Duglas makgregorni boshqarish stili konsepsiyasi

DUGLAS MAKGREGORNI BOSHQARISH STILI KONSEPSIYASI

Duglas Makgregor (ingl. Douglas McGregor) 1906-yil 6-sentyabrda Michigan shtatining Detroyt shahrida Myurey Jeyms va Jessi Adeliya Makgregorlar oilasida tug’ilgan. U yoshligida uysizlarning boshpanalarida pianino chalib va qo’shiq aytib volontyorlik qilgan. Duglas maktabda tahsil olayotgan vaqtida o’zlarining oilaviy korxonasi – Makgreor institutida ishlagan. Makgregor insttuti dastlab uysiz erkaklar uchun missiya sifatida tanilgan, Detroydagi uysiz ahoiga ma’naviy va martaba xzmtari bilan ximat qilgan. U B.E(Bachelor of Engineering – muhandislik bakalavri) Rangun Texnologiya Institutidan(Rangoon Institute of Technology), 1932-yilda Ueyn Davlat universiteti(Wayne State University)dan B.A(Bachelor of arts – San’at bakalavri) keyinchalik M.A(Master of arts – San’at magistri) va Ph.D(Doctor of Philosophy – Falsafa fanlari doktori) 1933 va 1935 yillarda Garvard universitetidan psixologiyada. Makgregor daslab Ueyn shtatidan chiqib , Buffaloda (Nyu-York) yoqilg’I quyish shaxobchasida ishlagan va 1930-yilga kelib mintaqaviy menejer bo’lgan, ammo keyinchalik maktabga qaytgan. Detroyt jamoat ishlari bo’limi tomonidan McGregor institutiga grant berilganda , Duglas 1932 yilda diplomni olish uchun Ueyn shtatiga qaytib keldi. Garvard universitetida va keyin MIT ()da o’qitgandan so’ng, u Sloan menejment maktabining birinchi professorlaridan biri bo’lgan, 1948-yildan 1954-yilgacha Antiox kollejining prezidenti bo’lib ishlagan, hozirda Antioxiya universiteti O’rta G’arbiy sifatida tanilgan. Keyinchalik u Antioxiya kolleji Ogayo shtati Vasiylik kengashi a’zosi bo’lib ximat qildi. 1954-yila McGregor qaytib keldi. MIT (Massachests Institute of Technology)da o’qituvchilik qilish, u 1964-yildan vafotigacha u yerda dars bergan. Duglas 19 yoshida uylangan . U Abraham Maslou (Abraham Maslow)ga juda yaqin edi. Sinfda u juda erkin o’qitish uslubiga ega edi, bu wsa o’quvchilarga darslaridan zavqlanshiga olib keldi. 1964-yilda Makgregor 58 yoshida Massachusetsda vafot etdi.

Makgregor Abraham Maslouning shogirdi edi. U menejment va motivatsion nazariyani rivojlantirishga katta hissa qo'shgan va "Nazariya X va Nazariya Y" Korxonaning inson tomoni "(1960) kitobini yozgan. U menejerning inson tabiati haqidagi individual taxminlarini taklif qilgan va xulq-atvor shaxsning o'z xodimlarini qanday boshqarishini aniqladi.

Y nazariyasi - bu doktor Abraham Maslouning gumanistik psixologiya maktabi yoki Uchinchi kuch psixologiyasining ilmiy boshqarishda qo'llaniladigan amaliy qo'llanmasi. U odatda Y nazariyasining tarafdori deb o'ylanmoqda, ammo Edgar Sxayn McGregorning keyingi, vafotidan keyin (1967), "Professional menejer" kitobining kirish qismida aytganidek: "Duglas bilan o'zimning aloqalarimda men uni ko'pincha Y nazariyasining X nazariyasi singari monolitik tamoyillarga aylanganligini topdim, Duglas kurashayotgan haddan tashqari umumlashma darajasidan tushkunlikka tushgan .... Ammo ozgina o'quvchilar Duglas kitobining mazmuni bunday asosga ega ekanligini tan olishga tayyor edilar. Neytral nuqta yoki Duglasning o'z nuqtai nazarini taqdim etishi shu qadar sovuqqina ilmiy edi".

Graham Cleverley menejerlar va sehr-joduda (Longman's, 1971): "... u X nazariyasi va Y nazariyasi degan ikkita atamani ilgari surdi va menejer inson xulq-atvorining kelib chiqishi to'g'risida bo'lishi mumkin bo'lgan ikkita e'tiqodni belgilash uchun ularni ishlatdi. U ta'kidladi menejerning xatti-harakatlari asosan u obuna bo'lgan o'ziga xos e'tiqodlar bilan belgilanadi .... Makgregor uning kitobi menejerlarni ikki e'tiqodni tekshirishga, boshqalarni ixtiro qilishga, ularning asosidagi taxminlarni sinab ko'rishga va menejmentni rivojlantirishga olib keladi deb umid qildi. Haqiqatning sinovdan o'tgan qarashlari nuqtai nazaridan mantiqiy strategiyalar. "Ammo bu sodir bo'lmadi. Buning o'rniga Makgregor Y nazariyasini yangi va yuqori axloq - menejerlar odatda qabul qiladigan qadriyatlarni o'rnini bosishi kerak bo'lgan axloqiy qadriyatlar to'plami sifatida targ'ib qilgan. "Menejment Akademiyasining Fellows so'rovida 20-asrning eng nufuzli menejment kitobi sifatida to'rtinchi o'rinni tanlagan.

Makgregorning tadqiqotlari menejment yetakchisiga bag'ishlangan va xodimlarga rahbarlarning boshqaruv uslublari ta'sir qilish usullari. Uning 1960 yildagi "Korxonaning insoniy tomoni" kitobida X nazariyasi va yetakchilikning Y nazariyasi masalalariga bag'ishlangan. Uning 1967 yilda nashr etilgan "Professional menejer" kitobi birinchi kitobida keltirilgan g'oyalar asosida, avvalgi g'oyalarning xulq-atvori, ijtimoiy va psixologik jihatlari bilan bir qatorda.

1950-yillarning o'rtalaridan boshlab Procter & Gamble X va Y nazariyalaridan foydalanib, Gruziyaning Augusta shahrida zavodlar ochdi, hattoki yordam uchun McGregorni yolladi. Yetakchilik bo'yicha mutaxassis, tadqiqotchi, muallif va o'qituvchi Uorren Bennis Makgregor haqida shunday degan edi: "Har bir iqtisodchi bila turib biladimi yoki yo'qmi, Keynsga o'z haqini to'lashi kabi, biz ham, biron bir tarzda, Makgregorning shogirdimiz".

1964 yilda Antioxiya kollejidagi kattalar va eksperiment asosida o'rganish maktabi uning sharafiga "Makgregor maktabi" deb o'zgartirildi. Keyinchalik u "Antioxiya universiteti McGregor" va keyin "Antioxiya universiteti Midwest" deb nomlandi. Duglas McGregor Memorial Award 1966 yilda McGregor sharafiga The Journal of Applied Behavioral Science jurnalida chop etilgan yetakchi maqolani tan olish uchun tashkil etilgan.

Duglas Makgregor 1960 yilda ishlab chiqarilgan "Korxonaning insoniy tomoni" kitobida menejerlar xodimlarning motivatsiyasini qabul qiladigan ikkita nazariyani taklif qilganida tashkiliy menejment va motivatsion psixologiya tarixida iz qoldirgan. U ushbu qarama-qarshi motivatsion usullarni X nazariya va nazariya Y boshqarish deb atadi. Ularning har biri menejerning roli resurslarni, shu jumladan odamlarni kompaniyaga yaxshi foyda keltirishni tashkil qilishdan iborat deb taxmin qiladi. Biroq, ushbu umumiylikdan tashqari, ular juda o'xshash emas.

X nazariyasi menejmenti Makgregorning fikriga ko'ra, X nazariyasi rahbariyati quyidagilarni o'z zimmasiga oladi:

Ko'pchilik uchun ish tabiatan yoqimsiz va ular imkon qadar ishdan qochishga harakat qilishadi.

Aksariyat odamlar shuhratparast emas, mas'uliyatni istamaydilar va yo'naltirishni afzal ko'rishadi.

Aksariyat odamlar tashkiliy muammolarni hal qilishda ijodkorlik qobiliyatiga ega emaslar.

Motivatsiya faqat Maslou ehtiyojlari iyerarxiyasining fiziologik va xavfsizlik darajalarida paydo bo'ladi.

Aksariyat odamlar o'z-o'zini o'ylaydi. Natijada, ular qat'iy nazorat ostida bo'lishi va ko'pincha tashkilot maqsadlariga erishish uchun majburlanishi kerak

Aksariyat odamlar o'zgarishlarga qarshi turishadi.

Aksariyat odamlar ishonchli va aqlsizdirlar.

Aslida, x nazariyasi, xodimlarni rag'batlantirishning asosiy manbai pul bilan ta'minlanadi, xavfsizlik esa kuchli soniya.

Qattiq yondashuv va yumshoq yondashuv

X nazariyasi asosida motivatsiya uchun boshqaruv yondashuvlari qattiq yondashuvdan yumshoq yondashuvgacha.

Motivatsiyaga bo'lgan qattiq yondashuv majburlash, yashirin tahdidlar, mikromanagement va qattiq nazoratga asoslangan - asosan buyruq va boshqaruv muhiti. Biroq, yumshoq yondashuv ruxsat berilishi va uyg'unlikni izlashi kerak, buning evaziga xodimlar so'ralganda hamkorlik qilishadi. Biroq, bu haddan tashqari ikkalasi ham maqbul emas. Qattiq yondashuv dushmanlik, maqsadga muvofiq kam ishlab chiqarish va haddan tashqari kasaba uyushma talablariga olib keladi. Yumshoq yondashuv ish samaradorligini pasayishi evaziga ko'proq mukofot olish istagini kuchayishiga olib keladi.

Ko'rinib turibdiki, inson resurslarini boshqarishda eng maqbul yondashuv ushbu haddan tashqari holatlar orasida bo'lishi mumkin edi. Biroq, McGregor, x nazariyasi asoslari noto'g'ri bo'lgani uchun, ikkala yondashuv ham mos emas, deb ta'kidlaydi.

X nazariyasi bilan bog'liq muammo

Maslowning Ehtiyojlar iyerarxiyasiga asoslanib, Makgregor ta'kidlaganidek, ehtiyoj qondirilgandan so'ng, endi motivatsiya qilmaydi. Kompaniya xodimlarning quyi darajadagi ehtiyojlarini qondirish uchun pul mukofotlari va imtiyozlariga tayanadi. Ushbu ehtiyojlar qondirilgandan so'ng, motivatsiya yo'qoladi. Ushbu boshqaruv uslubi, aslida, yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishga to'sqinlik qiladi. Binobarin, xodimlarning ish joyidagi yuqori darajadagi ehtiyojlarini qondirish uchun harakat qilishning yagona usuli bu ko'proq tovon puli olishdir, shuning uchun ular pul mukofotlariga e'tibor qaratishlari bashorat qilinadi. Garchi pul o'zini o'zi bajarishning eng samarali usuli bo'lmasa-da, bu mavjud bo'lgan yagona usul bo'lishi mumkin. Odamlar ishdan o'zlarining quyi ehtiyojlarini qondirish uchun foydalanadilar va bo'sh vaqtlarida yuqori ehtiyojlarini qondirishga intilishadi. Afsuski, xodimlar o'zlarining ish maqsadlari yuqori darajadagi ehtiyojlariga mos kelganda eng samarali ish olib borishlari mumkin.

Makgregor buyruqbozlik muhiti samarali emasligini ta'kidlaydi, chunki u motivatsiya uchun quyi ehtiyojlarga bog'liq, ammo zamonaviy jamiyatda bu ehtiyojlar asosan qondiriladi va shu sababli endi motivatsiya bo'lmaydi. Bunday vaziyatda xodimlardan o'z ishlarini yoqtirmasliklarini, javobgarlikdan qochishlarini, tashkiliy maqsadlarga qiziqmasliklarini, o'zgarishlarga qarshi turishni va hokazolarni kutishlari mumkin va shu bilan o'z-o'zidan amalga oshiriladigan bashoratni yaratadi. Makgregor uchun motivatsiya nazariyasi Y modeli bilan ko'proq tuyuldi.

Nazariya Y

Qadrlash va o'zini anglashning yuqori darajadagi ehtiyojlari doimiy ehtiyojlar bo'lib, ular hech qachon to'liq qondirilmaydi. Shunday qilib, aynan mana shu yuqori darajadagi ehtiyojlar orqali xodimlarni rag'batlantirish mumkin.

X nazariyasidan keskin farqli o'laroq, Y nazariyasi rahbariyati quyidagi umumiy taxminlarni keltiradi.

Agar sharoit qulay bo'lsa, ish o'yin kabi tabiiy bo'lishi mumkin.

Odamlar o'zlariga va'dalariga sodiq qolsalar, o'zlarining ish va tashkiliy maqsadlariga erishish uchun o'zlarini boshqaradigan va ijodiy bo'lishadi.

O'z-o'zini qondirish kabi yuqori ehtiyojlarni qondiradigan mukofotlar mavjud bo'lsa, odamlar o'zlarining sifat va samaradorlik maqsadlariga sodiq qoladilar.

Ijodkorlik qobiliyati barcha tashkilotlarga tarqaladi.

Aksariyat odamlar mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari mumkin, chunki ijodkorlik va ixtirochilik aholi orasida keng tarqalgan.

Bunday sharoitda odamlar javobgarlikni izlaydilar.

Ushbu taxminlarga ko'ra, shaxsiy maqsadlarni tashkilotning maqsadlari bilan uyg'unlashtirish uchun motivatsiya sifatida ishchining o'z ehtiyojidan foydalanish imkoniyati mavjud. Makgregor Y nazariyasi menejmenti yumshoq yondashuvni anglatmasligini ta'kidladi.

Makgregor ba'zi odamlar Y nazariyasi tomonidan qabul qilingan etuklik darajasiga etolmaganligi va shuning uchun xodimning rivojlanishi bilan yumshatilishi mumkin bo'lgan qattiqroq nazoratga muhtoj bo'lishi mumkinligini tan oldi.

X va Y nazariyasini boshqarish dasturi - ishchi kuchini rag'batlantirish uchun biznesga ta'siri

Agar Y nazariyasi to'g'ri bo'lsa, tashkilot xodimlarning motivatsiyasini yaxshilash uchun ilmiy boshqaruvning quyidagi tamoyillarini qo'llashi mumkin:

Markazsizlashtirish va vakolat berish - Agar firmalar nazoratni markazlashtirmasa va boshqaruv darajalari sonini kamaytirsa, menejerlar ko'proq bo'ysunuvchilarga ega bo'lishadi va natijada ba'zi mas'uliyat va qaror qabul qilishni o'zlariga topshirishga majbur bo'lishadi.

Ishni kengaytirish - xodimning ish doirasini kengaytirish ego ehtiyojlarini qondirish uchun turli xil va imkoniyatlarni qo'shadi.

Ishtirok etuvchi menejment - qaror qabul qilish jarayonida xodimlarga maslahat berish ularning ijodiy imkoniyatlarini ishga soladi va ularning ish muhitini biroz nazorat qiladi.

Faoliyatni baholash - Xodimning oldiga maqsad qo'yganligi va ular qanchalik qondirilganligini baholash jarayonida qatnashgan.

To'g'ri amalga oshirilsa, bunday muhit ishchilarni yuqori darajadagi motivatsiyasiga olib keladi, chunki xodimlar o'zlarining yuqori darajadagi shaxsiy ehtiyojlarini ish joylari orqali qondirish uchun ishlaydi.

Nazariya X bir qator narsalardan iborat. Birinchidan elementlarni tartibga solish uchun menejment javobgarligini ta'kidlaydi ishlab chiqarish jarayoni... Bu shuni anglatadiki, pul, asbob-uskuna va materiallar, boshqa manbalar tashkilot manfaatlariga javob beradigan darajada ishlatilishi kerak. Bo'lim korxonani iqtisodiy maqsadlarda tashkil etish uchun javobgardir. To'g'ri menejment, superprofitlarni qo'lga kiritib, tashkilot uchun foyda darajasining ko'tarilishiga erishadi deb taxmin qilinadi.

Ikkinchi buyum odamlarga tegishli. Bu odamlarning sa'y-harakatlarini boshqarish jarayoni, ularning motivatsiyasi, harakatlarini boshqarish, xatti-harakatlarini modellashtirish jarayoni haqida gapiradi. Rahbarlar odamlarning xatti-harakatlarini tashkilot uchun foydali bo'lgan tarzda o'zgartirishi kutilmoqda, shunda tashkilot talab qiladigan ishni bajarish mumkin.

Paragraf uchinchisi boshqaruvning aralashuvisiz odamlar passiv bo'lib qolishlari, tashkilotga kerak bo'lgan ishlarga qarshi turishlari kerakligini ta'kidlaydilar. Odamlarni ishontirish, mukofotlash, jazolash va boshqarish kerak. Menejmentning vazifasi - xodimlarni boshqarish.

Paragraf to'rtinchi o'rtacha odam mehnatsevar emasligini ta'kidlaydi. O'rta odam tabiatan dangasa va imkon qadar kam ishlaydi. Biz haqiqatan ham yo'qligimizda qattiq ishlamoqdamiz. Biz o'zimizni qattiq ishlayotganga o'xshatib, ko'p kuch sarflaymiz. Biz ishni osonlikcha bajara olishimizga qaramay, biz ko'p harakatlarni sarf qilayotganga o'xshaymiz.

Asosiy tezis beshinchi nuqta shu o'rtacha mavzu shuhratparast emas, u boshqalarni javobgarlikni o'z zimmasiga olishni afzal ko'radi.

Paragraf oltinchi o'rtacha sub'ekt merosxo'rlik bilan o'ziga qaratilganligini, tashkilot ehtiyojlariga befarqligini ta'kidlaydi. Biz bunday odamni egosentrik odam deymiz. U faqat o'zi bilan bog'liq.

Paragraf ettinchi - o'rtacha mavzu tabiatan o'zgarishga chidamli. Biz o'zgarishlarni yoqtirmaymiz, chunki biz sezamiz mavjud tizim qanchalik yaxshi.

Paragraf sakkizinchi - o'rtacha mavzu juda sodda va juda aqlli emas, u osonlikcha aldanadi. Shuning uchun uni osonlikcha boshqarish mumkin.

Agar siz bunday e'tiqodlarga rioya qilsangiz, unda odamlarni boshqarishning yagona usuli avtoritarizmdir. Ya'ni, ular nima qilishlari kerakligini tushuntiraman, ularga xohlagan narsani aytaman. Buni amalga oshirishlariga ishonch hosil qilish uchun ularni kuzatib borishim kerak. Bu avtoritar rahbariyat. Bu shuni anglatadiki, ular ishni mening yo'lim bilan qilishadi. Men etakchiman va aslida sizga ishonmayman. Men sizga ergashishim kerak.

Nazariya X - o'zlarini o'rtacha mavzudan yaxshiroq shaxs deb biladigan ko'plab odamlarning ishonchi. Ko'p odamlar mendan pastda, deb o'ylashadi. Odamlar massasi mendan kam ma'lumotli. Ko'p odamlar tashkilotning rivojlanishini xohlamaydilar, chunki ular unga ahamiyat bermaydilar. Ular faqat o'zlari haqida qayg'uradilar. Va o'rtacha mavzu shunday bo'lgani uchun, men uni kuzatib turishim kerak. Men boshqaruvni shunday tashkil qilishim kerakki, u nima bo'lganini bilmasdan turib bir qadam tashlay olmaydi. Men sizning pulingizni nimaga sarflayotganingizni va menga qancha xarajat qilishini bilishim uchun buxgalteriya hisobi va narxlar tizimini tartibga solishim kerak.

Birinchi nuqta Ushbu nazariya menejment ishlab chiqarish jarayoni elementlari ishini tashkil etish uchun javobgardir deb da'vo qiladi. Ya'ni, bu X. nazariyasi bilan bir xil, menejment resurslarni yig'adi va korxona ishini tashkil qiladi, shunda tashkilot mahsulot oladi, foyda ko'payadi yoki uni bir xil darajada ushlab turadi. Ammo ikkinchi nuqta allaqachon shuni ko'rsatadiki, odamlar tabiatan passiv emas va tashkilot talablariga qarshilik ko'rsatmaydilar, balki turli tashkilotlarda to'plangan tajriba natijasida shunday bo'lishadi. Biz tashkilotga zarar etkazishni xohlamaymiz. Biz buni rivojlanishini istaymiz, lekin avvalgi tajribamiz bizga faqat aytilgan narsani qilishimiz kerakligini o'rgatadi.

Uchinchi nuqta odamlar motivatsiya va rivojlanish potentsiali, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, o'z xatti-harakatlarini tashkilot maqsadlariga erishish yo'lida yo'naltirish qobiliyatiga ega ekanligini ta'kidlaydi. Menejment bu fazilatlarni odamlarga sarflamaydi. Bu faqat ushbu fazilatlarni rivojlantirish uchun sharoit yaratadi. Ushbu xususiyatlarni aniqlash va rivojlantirish uchun menejment javobgardir.

Eng muhim vazifalar shakllangan to'rtinchi xatboshi: odamlar o'zlarining maqsadlariga erishishlari uchun o'z kuchlarini tashkilot ob'ektlariga yo'naltirishlari uchun shunday tashkiliy sharoitlarni yaratish va bunday ish usullarini topish kerak. Boshqaruvning mas'uliyati odamlarga ishlarini nazorat qilish uchun emas, balki ularga yordam beradigan narsalarni qilishdir. Bu o'zboshimchalik bilan qoida emas. Bu ishni o'zingizning xohishingiz bilan bajarishga imkon beradi. Odamlarga o'zlari qaror qabul qilishlariga imkon beradi.

Ishchilar bilan ham xuddi shunday. Siz ishonishingiz mumkin bo'lgan odamlar bor, chunki ular iloji boricha eng yaxshi ishni bajarishini bilasiz. Boshqalarga ishonishingiz mumkin emas, chunki ular ishlamasligini bir necha bor isbotlagan. Va yana savol tug'iladi: insonning tabiati qanday? Biror kishida bittadan ko'p, boshqasida - boshqasi bor, keyin sizning tanlovingiz yo'q, ularni doimiy ravishda kuzatib borishingiz kerak: axir ular quyi mavjudotlar sifatida qaraladi. Odamlar ularga ishonmaslikka qarshi turishadi. Agar siz odamlarga ehtiyotkorlik va g'amxo'rlik bilan, katta ishonch bilan munosabatda bo'lsangiz, bu odamlarning aksariyatiga ishonish mumkinligini bilib olasiz va ular siz uchun samarali ishlaydi.... Ammo bu erda muammo yuzaga keladi. Qaysi odamlarga ishonish mumkin va qaysi biriga ishonish mumkin emasligini bilmaymiz.

Shaxslarning jismoniy va aqliy harakatlari o'yin yoki dam olish kabi tabiiydir. Oddiy odamning ishiga tug'ma yoqmasligi haqidagi bayonot noto'g'ri. Tashqi nazorat va jazo tahdidlarini shaxslarni tashkiliy maqsadlarga undashning yagona usuli deb qarash noo'rin. O'zi baham ko'rgan maqsadlar sari intilgan kishi samarali o'zini o'zi boshqarish va o'zini nazorat qilishni namoyish etadi. Muayyan sharoitlarda o'rtacha shaxs nafaqat javobgarlikni o'z zimmasiga oladi, balki qo'shimcha majburiyatlarni bajarishga ham tayyor. Ishchilarning aksariyati (va hech qanday holatda) nisbatan yuqori tasavvur, ixtirochilik va mahoratni namoyon eta oladi. Zamonaviy sanoat hayoti sharoitida o'rtacha shaxsning intellektual salohiyati to'liq ishlatilishidan uzoqdir.

Makgregor bunga ishongan nazariya Y nazorati samaraliroq va menejerning vazifasi xodimlarga tashkilot maqsadlarini bajarish bilan bir vaqtning o'zida shaxsiy maqsadlariga erishishi uchun sharoit yaratishdir. Y nazariyasining asosiy g'oyasi shundan iboratki, o'z xodimlarining aql-zakovati va tasavvuridan to'liqroq foydalanadigan tashkilotlar olish imkoniyatiga ega qo'shimcha imtiyozlar... Agar siz yaratadigan bo'lsangiz zarur shart-sharoitlar, xodimlar ongli ravishda ham mas'uliyat, ham o'zini o'zi boshqarish qobiliyatini ko'rsatib, tashkiliy maqsadlarga erishishga intilishadi. Ba'zi kompaniyalar hanuzgacha X nazariyasi printsiplariga muvofiq boshqariladi, ko'plab tashkilotlar Y nazariyasi g'oyalarini amalga oshirmoqdalar.

Nazariyadan foydalanish misoli Y. Yetuk insonning xususiyatlari, mas'uliyatli ishchini tarbiyalash.Misol 1. Duglas Makgregordan Ogayo shtatidagi kollej prezidenti bo'lishini so'rashdi. U u erga borib, hozirda iqtidorli talabalar va iqtidorli o'qituvchilar borligini aytdi. Eng yaxshi talabalar va eng yaxshi o'qituvchilar. Va u ushbu kollej prezidenti sifatida ularga qanday boshqarishni o'rgatmoqchi emas ta'lim muassasasiva o'quvchilarga maktabni o'zlari boshqarishlariga ruxsat berish niyatida. Talabalar o'zlari xohlagan kurslarni tanlaydilar. Talabalar juda iste'dodli ekanligi uchun hayotdan nimani xohlashlarini bilishga qaror qilishdi.

Ular shunday fikr yuritdilar. Biz etuk odamlarmiz. Bizga kerakli kurslar kerak emas. Biz o'zimiz xohlagan narsani tanlaymiz. Biz faqat o'zimiz uchun muhim bo'lgan kurslarni o'rganamiz. Siz, kollej professorlari, avvalambor kurs o'tashimiz kerakligini aytishingiz shart emas. O'qituvchilar, o'z navbatida, bu bolalarning kollejdan bilimli bo'lib chiqishini istashlarini ta'kidladilar. Ma'lumotli bo'lish uchun, ularga yoqmasa ham, ba'zi kurslarga qatnashish ularga zarar qilmaydi.

Kollejda kelishmovchilik boshlandi. O'qituvchilar va talabalar bir-birlaridan shikoyat qildilar. MacGregor kollejni boshqarish uchun Y nazariyasidan foydalangan va kollej yaxshi natija bermagan. Nihoyat, vasiylik kengashi Duglas MacGregordan iste'foga chiqishini so'radi.

Chiqish: yaxshi rahbar qaror qabul qilish uchun javobgarlikni ishchilarga, o'rta va quyi menejerlarga yuklay olmaydi... Men tashkilotning rahbariman. Agar men sizga ishonsam, umidvor bo'ling, agar siz yaxshi ishlashingiz va ishlashingiz mumkinligiga ishonchim komil bo'lsa, men sizni oddiy egotsentrik deb o'ylasam, men baribir etakchi bo'lib qolaman. Hali ham har qanday qiyin qaror uchun javobgarlikni o'z zimmamga olishim kerak.

Aksariyat yoshlar erkinlikni sevadilar. Ular aqllari bilan hamma narsaga erishishni yaxshi ko'radilar. Ko'pchilik keksa odamlar uchun ularning dunyosi o'tmishda qoldi. Ular hamma narsani avvalgidek qilishni yaxshi ko'radilar. Ular tavakkal qilishni yoqtirmaydilar, yangi narsalar ko'p bo'lganda yoqtirmaydilar. Ular ko'p marta qilgan va yaxshi qilgan ishlarini qilishni yaxshi ko'radilar. Bu yoshlarga yoqmaydi. Ular yangi narsalarni boshdan kechirishni yaxshi ko'radilar, o'zlari uchun qaror qabul qilishni yaxshi ko'radilar. Ular hatto qarorlari noto'g'ri bo'lishi mumkinligini ham o'ylamaydilar. Keksa avlod xatolarga qarshi. Bu qiyin ahvolga tushib qolishidan qo'rqadi. Yoshlar harakat qilishlari kerak deb o'ylashadi. Agar bu ishlamasa, keling, yana bir narsani sinab ko'raylik. Yoshlar achchiq, romantik vaziyatlarni yaxshi ko'radilar. Keksa avlod odatlangan narsalarini yaxshi ko'radi, shunda tanish narsalar qayta-qayta takrorlanadi.

Misol 2. Ishchilar tashkilot bilan uch yil ichida nima bo'lishini o'ylamaydilar. Ammo yaxshi rahbar aytishi kerak: men kompaniyaning ba'zi mablag'larini ajratishim kerak. Men kelajakka, izlanishlarimga, yangi jihozlarimga, yangi binoga sarmoya kiritishim kerak. Bugun mablag'larning bir qismini kompaniya gullab-yashnashi va uch yoki to'rt yil ichida besh, etti yil ichida kuchli bo'lishi uchun sarflashim kerak. Buni ishchilar tushunishi qiyin. Ular kompaniyaning maosh olayotganini ko'rishadi va aksariyatiga munosib ekanliklariga ishonishadi. Ular haqiqatan ham ularga loyiqdirlar, ammo menejer ularni besh va etti yil ichida ish bilan ta'minlashga majburdir. Va menejer qiyin qarorlarni qabul qilishi kerak.

Bizning jamiyat kam avtoritar, kam sotsialistik, ko'proq kapitalistik jamiyat turiga o'tmoqda. Keksa odamlarga buni sezish qiyin. Siz har bir insonni bir xil etaklay olmaysiz. Biri shu tarzda, boshqalari esa umuman boshqacha yo'l tutishi kerak. Agar siz yoshlarni boshqarishni istasangiz, ularga kerakli narsalarni aytib berishingiz kerak. Ammo agar siz keksa odamlarga rahbarlik qilishni istasangiz, ularga nafaqat kerakli narsalarni aytibgina qolmay, balki qanday qilib buni qilishingiz kerakligini ham ko'rsatib berishingiz kerak. Ba'zilar shu tarzda biz to'plangan tajribamizni yo'qotamiz deb bahslashadilar. Ushbu e'tirozni tashkilotga rahbarlik qiladigan keksa odamlardan eshitasiz. Ular yosh rahbarlarga ishni qanday bajarishni aytmasliklari kerakmi? Ammo bu ishni faqat shu tarzda bajarish kerakligini talab qilishning hojati yo'q.

O'zingizga oddiy savol berishingiz kerak. Jamiyatimizdagi odamlar o'zboshimchalikga egami? Bizning jamiyat etuk odamlardan iboratmi? Yoki ular asosan etuk bo'lmagan odamlarmi? Ehtimol, ular keksa, ammo kattalar emasmi? Men dunyodagi aksariyat odamlar keksa yoshdagi bolalarga o'xshaydi va etuk emas deb o'ylayman. Ushbu bayonot Amerika, Evropa, Osiyo uchun amal qiladi. Voyaga etmaganlik deganda nimani tushunamiz? Va biz juda passiv ekanligimiz. Biz mustaqil shaxslarga qaraganda ko'proq boshqalarga bog'liq odamlarmiz. Biz har doim o'z ehtiyojlarimizni ko'ramiz, lekin biz hech qachon atrofimizdagi dunyodagi ehtiyojlarni ko'rmaymiz. Bu voyaga etmaganlik.

Agar siz o'zingizning ishchilaringiz o'zlari qaror qabul qilishlari uchun oyoqlarida mustahkam turishini istasangiz, avvalo, ularga ishonib, ikkinchidan, etuk xodimlarni ushlab turing. Agar siz ularni yollasangiz, ular etuk odamlar qaerdan paydo bo'ladi va ular hali ham to'liq rivojlanmagan? Ularni kamolotga etkazishning yagona usuli - bu ishni qanday bajarish kerakligini aytmasdan bajarishlariga imkon berishdir. Ularni oyoqqa turishiga imkon berib, siz ularni oyoqqa turishga undashingiz mumkin.

Odamlar haqiqatan ham javobgar jonzotlarmi yoki ular mas'uliyatsiz mavjudotlarmi? Piter Draker javob berdi: "Siz noto'g'ri savol beryapsiz." Odamlar javobgar bo'ladimi yoki mas'uliyatsizmi farqi yo'q. Siz odamlarga javobgarlikni berasiz, shunda ular buni qabul qilishadi. Orqaga qaramasdan ularni qaror qabul qilishga, oyoqqa turishga majbur qiling. Ularga topshiriq bering va buni bajarish kerakligini ayting, shunda odamlar juda tez o'sadi. Agar siz odamning qo'llarini ushlab, o'z-o'zidan yurishiga yo'l qo'ymasangiz, yurishni o'rgatmaysiz. Uning yurishiga ruxsat berishingiz kerak. Uning tushishiga bir-ikki marta yo'l qo'yishingiz kerak. Unga mebelni urib qo'yishiga yo'l qo'yishingiz kerak, shunda u yurishni o'rganadi. Xuddi shu narsa biznesni tashkil qilishda ham mavjud. Agar xohlasangiz yaxshi ishchilar, siz ularni o'zingizning qo'lingizdan tutmasdan yurishga majbur qilishingiz kerak. Ularga o'rganish imkoniyatini berish uchun ularni bir necha marta yiqitishingiz kerak. Ammo siz suzishni o'rganing deb ularni chuqur daryoga tashlamaysiz. Siz ularni xavfsiz havuzga olib borasiz va u erda suzishni o'rgatasiz.

D. Makgregor o'zining "Korxonaning inson tomoni" asarining muqaddimasida tadqiqotning asosiy g'oyasi quyidagi savolga berilgan javob tufayli shakllanganligini yozgan: menejerlar tug'iladimi yoki bo'ladimi? Ish ijtimoiy fanning mohiyatiga qarashdan boshlanadi. Muallifning fikriga ko'ra, u o'rganilayotgan hodisa tabiatiga moslashishni anglatadi, chunki inson tomonidan amalga oshiriladigan muhim jarayonlarning aksariyati boshqariladigan va bashorat qilinadigan holga keltirilmaydi. Siz faqat odatdagi xatti-harakat turlarini boshqarishingiz mumkin, ammo ko'rib chiqilayotgan faoliyatning jihatlari qanchalik muhim bo'lsa, ularni boshqarish shunchalik oson bo'lmaydi. Yigirmanchi asrning o'rtalariga kelib menejment nazariyasida vujudga kelgan vaziyatni hisobga olgan holda, D. Makgregor inson tabiatini anglash bo'yicha mavjud qarashlar ko'p jihatdan noto'g'ri ekanligini ta'kidladi. Menejmentning jadal rivojlanishiga qaramay, menejerga yangi bilimlarni qanday qilib sodda va samarali qo'llashni ayta olmaymiz. Bundan tashqari, "boshqaruvning muvaffaqiyati ... ko'p jihatdan inson xatti-harakatlarini bashorat qilish va boshqarish qobiliyatiga bog'liq."

Uning fikriga ko'ra, barcha boshqaruv harakatlari "nazariya" ga asoslanadi, ular bilan inson tabiati to'g'risida erkin bog'langan taxminlar majmui. Shuning uchun ishlatilgan taxminlar diqqat bilan o'rganib chiqilishi kerak. Shu bilan birga, tobora o'zaro bog'liq bo'lib borayotgan dunyo manzarasini hech kim va hech narsa to'liq yoritib berolmaydi.

Korxonaning insoniy o'lchovi yuqori darajada oldindan aytib bo'lmaydigan va boshqarib bo'lmaydigan manbalardan kelib chiqadigan keng ko'lamli tashabbuslarni hisobga oladi. Bundan tashqari, ishdan qoniqish ana shunday tashabbuslarga asoslanadi. Odamlarning rollari o'zgarishsiz qolmaydi: menejer xo'jayin, kuzatuvchi, maslahatchi, yordamchi, resurslar manbai va boshqalar rolini o'ynashi mumkin. U vaziyatga qanchalik moslasha olsa, uning xatti-harakatlari shunchalik bashoratli bo'ladi. Biroq, bu bir nechta rollarni bajarish qobiliyati tadbirkorlik tabiatiga moslashishda muhim element hisoblanadi.

Duglas Makgregor tadqiqotlarga asoslanib, yuqori menejmentning asosiy vazifalari "odamlarni boshqarishning eng samarali usuli to'g'risida ularning taxminlari nima ekanligini" aniqlashga qisqartirilgan degan xulosaga keldi. Kimdir boshqaruv qarori oldindan ma'lum bir menejerning individual etakchilik uslubini belgilaydigan inson tabiati va xulq-atvori bilan bog'liq ba'zi taxminlar mavjud.

Motivatsiya nazariyasi va etakchilik uslublari. D. Makgregor ishchi taxminlarning ikkita haqiqiy to'plamini - ikkita "Nazariya X" va "Nazariya Y" deb nomlangan ikkita nazariyani aniqlaydi.

"Nazariya X". D. Makgregorning fikriga ko'ra, X nazariyasining asosiy qoidalari tashkilotlarga oid adabiyotlarda keng namoyish etilgan va mavjud boshqaruv amaliyotida bevosita mavjuddir. X nazariyasi quyidagilarni nazarda tutadi:

1. "O'rtacha odamda tug'ma ish yoqmasligi va ... ishdan qochishga moyilligi bor".

2. "Odamlar ishlashni yoqtirmasliklari sababli, ularning ko'pchiligini majburlash, nazorat qilish va qo'rqitish kerak, bu esa ularni tashkilot maqsadlariga erishishda aniq hissa qo'shishga majbur qiladi."

3. "Oddiy odam boshqarishni afzal ko'radi, u mas'uliyatdan qo'rqadi, ambitsiyalarga ega emas va, avvalambor, xavfsizlikka intiladi."

Ushbu taxminlarga asoslanib, menejmentning maqsadi yaxshi boshqaruv tashkiliy muammolarni hal qilish uchun tashkilotning barcha resurslari (inson, moddiy, moliyaviy). Menejerlarning to'g'ridan-to'g'ri aralashuvisiz ("ommaning vasatligiga" ishongan holda) ishchilar passiv yoki hatto tashkilotga qarshi chiqadilar. Bundan tashqari, D. Makgregorning so'zlariga ko'ra, hatto rag'batlantirish tizimining mavjudligi ham xodimlar belgilangan vazifani bajarishiga kafolat bera olmaydi. Shuning uchun menejerning asosiy vazifasi yo'nalish, ishontirish, jazolash va nazorat qilishdir. Samarali menejer "qattiq" va "kuchli" bo'lishi kerak.

D. Makgregor xulq-atvor insonning tug'ma fazilatlari oqibati emasligini ta'kidladi. Ehtimol, bu fazilatlar unda sanoat tashkiloti tabiati, boshqaruv falsafasi va kundalik amaliyot ta'sirida shakllangan. Shuning uchun X nazariy an’anaviy yondashuv sabab va natija haqida noto‘g‘ri tasavvurlarga asoslanadi. Nima uchun an'anaviy nazariya ishchilarning xatti-harakatlarini etarli darajada tushuntirmasligini aniqlash uchun tadqiqotchi motivatsiya muammosini ko'rib chiqadi. Motivatsiya ehtiyojlar bilan belgilanadi: "Inson doimo ma'lum istaklarni boshdan kechiradigan hayvondir - uning ehtiyojlaridan biri qondirilishi bilanoq darhol yangi ehtiyoj o'z o'rnini egallaydi. Jarayon cheksizdir. Bu tug'ilishdan o'limgacha davom etadi. Qondirilgan ehtiyoj xulq-atvor motivatori rolini o'ynay olmaydi. " D. Makgregorning ta'kidlashicha, buni "X nazariya" asoslariga asoslanib hisoblaganlar hisobga olmaydi.

A.Maslou ierarxiyasining quyi va yuqori ehtiyojlari jamlangan D.MkGregor nazariyasini ikkinchisi nazariyasining mumkin bo'lgan modifikatsiyalaridan biri deb hisoblash mumkin. Eng past darajadagi fiziologik ehtiyojlar, agar ular qoniqtirilmasa, ularning ahamiyati boshqalarnikidan ustundir. Ular qoniqtirilgandan so'ng, odamning xulq-atvori ijtimoiy ehtiyojlarni aniqlay boshlaydi: muloqotga bo'lgan ehtiyoj, boshqalarni tan olish, sevgi, do'stlik, umumiy maqsadga daxldorlik hissi. Ijtimoiy ehtiyojlardan keyin xudbin ehtiyojlar kuzatiladi, ularni ikki guruhga bo'lish mumkin: o'z qadr-qimmati bilan bog'liq ehtiyojlar (o'ziga ishonch, vakolat, o'ziga hurmat, mustaqillik, mustaqillik va boshqalar) va inson obro'si bilan bog'liq ehtiyojlar (a muayyan ijtimoiy maqom, rag'batlantirish, munosib hurmat va boshqalar).

D. Makgregorning so'zlariga ko'ra insonning asosiy ehtiyojlari ijtimoiy va egoistdir. Uning ta'kidlashicha, menejment, fiziologik ehtiyojlar va xavfsizlik ehtiyojlarini qondirish imkoniyatini yaratib, turtki berishni ijtimoiy va egoistik ehtiyojlarga yo'naltiradi.

Inson ehtiyojlari ierarxiyasining yuqori qismida o'zini namoyon qilish uchun ehtiyojlar mavjud: doimiy ravishda o'z-o'zini rivojlantirish, o'z imkoniyatlarini ochib berish, ijodiy o'zini o'zi anglash. Biroq, zamonaviy hayot sharoitlari ularni qondirish uchun kam imkoniyat yaratadi.

D. Makgregorning so'zlariga ko'ra, menejerlar ehtiyojlar ierarxiyasining muhimligini tushunishadi, ammo ular buni odamlarning xulq-atvor tamoyillarini tushunishning mazmunli vositalaridan ko'ra ko'proq to'siq sifatida ko'rishadi. "Odatda ishlab chiqarishni tashkil etish»Boshqarish ierarxiyasining quyi darajalarida ishchilarning yuqori ehtiyojlarini qondirish uchun kam imkoniyatlar yaratadi. An'anaviy ishni tashkil etish usullari, ayniqsa ommaviy, seriyali ishlab chiqarish sharoitida, inson motivatsiyasining ushbu jihatlariga deyarli ahamiyat bermaydi. Agar ishda ijtimoiy va xudbin ehtiyojlarni qondirish imkoniyati bo'lmasa, u holda ishchilar o'zlarining xatti-harakatlariga ta'sir qiladigan mahrumlik, ishdan norozilikni his qilishadi. Bunday sharoitda, agar menejment fiziologik ehtiyojlarni qondirishga e'tiborni qaratishni davom ettirsa, uning ta'siri shubhasiz samarasiz bo'ladi, hatto ish haqining ko'payishi ham mehnat unumdorligini o'sishini rag'batlantira olmaydi.

D. Makgregorning so'zlariga ko'ra, "ko'plab mehnatkash odamlar o'zlarining ishlarini jazoning bir turi deb bilishadi ... va mehnatga bo'lgan bunday munosabat bilan biz o'zlarini" jazolashni "bundan ham ko'proq istashlari ehtimoldan yiroq", deb kutishimiz mumkin. Agar ish xodim uchun qiziq bo'lmasa va o'zini namoyon qilish ehtiyojini qondirishga imkon bermasa, unda yuqori ehtiyojlarni qondirish uchun ular qo'shimcha ish haqidan faqat ishdan tashqari, shaxsiy hayotlarida foydalanishlari mumkin bo'ladi. Natijada, menejerlar qo'shimcha mukofotlar va jazolar tizimini - "sabzi va tayoq" siyosatini o'rnatishga majbur bo'lmoqdalar. Shu munosabat bilan D. Makgregor shunday deb yozgan edi: "Agar ish yuqori tartibdagi ehtiyojlarni qondira olmasa ... odatdagi ish haqi ta'minoti o'z samarasini yo'qotadi, bu esa jazo tahdididan foydalanishni muqarrar qiladi ... Bunday holatda davlat, odamlar ish haqini oshirishni talab qilmoqdalar. Moddiy ne'matlar va xizmatlarni sotib olish dolzarb bo'lib qolmoqda, ular hali ham boshqa, erishib bo'lmaydigan ehtiyojlardan qoniqmaslikning o'rnini to'liq qoplay olmaydi. Garchi pul yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish vositasi sifatida cheklangan qiymatga ega bo'lsa ham, u odamni eng avvalo qiziqtira boshlaydi, chunki u mavjud bo'lgan yagona vosita bo'lib qoladi. "

D. Makgregor klassik boshqaruv tushunchalarida qabul qilingan "sabzi va tayoq" motivatsiyasi nazariyasi faqat muayyan vaziyatlarda - menejment xodimga fiziologik ehtiyojlari va xavfsizlik ehtiyojlarini quyidagi usullar bilan qondirish imkoniyatini berganida samarali bo'lishini ta'kidladi: ish sharoitlari, ish haqi, qo'shimcha mukofotlar va imtiyozlar. Ushbu usullar insonni borligi uchun kurashayotgan ekan, uni nazorat ostida ushlab turishga imkon beradi, ammo inson etarli hayot darajasiga erishishi bilanoq, eng yuqori darajadagi ehtiyojlar uning motivatsiyasi asosiga aylanadi. Binobarin, sabzi va tayoqchani rag'batlantirish endi samarasiz.

Ijtimoiy yoki xudbin ehtiyojlar ustun bo'lgan odamlarni rag'batlantirishda boshqaruv (yumshoq yoki qiyin bo'lsin) va nazorat foydasiz. Ishda o'zlarining yuqori ehtiyojlarini qondirish imkoniyatidan mahrum bo'lgan odamlar o'zini "X nazariya" binolarida belgilanganidek tutishadi - ular sustkashlik, dangasalik, o'zgarishlarga qarshi turish, mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor bo'lishmaydi.

"Nazariya X" maktabni boshqarish strategiyasiga to'liq mos keladi ilmiy boshqaruv... U "ishchilarni eng past umumiy belgiga -" fabrika ishchisi "tushunchasiga etkazish" ga asoslanadi, u ishchining ish joyida rivojlanish qobiliyatini inkor etadi. D. Makgregor o'z tadqiqotlari asosida an'anaviy boshqaruv falsafasi XX asr o'rtalaridagi ijtimoiy-iqtisodiy o'zgarishlarga endi to'g'ri kelmaydi degan xulosaga keladi. Biroq, "Nazariya X" boshqaruv strategiyasini shakllantirishga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatsa-da, oddiy odamning imkoniyatlarini bilish yoki undan foydalanish imkonsizdir.

"Nazariya Y". Odam tabiati va boshqaruv usullari haqidagi klassik g'oyalarning asosiy taxminlarini ko'rib chiqib, tanqid qilib, D. Makgregor menejmentga uning taklif etgan yangi yondashuvini aks ettiruvchi "Nazariya Y" ning taxminlarini shakllantirdi. D. Makgregor insoniy munosabatlar maktabi vakillarining "mehr-oqibat daromad keltiradi" degan pozitsiyasiga qo'shilmadi. Shuning uchun Y nazariyasini "yumshoq" boshqaruv uslubiga ustunlik ifodasi sifatida ko'rib bo'lmaydi. Aksincha, nazariya X nazariyasiga bevosita zid bo'lgan taxminlar to'plamini o'z ichiga oladi.

Y nazariyasi quyidagi binolarda qurilgan:

1. "Ish paytida jismoniy va aqliy kuch sarflanishi, o'ynash yoki dam olish kabi tabiiydir".

2. Oddiy odamga ish yoqmasligi shart emas, bu unga "uning nazorati ostidagi sharoitga qarab" qoniqish yoki jazo manbai bo'lib ko'rinishi mumkin.

3. "Tashqi nazorat va jazo tahdidi individual kuchlarni tashkiliy muammolarni hal qilishga yo'naltirishning yagona vositasi emas".

4. "O'rtacha odam ... nafaqat qabul qilish, balki mas'uliyatni izlashga moyil." Ba'zi ishchilar mas'uliyatni o'z zimmalariga olishni istamasliklari va ambitsiyalarning yo'qligi "orttirilgan tajribaning natijasidir".

5. "Tashkiliy muammolarni hal qilishda etarlicha rivojlangan tasavvur, ixtiro va ijodiy iste'dodlarni namoyish etish qobiliyati tor odamlarga emas, balki juda keng doiraga ega".

6. "Zamonaviy sanoat sharoitida o'rtacha odamning intellektual salohiyati faqat qisman ishlatiladi".

Shunday qilib, yangi yondashuvda ishchi kuchi muhim salohiyatga ega manba sifatida qaraladi. Ushbu taxmin asosida "Y nazariyalari" menejment uchun "nazariya X" ga nisbatan turli xil oqibatlarga olib keladi. Jadval 11.1 "X nazariya" va "nazariya Y" ga xos bo'lgan boshqaruv tamoyillari va usullari o'rtasidagi farqni taqdim etadi.