Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

разделены на пары: часть выступала в роли собственно сотрудников, часть
— в роли работодателей. Мужчины, изображавшие сотрудников, добились
зарплаты в 146 тысяч долларов — на 3 процента выше, чем женщины,
получившие в среднем 141 тысячу. Но одной-единственной фразой Бэбкок
и ее коллеги помогли женщинам добиться средней зарплаты в 167 тысяч
долларов, обойдя мужчин на 14 процентов.
Потребовалась лишь смена роли. Вместо того чтобы представлять себя
на месте сотрудников, им предложили примерить на себя роль наставников
этих сотрудников. Женщины должны были просить не за себя, а за других.
Интересно, что теперь они не ставили каких-то высоких целей, они просто
стали тверже защищать свою позицию, и эта тактика принесла свои плоды.
В похожем исследовании психологи Эмили Аманатулла и Майкл Моррис
попросили
мужчин
и
женщин
обговорить
условия
приема
на
привлекательную
работу.
Половина
испытуемых
должны
были
представить себе, что они получили предложение сами, и вести переговоры
соответственно. Остальные получили вводную, что они просят за друга и
ведут переговоры от его имени. Все участники эксперимента ставили
одинаковые цели, независимо от того, были они мужчинами или
женщинами, просили за себя или за другого человека.
Однако манеры поведения испытуемых разительно отличались одна от
другой. Мужчины, прося как за себя, так и за друга, изначально требовали
начальной ставки 49 тысяч долларов. Женщины пошли по другому пути.
Когда они выступали от своего имени, они требовали начальной ставки 42

---

тысячи долларов, на 16,7 процента меньше, чем мужчины.
Разница исчезала, когда женщины выступали от имени друга. Став
защитниками чужих интересов, женщины догнали мужчин, потребовав
начальной ставки в 49 тысяч долларов. В другом исследовании Аманатулла
и Моррис получили такие же результаты, наблюдая реальные переговоры
опытных руководителей: мужчины требовали одинаковой зарплаты
независимо от того, выступали ли они от своего имени или от чужого.
Женщины же становились намного красноречивее и настойчивее, когда
просили за других. Профессора Университета Вандербильта Брюс Барри и
Рэй Фридман обнаружили, что в ходе кратковременных, посвященных
какой-то одной теме переговоров дающие выступают хуже, чем берущие,
потому что инстинктивно пытаются отдать другому самый лакомый кусок
пирога. Но отставание бесследно исчезает, когда дающие отстаивают
высокие цели — им это дается легче, если они просят за других.
Ходатайство за другого человека стало ключевой причиной
разительного изменения в поведении Самира. Стесняясь требовать
повышения зарплаты от своего первого работодателя, Самир думал
исключительно о собственных интересах. Придя в Fortune 500, он начал
мыслить исходя из другой рамки отсчета: он задумался об интересах семьи.
Когда речь шла о нем самом, Самир становился безвольной тряпкой, но как
истинный дающий он не мог допустить страданий других людей. «Я
воспользовался этим подходом как психологическим оружием против
самого себя, чтобы прийти в чувство и получить мотивацию, — говорит
Самир. — Я стал думать о себе как о посреднике, как об адвокате моей
семьи. Как дающий я чувствую себя виноватым, когда начинаю отстаивать
свои личные интересы, но в ту минуту я вдруг почувствовал: “Я причиняю
вред моей семье, которая зависит от моей зарплаты”. Ощущение вины
исчезло, и я смог настоять на высокой зарплате».
Стоило Самиру подумать о себе как о посреднике, представляющем
интересы семьи, как он сразу набрался решимости впервые в жизни
потребовать увеличения зарплаты и возмещения расходов на учебу. Это
была стратегия разумного альтруизма. С одной стороны, он делал то, что
естественно для дающего: отстаивал интересы людей. С другой стороны,
он намеренно сфокусировал внимание на своей семье, интересы которой
были тесно связаны с его собственными. В то же самое время он не стал
берущим: он искал равновесия между интересами семьи и интересами
компании. «Моя система ценностей предполагает, что я никогда не буду
делать ничего нечестного и постыдного, — поясняет Самир. — Я не
собираюсь никого обманывать, я просто хочу добиться того, что

---

представляется мне честным и справедливым».
Придя в первый раз к своему новому шефу, Самир попросил об
увеличении зарплаты и о возмещении расходов на обучение в школе
магистров делового администрирования. Это не выходило за рамки
обычной практики многих других компаний, но шеф вернулся из отдела по
персоналу с обескураживающей новостью: руководство не может
удовлетворить ни одно из этих требований. В тот момент Самир ощутил
желание сдаться. Он хотел оставаться дающим в отношениях с шефом и
боялся, что своими просьбами испортит его отношения с более высоким
начальством и подорвет бюджет отдела. Но у Самира были большие долги
по студенческой ссуде и он чувствовал свою ответственность перед
семьей. Он снова обратился к шефу, прося его походатайствовать в отделе
трудовых ресурсов о повышении зарплаты и компенсации за обучение. В
конце концов Самир получил пятитысячную прибавку и бонус в размере
еще 5 тысяч. К тому моменту истек срок получения бонуса в 10 тысяч
долларов, но Самир попросил его выплатить. И он его получил. Шеф
сказал, что это самое большое, что он мог сделать.
В первый год Самир получил таким образом надбавку в 20 тысяч
долларов, не говоря уже о накопительных дивидендах на возросшую
зарплату. Но это не удовлетворило его. Он все еще не добился возмещения
расходов на учебу и горел желанием получить компенсацию, чтобы
поддержать семью. Во время последнего семестра у Самира было много
свободного времени, и он договорился, что станет подрабатывать в
компании консультантом на неполную ставку. Руководство согласилось
платить ему 135 долларов в час, что принесло Самиру еще 50 тысяч
долларов за несколько месяцев. По окончании учебы он подписал
контракт, согласно которому должен был получить дополнительную
компенсацию в размере 70 тысяч долларов. «Я научился давить не в
последнюю очередь потому, что понял, как быть посредником, — говорит
Самир. — Если я не надавлю сейчас, то что еще должно случиться, чтобы я
получил повышение и прибавку к зарплате? Наверное, чудо. Я окажусь
человеком, у которого трое детей, но он позволяет всем себя обходить и
отталкивать в сторону. Я думаю о себе как о посреднике, и это помогает
мне, придает мужества».
Несмотря на то что отстаивание интересов семьи позволило Самиру
добиться успеха, он все же был озабочен тем, как подобное поведение
могло отразиться на его репутации на работе и на отношениях с шефом.
Однако, когда переговоры о зарплате и компенсациях закончились, шеф
выразил свое удивление: его восхитила напористость Самира. «Я понял,

---

что шеф проникся ко мне уважением, — говорит Самир, — не в
последнюю очередь за мою настойчивость, за то, что я не намерен
оставаться несправедливо обойденным». Дающие, особенно покладистые,
часто переоценивают опасность того, что их агрессивность произведет
отталкивающее впечатление на других. Но Самир не только снискал
уважение своей настойчивостью в переговорах — на шефа произвела
благоприятное впечатление и манера, в какой Самир их вел. Когда
директор по персоналу отказал в просьбе, Самир обрисовал шефу
положение своей семьи. «Я не просто волнуюсь за квартплату, — сказал
он. — У меня есть семья, которую нужно содержать, у меня есть долги,
которые я должен выплатить. Не можете ли вы облегчить мое положение?»
Выступая от имени семьи, Самир показал себя дающим. Он
продемонстрировал, что готов отстаивать интересы других людей, а это
был положительный сигнал шефу, который знал, как много делает Самир в
интересах компании.
Бэбкок и ее коллеги называют это бухгалтерией отношений — такое
объяснение просьбы, в котором видна озабоченность интересами других
людей, а не только собственными. Когда женщина просит о повышении
зарплаты, она подвергается риску нарушить надежды, возложенные на нее
как на «бескорыстную и заботливую альтруистку, которая по своему
характеру больше склонна отдавать, чем брать», — пишут Линда Бэбкок и
Ханна Райли Боулс. В то время как женщины боятся, что их напористость
будет противоречить устоявшимся гендерным нормам, дающие обоего
пола опасаются нарушить собственные поведенческие принципы: если они
начнут давить слишком сильно, их примут за берущих, а не за тех, кем они
являются на самом деле. Но когда дающие просят за кого-то другого, то их
настойчивость вполне соответствует их ценностям, их желанию помогать,
их стремлению продвигать и защищать чужие интересы. Дающие таким
образом записывают лишнее очко на свой счет. Предлагая тактику
сбалансированных отношений, они делают нечто большее, чем
представляют себя посредниками, защищающими кого-то другого; они,
представляя и отстаивая чужие интересы, поддерживают свой образ
дающего.
Эти рассуждения сослужили добрую службу Лилиан Бауэр, когда она
решила, что не даст больше клиентам обращаться с ней как с тряпкой. «Я
хочу быть щедрой и великодушной, я хочу строить доверительные
отношения с клиентами, но это не значит, что им позволено вытирать об
меня ноги», — говорит она. Для того чтобы отклонять клиентские
требования, не предусмотренные первоначальным договором, она

---

пользуется
сочетанием
тактики
защитника
и
сбалансированных
отношений. Начав применять тактику защитника, Бауэр стала думать о
себе как о представителе всех консультантов своего коллектива. «У
дающих есть надежная броня. Говоря с клиентами, я чувствую свою
ответственность за команду, и это заставляет меня четко ограничивать
область допустимого». Кроме того, Лилан научилась прямо говорить
клиентам об ответственности: «Когда клиент обращается с неуместной
просьбой, я объясняю, что это ляжет повышенной нагрузкой на коллег,
которым придется потратить много утомительных часов на решение
дополнительной проблемы. Клиент знает, что лично я переломлюсь
пополам, но сделаю положенное, так что если я говорю “нет”, он понимает:
для отказа есть основательные причины».