Д. Ю. Знаменский Государственная и муниципальная служба

 
Старовойтов А. В. Указ.соч.

---

Модуль 1. Государственная служба как публично-правовой институт 
26 
Каждая из этих государственных программ имела свои отдельные цели и 
конкретные задачи. Так, например, программа реформирования местного само-
управления включала три основные задачи: 

повышение результативности работы местных органов власти; 

совершенствование услуг, оказываемых органами местного управ-
ления населению; 

обеспечение демократичности, прозрачности и открытости системы 
местного управления. 
В области кадровой политики и развития государственной службы пере-
чень установленных задач был значительно шире. Здесь правительство Норве-
гии выделило следующие основные направления совершенствования: 
— обучение и профессиональное развития служащих государственных 
учреждений; 
—совершенствование системы должностных окладов; 
—совершенствование управления карьерной службой; 
—внедрение системы планирования карьеры государственных служащих; 
—повышение компетентности ведомств в управлении персоналом. 
В последующие годы эти административные преобразования были про-
должены с учетом полученных результатов и накопленного опыта. 
Эффективная система государственного управления существует в Фин-
ляндии, что подтверждается международными рейтингами и мнениями экспер-
тов. Это связывают с активной работой правительства по совершенствованию 
работы госаппарата и высоким уровнем административной культуры и трудовой 
этики в стране. В 1990-х гг. реформы были проведены в следующих сферах: 

развитие системы управления и разработки бюджета, ориентирован-
ных на результат; 

передача функций и кадровых вопросов по управлению персоналом 
в правительственные агентства; 

реформирование системы государственного субсидирования муни-
ципалитетов; 

реформирование большинства государственных предприятий и их 
частичная приватизация; 

структурная реформа, связанная с объединением и реструктурирова-
нием правительственных агентств и реорганизацией систем управ-
ления на провинциальном уровне. 
Оценка итогов реформирования проводилась по двум группам критериев 
— результат и процесс. В первой группе были следующие показатели: (1) оцен-
ка гражданами уровня и качества государственных услуг; (2) эффективность и 
результативность работы государственных органов власти и всего госсектора в 
целом; (3) рабочая атмосфера, качество руководства и мотивированность персо-
нала правительственных органов; (4) уровень управления государственным сек-

---

Лекция 1.2. Развитие института государственной службы 
27 
тором с точки зрения политических руководителей и его степень адаптации к 
изменяющимся условиям. Во второй группе показателей оценивался непосред-
ственно процесс реформирования, включая: качество процесса реализации ре-
форм, последовательность и системность политики реформирования с точки 
зрения поставленных целей. Всего было проведено 12 глубоких оценочных ис-
следований, которые относились к различным аспектам и областям реформиро-
вания
21
. 
Особое внимание в ходе реформирования государственной службы уделя-
ется повышению профессионализма государственных служащих, обеспечению 
их конкурентоспособности на рынке трудовых ресурсов на основе анализа и 
принятия решений в следующих сферах: (1) полномочия, задачи и функции гос-
ударственных служащих; (2) организационная и функциональная структура ор-
ганов власти в соответствии с выполняемыми целями; (3) обеспечение их ресур-
сами, информационная и кадровая поддержка; (4) использование механизма 
стратегического планирования. 
Большое значение в повышении эффективности госаппарата отводится си-
стеме оценки служащих по результатам их работы. Оценка выполнения пред-
ставляет собой методологию и набор методов (процедур) сравнения индивиду-
ального выполнения в соответствии с объективными стандартами и критериями, 
которые используются в организации. Это позволяет не только оценить уровень 
работы служащих, но также их потенциал и личный вклад в достижение общих 
организационных целей. Одновременно такая система является средством моти-
вации персонала для качественного выполнения своих служебных обязанностей.
Таким образом, решаются две задачи, во-первых, определяются размер ма-
териального поощрения и возможности профессионального роста и, во-вторых, 
создаются предпосылки для повышения эффективности труда и совершенство-
вания выполнения задач сотрудниками организации. Все это позволяет собрать 
необходимую информацию о достижении организационных целей, определить 
потребность в повышении квалификации служащих, планировании их карьеры и 
надежность обратной связи. Главное заключается в том, чтобы такая система 
пользовалась доверием у персонала и соответствовала существующему законо-
дательству. А также опиралась на объективные критерии и четкие процедуры, 
которые бы использовались на всех уровнях: от высших руководителей до 
младшего персонала организации. В большинстве стран вводится система еже-
годной оценки выполнения на основе индивидуального собеседования, когда 
акцент делается на поощрении отличившихся сотрудников, их профессиональ-
ном развитии, практических результатах работы. В то же время стремятся рас-
ширить применение моделей материального поощрения на коллективной основе 
за достижение общих организационных целей. Необходимо отметить, что в 
21