Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Головцова Ирина

Всего баллов

66

Авторская таблица.

Качество управления (менеджмента) по патологичностному подходу оценивается в 66 баллов из 108 возможных. Чем меньше баллов, тем выше уровень патологичности, тем ниже качество управления (менеджмента).

Инверсностный подход. Данные приводятся в таблице 5.15 и представляют собой расчеты по формулам из таблицы 4.3 (поз. 2, 4, 6). На основании расчета прироста этих показателей определяются баллы, характеризующие качество управления (менеджмента) (форма 5, таблица 5.16).

Таблица 5.15 – Динамика показателей инверсности иерархий в организации

Шифр показателя (таблица 5.2)	Показатель	Значения		Прирост, %
		базовые	отчетные
5.1	Уровень инверсности должностной иерархии	0,02	0,01	- 50,0
5.2.	Уровень инверсности мотивов	0,05	0,06	20,0
5.3.	Уровень инверсности отношения к труду	0,08	0,10	25,0

Авторская таблица.

Таблица 5.16 – Форма 5. Оценка состояния качества управления (менеджмента) по показателям инверностного подхода

Шифр	Показатель	Шкала для оценки показателя
5.1	Уровень инверсности должностной иерархии	Прирост более 50%	Прирост от 0,1 до 50%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
5.2	Уровень инверсности мотивов	Прирост более 30%	Прирост от 0,1 до 30%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
5.3	Уровень инверсности отношения к труду	Прирост более 30%	Прирост от 0,1 до 30%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
Всего баллов:					8

Авторская таблица.

Качество управления (менеджмента) по инверсностному подходу оценивается в 8 баллов из 12 возможных.

Дополнительные показатели для оценки качества управления (менеджмента). Данные приводятся в таблице 5.17 и представляют собой расчеты по формулам из таблицы 4.5 (поз. 2, 4, 6, 8). На основании расчета прироста этих показателей определяются баллы, характеризующие качество управления (менеджмента) (форма 6, таблица. 5.18).

Таблица 5.17 – Динамика дополнительных показателей качества управления (менеджмента) организации

Шифр показателя (таблица 5.2)	Показатель	Значения		Прирост, %
		базовые	отчетные
6.1	Уровень контрсистемного поведения	0,25	0,23	- 8
6.2	Уровень непотизма-кронизма	0,05	0,06	20
6.3	Уровень сомнительного творчества	0,05	0,10	100
6.4	Уровень сомнительных затрат на КСО	0,15	0,16	6,67

Авторская таблица.

Таблица 5.18 – Форма 6. Оценка состояния качества управления (менеджмента) по дополнительным показателям качества менеджмента организации

Шифр	Показатель	Шкала для оценки показателя
6.1	Уровень контрсистемного поведения	Прирост более 30%	Прирост от 0,1 до 50%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
6.2	Уровень непотизма- кронизма	Прирост более 30%	Прирост от 0,1 до 30%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
6.3	Уровень сомнительного творчества	Прирост более 50%	Прирост от 0,1 до 30%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
6,4	Уровень сомнительных затрат на КСО	Прирост более 30%	Прирост от 0,1 до 30%	Отсутствие прироста	Отрицательный прирост
	Баллы	1	2	3	4
Всего баллов						9

Авторская таблица.
Качество управления (менеджмента) по дополнительным показателям оценивается в 9 баллов из 16 возможных.
Таким же образом проведена оценка по каждому из 30 предприятий и сформирована полная база цифровых оценок, представленная в таблице А.3 Приложения А.

3. Интегральный показатель оценки качества управления в организации

Оценка качества управления (менеджмента) по разработанной автором методологии включает 128 показателей (таблица 5.2). Очевидно, что такая работа достаточно трудоемка и предполагает оценку целесообразности.
Мониторинг качества управления (менеджмента) организации способствует повышению методического уровня менеджмента: менеджеры всех уровней будут иметь системное представление о состоянии менеджмента, его эффективности и обоснованных направлениях совершенствования.
Стейкхолдерами оценки качества управления (менеджмента) могут быть:

1. 
   вышестоящие органы управления – «верхние» стейкхолдеры (Совет директоров, собрание акционеров, руководство холдинга, министерство, федеральные агентства и т. п.). Интересы вышестоящих органов в оценке качества управления (менеджмента) подведомственных организаций заключаются в том, чтобы составить правильное представление об их менеджменте и перспективности поведения менеджеров подведомственных организаций;
   
2. 
   нижестоящие уровни (подчиненные в широком смысле) – «нижние» стейкхолдеры. Для сотрудников этих уровней формализованная оценка качества управления (менеджмента) служит основанием для предъявления претензий не только личного характера, но и претензий, направленных на улучшение условий работы, то есть мер для более эффективного достижения целей организации. Это – стейкхолдеры – «потребители менеджмента», которые, строго говоря, при
   

достаточном уровне ответственности и должны судить о качестве управления (менеджмента). Зная многое о своих менеджерах [участвуя в формализованной оценке качества управления (менеджмента)], подчиненные могут многое сделать для повышения эффективности деятельности;

3. 
   горизонтальные уровни: бизнес-сообщество в широком смысле («горизонтальные» стейкхолдеры). Сюда следует относить конкурентов, партнеров по альянсам, поставщиков, потребителей и клиентов, представителей профессиональных ассоциаций, средств массовой информации и т. п. Каждый из этих типов стейкхолдеров имеет свой интерес в адекватной оценке качества управления (менеджмента) организации, действующей в определенной бизнес- среде;
   
4. 
   менеджмент самой организации любого уровня («интроверты»). Менеджеры организации всех уровней заинтересованы в адекватной оценке качества собственного менеджмента. Это своего рода интровертивная оценка, направленная внутрь и выполняемая для себя, а не для отчета перед кем-либо. Каждому менеджеру в глубине души хочется адекватно оценить самого себя. Такое аналитическое действие необходимо для самооценки и самосовершенствования и может быть выполнено в скрытом режиме.
   

Каждая из перечисленных групп стейкхолдеров заинтересована в адекватной оценке качества управления и использовании единого методологического подхода для обеспечения сопоставимости оценок.
Каждая группа стейкхолдеров может пользоваться разработанным методологическим подходом, корректируя его под свои цели и ожидания. Но игнорировать любой из пяти предлагаемых подходов полностью, скорее всего, не получится: сразу же возникнут сомнения в адекватности оценки в целом.
Возникает вопрос об аналитической значимости подходов к оценке качества управления (менеджмента). Чисто технически наиболее значимым является подход, который предполагает оценку по большему количеству показателей и результат в большем количестве баллов. В таблице 5.19
приводятся итоги оценки качества управления (менеджмента) по условному примеру из пункта 5.2.
Таблица 5.19 – Итоги оценки качества управления (менеджмента) по различным подходам для предприятия «Параметр»

№ п/п	Подход	Баллы
		условный пример	максимум по методикам
1	Результатный подход	51	84
2	Стандартовый подход	22	48
3	Функционный подход	132	220
4	Патологичностьный подход	66	108
5	Инверсный подход	8	12
6	Дополнительные характеристики	9	16

Авторская таблица.

Больше всего баллов для оценки качества управления (менеджмента) обеспечивает функционный подход. Значит ли это, что он более значим для интегральной оценки?

Необходима корректировка исходя из предположения, что все подходы и все показатели одинаково важны для характеристики качества управления (менеджмента).
Методика строилась таким образом, чтобы показатели исчерпывали тот или иной подход и отвечали условию необходимости и достаточности. Это значит, что, например, результатный подход основывается именно на 21 показателе, и рекомендуется использовать не более этого количества показателей, хотя перечень показателей носит рекомендательный характер и по составу, и по количеству показателей. Формируя свой личный аналитический инструментарий, менеджеры выбирают наиболее актуальные для конкретных условий показатели по всем подходам. В стандартовом подходе используются более жесткие условия: те 13 стандартов, которые в нем используются, были выбраны с жесткой ориентацией на минимизацию количества стандартов, поскольку всего стандартов по системам менеджмента 86, и оценка по 86 позициям существенно усложняет и саму процедуру, и интерпретацию
результатов. Хотя в конкретных условиях менеджеры могут сделать свой выбор в пользу оценки по другим стандартам, используя их полный перечень.
Функционный подход включает 55 показателей, которые характеризуют качество исполнения основных функций менеджмента и связующих процессов. Набор показателей базируется на сформировавшихся в научном и бизнес- сообществе представлениях о качестве целеполагания, формирования плана, организовывания, мотивирования, контроля, подготовки и принятия решений и установления коммуникаций. Если менеджер конкретной организации, формируя аналитический инструментарий, заложит в него свои представления о качестве выполнения функций менеджмента, то он должен самостоятельно формировать перечень показателей, адекватно оценивающих это качество, и разрабатывать соответствующие шкалы для оценки.
Аналитическая значимость различных методических подходов зависит от субъекта оценки качества управления. В таблице 5.20 приводится авторская оценка аналитической значимости различных подходов к оценке качества управления (менеджмента) для различных стейкхолдеров.
Таблица 5.20 – Аналитическая значимость различных подходов к оценке качества управления (менеджмента)

Стейкхолдеры	Подход					Дополнительные характеристики
	резуль- татный	стандар- товый	функци- онный	патологично- стный	инверсно- стный
«Верхние»	***	***	**	*	*	*
«Нижние»	*	*	**	***	***	***
«Горизонталь- ные»	***	***	**	*	***	***
«Интроверты»	**	**	***	***	***	***

Авторская таблица.

Можно предположить, что наибольшую аналитическую значимость для косвенных «потребителей менеджмента» («верхние» и «горизонтальные» стейкхолдеры) имеют результатный и функционный подходы, для непосредственных «потребителей менеджмента» – подчиненных – патологичностный и инвесностный.

Сами менеджеры («интроверты») при оценке качества своего управления (менеджмента) должны практически в равной степени ориентироваться на все методические подходы. На практике часто встречается ситуация, когда менеджер ориентируется на то, по каким показателям его оценивает вышестоящий менеджмент и сторонние наблюдатели, мнение которых для него очень важно. При этом такие менеджеры склонны пренебрегать мнением о себе своих подчиненных, а потому будут игнорировать патологичностный и инверсный подходы.
Следует иметь в виду, что оценка такой сложной категории, как качество управления по интегральному показателю со стороны верхних и горизонтальных стейкхолдеров, в полной мере подчиняется закону Гудхарта, который, как известно, утверждает, что как только тот или иной социальный или экономический показатель становится целевым, он перестает быть заслуживающим доверия. Измерение функционирования системы вносит изменение в работу этой системы. Участники системы всегда смогут улучшить требуемые от них показатели, не улучшая при этом работу самой системы. Происходит это по той простой причине, что оцениваемый субъект начинает работать не на цели или результат, а на показатель. Поэтому если «верхние» или
«горизонтальные» стейкхолдеры оценивают качество управления (менеджмента) по интегральному показателю, то следует ожидать, что оцениваемые субъекты будут манипулировать частными показателями методики, объективно улучшая то, что улучшить проще всего или попросту искажая отчетность.
Поэтому нецелесообразно использовать интегральный показатель качества управления для мотивирования оцениваемых менеджеров или для принятия решений о кадровых перестановках. Вместе с тем оценка по широкому кругу показателей способствует совершенствованию работы социально- экономической системы, дает достаточный объем информации для принятия решений по повышению эффективности работы всех ее элементов.
Для комплексной оценки организации, в том числе процессов в организации с целью обеспечения их устойчивого развития необходимо основывать на комплексном представлении исследуемых объектов. Оценка качества является сложной деятельностью в связи с разносторонностью самой категории качества, которая может включать экономическую, социальную, экологическую. технологическую и многие другие сферы деятельности. Этим и объясняется комплексность оценки качества.
Тем не менее, интегральный показатель качества управления (менеджмента) может быть рассчитан путем операции аддитивной свертки значений показателей, полученных при оценке по каждому из подходов
К_инт = К_р · З_р + К_с · З_с + К_ф · З_ф + К_п · З_п + К_и · З_и + К_д · З_д, (5.2) где К_инт – интегральный показатель качества управления (менеджмента) в
организации, баллов;