помочь». Зная открытость и щедрость Лэйна, члены
творческой группы охотно делятся с ним своими идеями и приветствуют
его вклад, а не охраняют от него свою территорию.
Его способность продуктивно работать с творческими коллективами
привлекла внимание высшего руководства. Уже в самом начале карьеры
Лэйна пригласили на ключевую роль во всемирно известной рекламной
кампании Volkswagen «Разыскиваются водители». «Дающие боятся
остаться на задворках, — говорит Лэйн. — Но мне встречались очень
успешные люди такого склада, так как другие любят с ними работать и
доверяют им. Понимание этого помогло мне в моей карьере». Лэйн
продвигался по служебной лестнице быстрее своих сверстников, и теперь
он вице-президент и исполнительный директор в Arnold. Другой вице-
президент компании говорит о нем: «Дон — командный игрок. Если бы у
меня была сейчас возможность с ним работать, я бы ни за что не упустил
такой шанс».
Анализ неуверенной речи позволяет выявить еще одну причину, по
которой заикание Дэйва Уолтона помогло ему завоевать расположение
присяжных в процессе о нарушении профессиональной тайны. Выражение
колебания, оговорки и усилители — непременные атрибуты речи
заикающихся людей. Услышав все это, присяжные перестали видеть в нем
человека, стремящегося доминировать. Они поняли, что он не будет на них
давить, и прекратили сопротивление. Они открылись и позволили Дэйву
убедить себя в его правоте.
Когда дающие говорят с позиции слабости, они показывают нам
искренность намерений и желание действовать в наших интересах. Но есть
одна роль, выступая в которой люди предпочитают избегать неуверенности
в речах: это руководящая роль. Недавно причину такой метаморфозы
выяснил специалист по маркетингу Бартон Хилл. Он возглавлял одно из
подразделений компании по оказанию финансовых услуг, и однажды его
пригласили на собеседование. Начальство решило продвинуть его вверх по
служебной лестнице и назначить руководителем отдела, в который входило
уже несколько подразделений. Ведущий собеседование менеджер задал
сакраментальный вопрос: «Расскажите о ваших успехах». Хилл начал
говорить о достижениях своей команды, а это были весьма впечатляющие

---

достижения.
Хилл являлся кандидатом номер один, но собеседование он не прошел.
Менеджер по персоналу сообщил Хиллу, что ему недостает лидерских
качеств. «Говоря об успехах, я все время употреблял местоимения “мы” и
“нас”, — рассказывает Хилл. — В моей речи было мало личных
местоимений первого лица единственного числа — “я” и “меня”. Потом я
узнал, что из-за этого я не выглядел лидером. Кадровик решил, что не я вел
команду к успехам, а ему был нужен человек, который мог бы сделать
подобное». Интервьюер ожидал, что Хилл будет говорить более уверенно и
напористо, и речь с позиции слабости стоила ему хорошей работы.
Говоря быстро, громко, напористо и уверенно, берущие создают у нас
впечатление, что они знают, о чем говорят. В ходе одного исследования,
проведенного
калифорнийскими
психологами,
удалось
продемонстрировать, что члены коллектива считают берущих более
компетентными специалистами, хотя в действительности это было не так.
Авторы исследования пишут, что берущие оказывают влияние, потому что
их поведение позволяет им казаться знающими — даже если они лишены
компетентности.
Не воспользовавшись речью с позиции силы во время собеседования,
Бартон Хилл не смог создать впечатления, что он способен к
доминированию. Впрочем, та же самая манера общения с позиции
слабости, которая стоила Бартону повышения, позволила ему в итоге
завоевать престиж и привести к успеху свою команду. Конечно, напор
способен принести выгоды в ходе короткого собеседования, но в
коллективе или в сервисной службе такая речь быстро теряет свое обаяние,
а
берущие
утрачивают
уважение
и
восхищение
окружающих.
Амстердамские психологи показали: несмотря на то что члены группы
воспринимают берущих как эффективных лидеров, те в конце концов
подрывают качество ее работы. Напористые и авторитарные речи
убеждают коллектив в силе берущих, но эта же манера поведения душит
свободный обмен информацией и подавляет высказывание новых идей.
«Члены команд любят, когда их руководители представляют работу как
результат совместных усилий. Именно это заставляет людей не жалеть сил
ради общего дела, — рассуждает Хилл. — Парадокс заключается в том, что
те же люди полагают, что скромный лидер недостаточно силен для того,
чтобы вести за собой группу, хотя на самом деле сильнее именно такие
руководители, потому что команда, как правило, безоговорочно их
поддерживает. Дающие притягивают к себе людей как магнитом». В конце
концов Хилл ушел работать в другую компанию, и трое бывших коллег

---

попросились в его новую команду. В долгосрочной перспективе эта
верность окупилась сторицей: группу Хилла ожидал бешеный успех.
Теперь Бартон — управляющий директор и глава маркетингового отдела
Citi Transaction Services, организации, в которой числятся более 20 тысяч
сотрудников.
Конечно, бывают моменты, когда руководители просто обязаны упот-
реблять в речи сильные обороты. Изучая работу лицензионных компаний,
производящих пиццу, я и мои коллеги Франческа Джино и Дэйв Хоффман
выяснили, что, когда большинство сотрудников компании являются лишь
послушными исполнителями, властность и напористость могут быть
вполне уместны. Однако если сотрудники проявляют творческую
активность, предлагают новые способы изготовления пиццы и ее доставки,
то авторитарный стиль себя не оправдывает. Если сотрудники компаний
подходили к своему труду творчески, то авторитарность руководства
приводила к снижению доходности на 14 процентов по сравнению с теми
компаниями, где стиль руководства был не таким жестким. Настаивая на
своем доминировании, авторитарное начальство душит инициативы
активных сотрудников. Когда руководители используют общение с
позиции силы, подчиненные воспринимают их как людей, стремящихся
исключительно к личному спеху, — пишет Элисон Фрегэйл, — за счет
остальных членов коллектива. Напротив, своей внешней неуверенностью
руководители, выступающие с позиции слабости, завоевывают престиж:
они демонстрируют открытость для полезных идей, что приносит пользу
всей группе.
Для того чтобы убедиться, что этот эффект имеет место и в более
контролируемых условиях, мы с коллегами сформировали команды,
которым поручили складывать футболки. Во главе половины команд мы
поставили бригадиров, получивших инструкцию вести себя авторитарно, а
вторую половину возглавили люди, проявлявшие большую мягкость и
либерализм. Мы еще раз убедились в том, что если члены команд были
пассивными исполнителями, то авторитарные бригадиры прекрасно
справлялись
со
своими
обязанностями.
Но
если
подчиненные
демонстрировали творческий подход к делу и предлагали свои способы
складывать футболки, то более эффективными оказывались либеральные
бригадиры. Команды творческого типа под руководством мягких
начальников
показывали
более
высокую
(на
22
процента)
производительность, чем такие же творческие команды под авторитарным
руководством. Члены команд видели во властолюбивых бригадирах угрозу
своим идеям, а в лице их более мягких коллег — людей, готовых

---

поддержать полезные начинания. Стиль общения с позиции слабости не
гарантирует доминирования, но сильно помогает завоевать престиж. Люди
начинали работать более производительно, если либеральные бригадиры
показывали им, что готовы выслушивать советы.
Берущему восприимчивость к советам кажется недопустимой
слабостью. Выслушивая предложения подчиненных, дающие рискуют
попасть под их влияние. Но что если открытость чужому мнению является
в действительности способом оказывать влияние на других людей? Когда
дающий садится за стол переговоров, то иногда он получает пользу от
советов, причем с самой неожиданной стороны.