Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Бросить щенка в воду
Прогресс Лилиан задел в моей душе одну давно забытую струну. Учась
на первом курсе колледжа, я нашел работу — продавать рекламу для
путеводителей Let’s Go. Эти справочники составлялись и печатались
исключительно силами гарвардских студентов и считались туристической
библией для небогатых путешественников, соперничая с такими
монстрами, как Lonely Planet, Frommer’s и Rick Stevens. В путеводителях
рассказывалось о разных странах и о том, как дешево и с пользой провести
там время. В первый день менеджер вручила мне список клиентов и
сказала: «В прошлом году эти люди потратили 300 тысяч долларов на
рекламу в Let’s Go. Позвони им и попроси снова разместить рекламу в
путеводителях». С этими словами она повернулась и ушла.
Когда я понял, что никто не собирается заниматься моим
профессиональным обучением, я впал в панику. Я не знал, что собой
представляет этот путеводитель, и не имел никакого опыта как
путешественник. За свои восемнадцать лет я ни разу не покидал пределов
Северной Америки, не говоря уже о том, что мне никогда не приходилось
просить
о
размещении
рекламы
вице-президентов
крупнейших
американских компаний[33].
Я собрал в кулак все свое мужество и позвонил одному из старых
рекламодателей Let’s Go, человеку по имени Стивен, директору
туристического агентства. С первых же слов он яростно набросился на
меня. «Сначала я был рад, что помимо моей собственной рекламы люди
могут узнать об агентстве из путеводителей, — зарычал он, — но потом я
увидел, что вся приведенная там контактная информация давно устарела!
Получается, чтобы ваши читатели смогли до меня достучаться, я должен

---

платить сотни долларов за сохранение старых почтовых адресов и
электронной почты?!» Я вежливо объяснил ему, что рекламный отдел и
редакция — два разных подразделения и я не гарантирую точность
рекламы, поскольку не могу влиять на содержание буклетов. Стивена это
не интересовало; он потребовал скидку на размещение рекламы, чтобы
компенсировать ему понесенные из-за прежней ошибки расходы, в
противном случае он угрожал вообще отказаться от работы с нами. Я
вошел в его положение и пообещал сбросить ему 10 процентов. Это
нарушало правила, прописанные в моем контракте. Мне прямо
запрещалось давать скидки, которых не значилось в нашем медиаките. Но
это была лишь первая из многих моих ошибок.
Обзвонив несколько десятков клиентов, я предоставил еще три скидки
и подписал не так уж много контрактов, что было обидно, когда я узнал,
что состав клиентов Let’ Go каждый год обновляется на 95 процентов.
Помимо того что от меня не было никакого дохода — когда клиент
требовал возмещения убытков прошлогодней рекламы, я соглашался,
растрачивая деньги редакции. Сочувствуя клиентам и пытаясь выполнить
их требования любыми возможными способами, я помогал им за свой счет,
точнее, за счет компании. Это показалось мне катастрофой, и в конце
концов я решил уволиться.
Был далеко не один случай, когда я проявлял себя не знающим меры
дающим. В 14 лет я решил нырять с вышки. Я преисполнился решимости
овладеть этим видом спорта в совершенстве, представляя, как буду делать
в воздухе сальто, а потом изящно, без брызг уходить в воду. Правда, делать
сальто я не умел, а вдобавок, как выяснилось, боялся нырять. За отсутствие
гибкости мои товарищи по команде на тренировках называли меня
Франкенштейном. Однажды тренер принес в бассейн метроном, чтобы
научить меня правильно распределять время в процессе прыжка.
Промучившись со мной несколько часов, он понял, что я абсолютно лишен
чувства ритма.
В течение следующих четырех лет я тренировался по шесть часов в
день. И упорство мое было вознаграждено: я дважды становился
финалистом первенства штата, дважды попадал в молодежную
олимпийскую сборную. Я стал образцом американского ныряльщика.
Потом я выступал на соревнованиях Студенческой спортивной
ассоциации, учась в Гарварде, — и кто знает, как сложилась бы моя
спортивная карьера, если б за несколько месяцев до крупных соревнований
я не взялся добровольно тренировать двух своих будущих соперников. Я
учил их новым прыжкам, критиковал их навыки и открыл секрет плавного

---

вхождения в воду.
Эти благодарные ученики отплатили мне тем, что обошли меня —
пусть даже всего на несколько очков — на первенстве штата.
Попав в Let’s Go, я снова принялся оказывать людям любезности за
свой счет. Я, конечно, помогал клиентам экономить деньги, но при этом
был слабаком, разоряющим компанию и жертвующим своими кровными
комиссионными. Однако спустя неделю мне случилось познакомиться с
новым помощником менеджера, должность которого была создана на
доходы, что принес компании мой предшественник. Работая помощником
менеджера, эта девушка добывала деньги на учебу. И я получил
вдохновение, в котором так нуждался: понял, что от меня зависит
благополучие моих коллег. Я тогда был молоденьким студентом и еще не
имел ни жены, ни детей, но мог считать себя представителем студентов
колледжа, ищущих работу для того, чтобы платить за учебу и приобретать
профессиональный опыт. Я мог вести себя как тряпка, когда речь шла
исключительно о моих собственных интересах, но, став представителем
студенческого братства, я преисполнился решимости драться за его
интересы.
Перед жаркими переговорами с бессердечным французом, хозяином
отеля, требовавшим скидку, я подумал о доходах, благодаря которым
будут созданы новые рабочие места, и решил упереться изо всех сил.
Кроме того, я пустил в ход тактику сбалансированных отношений: если я
предоставлю скидку ему, то мне придется поступить так же и с другими
клиентами. Значит, мне надо было проявить последовательность. В конце
концов этот француз заплатил полную цену за размещение своей рекламы.
Через четыре месяца я поставил рекорд компании, принеся ей 600
тысяч
долларов
прибыли
и
почти
удвоив
показатели
моего
предшественника. Мало того, я добыл еще 230 тысяч «холодными»
звонками. Я сумел продать самый крупный рекламный пакет за всю
историю компании, и на банкете наш президент объявил, что я был одним
из лучших среди тех, кто работал в отделе по совместительству. В возрасте
19 лет я стал директором отдела по продаже рекламы и получил в свое
распоряжение бюджет больше миллиона долларов; кроме того, в мою
задачу входило нанимать, обучать и мотивировать подчиненных.
Вскоре после моего назначения лопнул интернетовский мыльный
пузырь. Более дюжины клиентов лишились своего бизнеса еще до начала
рекламного сезона, а около десятка сообщили мне, что их бюджеты
сокращены и они не смогут возобновить с нами прежние контракты. В
результате, когда пыль рассеялась, выяснилось, что Let’s Go потерял 22

---

верных клиентов и 43 процента выручки в сравнении с прошлым годом.
Самый тяжелый удар нанес нам крупнейший клиент. Это был Майкл, вице-
президент студенческого агентства путешествий, который в предыдущем
году купил у нас самый большой пакет рекламы. «Мне очень жаль это
говорить, потому что мы любим ваш журнал и высоко ценим наши с вами
отношения, — произнес Майкл и тяжело вздохнул. — Но из-за бюджетных
ограничений и упадка туристического рынка мы в текущем году не сможем
разместить у вас рекламу. Об этом можно будет говорить только при
больших, очень больших скидках».
Понимая, что без рекламы Майкла многие рабочие места в Let’s Go
придется сократить, я решил сопротивляться до конца, превратившись в
красноречивого адвоката. «Ваши конкуренты отказались от своей рекламы,
— сказал я Майклу, — так что перед вами открывается возможность
застолбить освободившееся место. К тому же когда еще делать
инвестиции, если не во время спада?» Майкл сказал, что поговорит со
своим боссом, а потом свяжется со мной. На следующей неделе он
позвонил и сообщил плохую новость: он уполномочен разместить у нас
рекламу только при условии, что ее объем будет таким же, как в прошлом
году, но со скидкой в 70 процентов. Это позволило бы им снизить
издержки со 120 до 40 тысяч долларов.
Пытаясь осмыслить сказанное и подсчитать, какую максимальную
скидку мы можем себе позволить, я отправился тренировать своих
прыгунов в воду. Сидя на краю бассейна, я вдруг понял, в чем заключается
кардинальная разница между нырянием с вышки и путеводителем Let’s Go.
Индивидуальный спорт — это игра с нулевой суммой, в которой, помогая
потенциальному сопернику победить, ты увеличиваешь свои шансы
проиграть. В бизнесе, наоборот, возможна стратегия, в результате которой
выигрывают все стороны. Интересы моих клиентов не обязательно
противоречат моим собственным. Я начал размышлять об интересах
Майкла и решил, что его может заинтересовать идея бесплатного
распространения нашего продукта в его компании. От коллег я слышал,
что наш издательский контракт дает Let’s Go право продавать или
санкционировать продажу любого контента журнала, объемом не
превышающего двадцать страниц. Я предложил Майклу спонсорство в
виде нового продукта: двадцатистраничных буклетов Let’s Go, которые он
сможет раздавать своим покупателям. Им такая идея, без сомнения,
понравится. Возможно, они дольше задержатся в магазине или захотят
вернуться туда еще раз. Поскольку финансироваться это будет из
дистрибьюторского бюджета, а не из рекламного, то, может быть, имеет

---

смысл подумать о возможности реализации такого проекта. Вникая в
интересы Майкла, я понял, что эти буклеты станут для него еще более
ценными, если он будет спонсировать их единолично и там не окажется
рекламы других туристических операторов. К нашей обоюдной выгоде, мы
договорились об эксклюзивном финансировании, и в конце концов Майкл
выделил на Let’s Go 140 тысяч долларов, перекрыв мой прошлогодний
рекорд с продажей самого крупного рекламного пакета за всю историю
нашей компании.
В то время как тактика защитника и сбалансированные отношения
помогли мне стать более напористым в переговорах, в результате которых
выигрыш одной стороны предполагает проигрыш другой, перспективные
платежи помогли мне увеличить размер общего пирога и успешно
провести переговоры об обоюдном выигрыше. В конечном счете, несмотря
на лопнувший пузырь доткомов, этот подход позволил более чем половине
наших вернувшихся клиентов увеличить размеры своих рекламных
пакетов. Наша компания в результате получила 550 тысяч долларов
прибыли, что дало возможность расширить штат и начать две
маркетинговые
кампании.
После
нескольких
месяцев
охоты
за
уклонявшимися от уплаты клиентами я стал единственным менеджером,
которому удалось вернуть все 100 процентов обещанных платежей, не
оставив ни одного крупного долга. Меня избрали в совет директоров и
наградили премией «Менеджер года» за лидерские качества, преданность
компании и деловую хватку. Уроки, полученные мною в Let’s Go, я не
забыл и решил посвятить остаток жизни обучению других дающих тому,
что помогло мне преодолеть «эффект тряпки для вытирания ног».
Уже много лет ученым известно, что успешные переговорщики
пользуются принципами разумного альтруизма. Выполнив сравнительный
анализ результатов 28 исследований, голландский психолог Карстен де
Дрей пришел к выводу, что лучшими переговорщиками являются не
берущие и не чрезмерно самоотверженные дающие. Первые слишком
сильно сосредоточены на цене: для них переговоры — это игра с нулевой
суммой, состязание, в котором обязательно должны быть выигравшие и
проигравшие, потому берущие не доверяют партнерам, ведут себя
агрессивно
и
упускают
возможные
выгоды
от
установления
взаимопонимания с партнерами. Самоотверженные дающие делают
слишком много уступок, оказывая другой стороне услуги за свой счет.
Самыми эффективными переговорщиками являются разумные альтруисты:
они проявляют большую заботу о своих интересах, а также большую
заботу об интересах партнеров. В поисках выгоды для себя и для других

---

разумные альтруисты мыслят более сложными категориями, чем берущие
и чрезмерно самоотверженные дающие, что позволяет им находить
удобные для обеих сторон решения, которые представители других
категорий упускают из вида. Вместо того чтобы отказываться от выгод, как
это делают самоотверженные дающие, разумные альтруисты сначала
создают выгоду. Когда наступает момент дележа пирога, то он благодаря
их усилиям становится больше и каждому участнику переговоров
достается большая доля. У разумного альтруиста появляется возможность
не только больше дать, но и больше взять.
Осознание идеи увеличения пирога стало поворотным пунктом в
карьере Лилиан Бауэр. Несмотря на то что она научилась осаживать
зарвавшихся клиентов и ограничила время на содействие просьбам
берущих, она все же не хотела отказываться от бескорыстной помощи
дающим и обменивающим. Когда в ее участии нуждался молодой
сотрудник, не похожий на берущего, Лилиан помогала ему со всем пылом
самоотверженного альтруиста, жертвуя временем, графиком и личными
потребностями.
Джейсон Геллер открыл для себя более разумный подход: он нашел
способ увеличить количество отданного, причем сделал это без ущерба для
своего личного и рабочего времени. Геллер побуждал других брать на себя