Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Головцова Ирина
Download 13.54 Mb.
|
dissertatsiya rus $
Окончание таблицы 2.27
Авторская таблица. *Может быть оценен по соответствию работы критериям идеальной работы, сформулированной американскими исследователями Хэкманом и Олдхэмом: разнообразие умений и навыков; самоценность работы как функция от монополизма работника; целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом; важность работы, например, если от правильного выполнения даже монотонных функций зависит жизнь людей (например, затягивание тормозных гаек самолета и раскладка скрепок по коробочкам – работы одинаково монотонные и «дурные», но первая – важная, а вторая нет!); автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату; обратная связь: работников информируют о качестве их работы. Проявление практически любого из этих критериев зависит от усилий менеджера по мотивированию сотрудников, то есть менеджер может влиять на уровень внутреннего вознаграждения сотрудников. Уровень качества мотивирования варьируется от 12 до 44 баллов и может интерпретироваться по той же схеме, что и для целеполагания и планирования. Интерпретировать количественную оценку качества мотивирования («плохое» или «хорошее» мотивирование в организации) можно в обе стороны от среднего значения, исчисленного так же, как и для функций целеполагания, планирования и контроля. Динамика уровня контроля может быть представлена в виде лепестковой диаграммы (рисунки 2.2, 2.3). Функция контроля. Любой практикующий менеджер назовет эту функцию в числе важнейших. Поэтому весьма актуальной исследовательской задачей является оценка качества контроля: хорошо или плохо организован контроль в организации. Хороший уровень постановки в организации контроля характеризуется следующими моментами. Наличие объективной основы для контроля: стандартов (технических условий и других нормативных документов) на продукцию и услуги, эталонов деятельности (бенчмарки), нормативов расхода ресурсов, норм выработки и т. п. Наличие методического обеспечения функции контроля: формализованная нормативная база, методы контроля, технология контроля. Возможность выявления отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и причин возникновения этих отклонений; наличие достаточно жесткого плана и формализованной отчетности по его выполнению (организованный учет). Жесткое закрепление ответственности за выполнение функции контроля. Сотрудники не должны вместо цели ориентироваться на систему контроля. Желательно, чтобы контроль носил преимущественно внешний характер. На основе этих характеристик сформулированы критерии качества контроля в организации, и по каждому критерию разработана шкала экспертной оценки (таблица 2.28). Таблица 2.28 – Шкалы для экспертной оценки уровня контроля в организации
Авторская таблица. Качество контроля (Кконт.) может принимать значения в следующих пределах: 7 ≤ Кконт. ≤ 28. Тогда среднее значение показателя будет 7 + (28 - 7) : 2 = 17,5 ≈ 18. Интерпретировать значение уровня контроля («плохой» или «хороший» контроль в организации) можно в обе стороны от этого среднего значения. Динамика уровня контроля, как и для динамики качества целеполагания и планирования, может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы. Для оценки качества связующих процессов «установление коммуникаций» и «разработка и принятие решений» разрабатывается аналогичный инструментарий, используются те же принципы и технологии оценки и интерпретации результатов. Таким образом формируется аналитический инструментарий функционного подхода к оценке качества менеджмента. Использование подобного инструментария позволяет принимать решения по совершенствованию менеджмента не интуитивно (что делает большинство практикующих менеджеров), а с опорой на некий систематизированный методический подход, опирающийся на теоретические знания в области менеджмента. Подобные аналитические инструменты повышают методический уровень современного менеджмента. Связующий процесс «Разработка и принятие решений». Под решением в менеджменте (управленческое решение) следует понимать умозаключение менеджера о действиях и состояниях объекта менеджмента, предваряющее эти действия и их последствия. Управленческое решение должно быть закреплено в сознании субъекта и доведено до объекта управления [232]. От того, насколько правильно действует менеджер, разрабатывая и принимая решение, зависит качество менеджмента, поэтому измеряя качество принятия решения, менеджер в определенной степени измеряет и качество менеджмента. При всем желании принять правильное решение всегда остается вероятность, что решение будет неправильным. Вероятность ошибки остается независимо от того, на сколь тщательном анализе было основано решение. Критерии качества разработки и принятия управленческого решения сформулировать достаточно сложно, поскольку научная литература и усилия исследователей ориентированы чаще всего на методы принятия решений, основанные на исследовании операций и прочих математических подходах. Но эти подходы годятся только для определенного вида управленческих решений, для рациональных решений, разработка и принятие которых базируется на так называемой классической модели, когда: решение проблем базируется на точном их определении; менеджер старается всегда иметь полную информацию и устанавливать все возможные угрозы и возможности; критерии оценки альтернатив установлены; менеджер оценивает альтернативы рационально и в соответствии с целями организации. Эта модель считается нормативной, определяет, как должен действовать менеджер при принятии решений, побуждает его к рациональным решениям. Большинство управленческих решений не соответствуют этой модели, и принимать решения приходится в других условиях, существенно отличающихся от перечисленных. Тем не менее, необходимо определить критерии, которые, с одной стороны, характеризовали бы управленческие решения как таковые, а с другой – были бы надежными характеристиками качества менеджмента. К таким критериям можно отнести: проактивность; обоснованность; коллегиальность; способ закрепления решений; сбалансированность моделей принятия решений. Критерии оцениваются по шкалам (таблицы 2.29–2.33). Таблица 2.29 – Шкала для оценки качества разработки и принятия решений в зависимости от проактивности поведения менеджера
Авторская таблица. Оценка степени проактивности принятия решений производится экспертно и, скорее всего, самим менеджером, поскольку посторонние эксперты не могут адекватно оценить, каким образом менеджер принимает решение. Кроме того, ситуация в менеджменте может быть такой, когда проактивные решения невозможны. Тогда оценка по данному критерию становится проблематичной. Формальная обоснованность принятия решений означает, что при разработке решения использовалась рациональная процедура, инструментарий менеджмента. Обоснованное решение основано на максимально объективном определении лучшего из возможных вариантов. Вместе с тем решения могут быть интуитивными, но правильными. Правильными и эффективными могут быть и решения, основанные на суждении, когда в схожей ситуации решение оказалось удачным: менеджер надеется, что и в текущей ситуации решение будет удачным. Кроме того, для принятия формально обоснованного решения зачастую просто нет времени, поэтому правильным подходом будет принять решение быстро, пусть и не очень обоснованно. Таблица 2.30 – Шкала для оценки качества разработки и принятия решений в зависимости от способа обоснования
Авторская таблица. Оценка по шкале выполняется самими менеджерами. Возможна и «жесткая» оценка качества разработки принятия решений со стороны, подчиненных менеджера. Исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные [232]. Поэтому качество разработки и принятия решений следует оценивать по критерию «Коллегиальность». Таблица 2.31 – Шкала для оценки качества разработки и принятия решений в зависимости от уровня коллегиальности принятия решений
Авторская таблица. Коллегиальность не должна быть абсолютной. Это примерно также плохо, как и абсолютная единоличность. Но единоличность в принятии решений характерна для управленческого менталитета российских менеджеров. Принятое решение должно быть закреплено в сознании как его исполнителей, так и самого менеджера. Поэтому решения целесообразно оформлять документально, распоряжениями. Если решение доводится до исполнителя устно, то могут возникнуть коллизии. Поэтому используется критерий «Способ закрепления решений» (таблица 2.32). Таблица 2.32 – Шкала для оценки качества разработки и принятия решений в зависимости от способа закрепления решения
Авторская таблица. Радикальность шкалы объясняется тем обстоятельством, что письменное распоряжение не оставляет пространства для безответственности и спекуляций исполнителей управленческого решения и наиболее адекватно характеризует качество менеджмента. Качественный менеджмент предполагает сбалансированное использование различных моделей разработки и принятия решений. Известна классическая модель, которая упоминалась выше. Кроме классической, известна административная модель, которая базируется на следующих предположениях: менеджеры не имеют информации о наличии и составе проблем организации; рациональный подход применяется редко и не в полном виде; альтернативные варианты решения проблем основываются только на имеющихся ресурсах; менеджер оценивает альтернативные варианты на основе приемлемости, а не оптимальности. Административная модель определяет фактический процесс принятия решений в сложных обстоятельствах, когда присутствуют факторы риска и неопределенности, соответственно решения становятся слабоструктурированными и интуитивными. В данных обстоятельствах менеджеры не смогут принять экономически рациональное решение. Политическая модель принятия решений так же, как и административная, направлена на функционирование в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированных, интуитивных и основанных на суждении. Эта модель базируется на следующих предположениях: организации включают в себя группы с различными интересами и целями, следовательно, менеджер по-разному устанавливает приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег; менеджер обладает неполной информацией. Рациональному решению препятствует сложность проблем, личные и структурные ограничения; менеджер ограничен в ресурсах для решения проблем, не имеет возможности для подробного анализа возникающих проблем. Для более четкого определения ситуации менеджменты обмениваются информацией между друг другом; цели и альтернативные варианты устанавливаются в процессе обсуждений так же, как и решения. В этом случае часто применяются «политические» технологии: дискуссии, переговоры, сделки, неформальное общение, формирование коалиций и альянсов. Итогом принятия управленческого решения по политической модели является консенсус всех заинтересованных сторон. В таком случае можно достигнуть быстрой реализации решения при отсутствии конфликтов и возражений. Политическая модель приближена к фактическим условиям функционирования менеджеров: решения затруднительны и требуют участия нескольких людей, информация неоднозначна, конфликты проявляются достаточно часто. Таблица 2.33 – Шкала для оценки качества разработки и принятия решений в зависимости от сбалансированности моделей принятия решения
Авторская таблица. Градации шкалы можно менять местами в зависимости от специфики принятия решений в конкретной организации. Может быть такая сфера деятельности, в которой использование той или иной модели либо невозможно, либо вредно. Приведенные шкалы в совокупности представляют собой аналитический инструмент для оценки качества связующего процесса «Разработка и принятие решений» (Крпур.). Качество может принимать значения в следующих пределах: 5 ≤ Крпур. ≤ 20. Тогда среднее значение показателя будет: 5 + (20 - 5) : 2 = 12,5 ≈ 13. Пользователь данного аналитического инструмента может варьировать расположением градаций в шкалах, меняя их местами в зависимости от собственных представлений о качестве разработки и принятия решений. Динамика качества разработки и принятия решений так же, как и в случае оценки качества ранее рассмотренных функций, может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы. Связующий процесс «Установление коммуникаций». Установление коммуникаций представляет собой действие по формированию устойчивой информационной связи между участниками процесса менеджмента. Установление коммуникаций в процессе менеджмента формирует эффективную технологию управления. Для правильного выполнения своих задач каждый участник процесса должен понимать, откуда он получает, и кому он передает информацию. От того, насколько правильно менеджер устанавливает коммуникации, зависит качество управления (менеджмента). Опросы зарубежных менеджеров показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями [184]. В социально-экономической системе менеджеры являются главными субъектами установления коммуникаций. Измерить уровень качества установления коммуникаций можно на основе определенных критериев, характеризующих это качество. Коммуникативная компетентность имеет контекстное содержание, то есть должна рассматриваться в контексте конкретной организации, коллектива, категорий работников, рабочих мест (где как принято общаться) (таблица 2.34). Таблица 2.34 – Шкала для оценки качества установления коммуникаций в зависимости от уровня коммуникативной компетентности менеджера
Авторская таблица. Сбалансированность коммуникаций по направлениям (нисходящие, восходящие, горизонтальные) обеспечивает эффективность процесса менеджмента. Оценка качества установления коммуникаций по сбалансированности направлений выполняется с помощью соответствующей шкалы (таблица 2.35). Таблица 2.35 – Шкала для оценки качества установления коммуникаций в зависимости от сбалансированности направлений коммуникации
Авторская таблица. Результатом правильного установления коммуникаций между сотрудниками является формирование уровня информированности сотрудников, отвечающего условиям необходимости и достаточности для выполнения ими своих функций и достижения целей организации. Оценка по этому критерию выполняется по шкале (таблица 2.36). Таблица 2.36 – Шкала для оценки качества установления коммуникаций в зависимости от уровня информированности персонала
Авторская таблица. Для оценки по этой шкале необходимо провести опрос сотрудников и на основе их ответов сделать вывод по этому критерию. Результативность коммуникационного обмена характеризует качество установления коммуникаций и оценивается по шкале (таблица 2.37). Таблица 2.37 – Шкала для оценки качества установления коммуникаций в зависимости от результативности коммуникационного процесса
Авторская таблица. В совокупности приведенные шкалы формируют аналитический инструмент для оценки качества связующего процесса «Установление коммуникаций» (Кук.). Качество установления коммуникаций может принимать значения в следующих границах: 4 ≤ Кук. ≤ 16. Среднее значение показателя будет: 4 + (16 - 4) : 2 = 10. Пользователь данного аналитического инструмента самостоятельно устанавливает количественный критерий для оценки уровня качества установления коммуникаций: недопустимо низкий, низкий, допустимый, высокий. Рисунок 2.4 – Критериальная база функционного подхода к оценке качества управления (менеджмента) (авторский рисунок) В целом критериальная база по функционному подходу представлена на рисунок 2.4. Динамика качества установления коммуникаций так же, как и в случае оценки качества ранее рассмотренных функций и связующих процессов, может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы. Качество управления (менеджмента) по функционному подходу будет оцениваться интегральным показателем, представляющим собой сумму баллов по всем функциям менеджмента и связующим процессам. Проблема интегрирования оценок по подходам будет рассматриваться в гл. 5. Download 13.54 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||