Factors affecting location decisions in international operations – a Delphi study

Part A of the questionnaire
In Part A of the questionnaire the panellists were asked in open question
format about the motivations of firms that seek to manufacture across national
borders and the process of making international location decisions. The results
for each of the four issues addressed in Part A of the questionnaire are
presented below for both rounds of the study.
Motivations of firms in seeking to manufacture internationally. Figure 1
shows the results from the first round of the Delphi study. It reveals that the
largest number of the panellists identified the major motivation for
manufacturing outside national borders was the ability to gain access to low
labour costs and to access labour skills in order to reduce the cost of
production. Other important reasons highlighted were the ability to gain access
to markets, tax incentives and other privileges from host governments, the
ability to gain access to raw materials and technologies and to counterattack
competitors. This first category contains the combined responses for these two
issues and hence its frequency can exceed 20.
800

---

In the second round the panellists tended to agree with the above findings.
Nevertheless, some panellists noted that the ability to gain access to host raw
materials may be equal to, or more important than, the ability to gain access to
low costs when firms seek to manufacture internationally. It was also
suggested that tax incentives and benefits should rank more highly. Specific
comments indicated that the motivations of firms might depend on type of
business and the nature of the business environment.
Steps in the international location decision process. There was strong
consensus on the steps identified in the international location decision process
over the two rounds of the study. The following steps are a summary of the
preferred or expected procedure in making international location decisions:
(1) Make clear the purpose for the overall business at the beginning of the
process.
(2) Investigate countries, regional factors, geographical considerations,
location alternatives and conduct market analysis/economic analysis
and feasibility studies. Help may be obtained from relevant agencies for
many of the activities.
(3) Identify both international and local factors involved for each alternative
location.
(4) Evaluate
the
alternatives
against
established
criteria.
The
decision-makers should ensure that all criteria are clearly identified in
the process of evaluation and all “musts” are fulfilled. Several methods
were suggested by the panellists to evaluate the location alternatives, for
instance, cost-benefit analysis, risk analysis and go-no-go methods.
(5) Make a selection and implement.
Some specific and relevant comments emerged in the second round. One
comment was that these steps are suitable only for large international firms, as
small- and medium-sized firms may not have sufficient resources or budgets to
801
Figure 1.
Motivations for
manufacturing
internationally

---

follow the steps when considering international location choices. It was also
noted that it is very important to investigate and take into consideration
political factors in the second step, especially when considering some locations
in the world such as the Middle East region.
The most difficult problem in making international location decisions. This
question generated a variety of opinions in the first round. The panellists
identified many problems that may arise in the international location decision
process as shown in Figure 2.
In the second round, the panellists did not argue with these findings but
some valuable comments were provided. For instance, it was noted that the
meaning of “many factors involved in the decision process” was not clear
enough and should be broken down into two types of factor: information and
people. Specific comments also noted included the issue of “how to get the right
information and the right people” in making international location decisions.
Two panellists noted that the “quality of information, experience of the analyst
and available time” are very important and could lead to major problems. Also,
it was argued that combinations of qualitative and quantitative factors affect
the decision process significantly and make the process of decision-making
complex.
Recommendation on the ways to overcome the problem. A wide range of
responses were given to this question without strong consensus in the first
round of the Delphi study. The panellists recommended a variety of ways to
overcome the different types of problems mentioned above. The key
recommendations identified that may help in addressing different problems
in international location decision-making suggested from the first round may
be summarised as follows:
802
Figure 2.
Most difficult problem in
dealing with
international location
decision

---

.
Prudent analysis: field research, better forecasting, accurate data,
adopting a careful approach, identify risks, use clear logic and analyse
all impacts, as well as checking with existing manufacturing networks.
.
Professional advice/expertise: employ qualified consultants, professional
advisors or hire local agents/local governments to investigate and pull
stakeholders together at the beginning of the process.
.
Tools: develop appropriate tools/models for decision making, as well as
for trade-offs and risk assessment.
.
Incentives: develop appropriate incentives, and relevant organisational
structures.
In the second round, some further comments were added on some of these
issues. It was argued that an important part of prudent analysis is “the process
of reviewing the performance and success of multinational companies”.
Information on “host governments’ rules and regulations” can be found from
relevant organisations. A specific comment was that these issues reflected a
large firm perspective. Another believed that “a strong internal project team
working in the organisation” could help to overcome problems. It was also
highlighted that “post-implementation” is another important stage that
decision-makers should be concerned about. Two panellists were not in
agreement on these issues, indicating that the approach would depend on the
motivations of the firm.