How human resource operations work in higher education institutions

How human resource operations work in higher education
institutions
Hasan Arslana , Ali Akdemirb , c
aCanakkale Onsekiz Mart University,Canakkale,17100, Turkey
bArel University, Istanbul, 34722, Turkey
cHasan Kalyoncu University, Gaziantep, 37116, Turkey
HRning asta-sekin evolyutsiyasi, noyob oliy ta'lim muhiti bilan bir qatorda, oliy ta'limda inson resurslari institutining asosiy missiyasiga tegishli bo'lgan kadrlar vazifasi sifatida qaralishiga olib keldi. Brault va Beckvit o’zining “Inson resurslarining oliy ta’limga qo’shayotgan hissasi” nomli kitobida yozishicha, qo'shimcha qiymatli xizmat ko'rsatishni tushunish darajasi yuqori bo'lmasdan turib, oliy ta’limda inson resurslari o'z o'rnini kengroq joriy etolmaydi¹. Ularning fikricha, agar rahbarlik lavozimiga ega bo'lishni xohlasalar, HR rahbarlari o'z faoliyatini o'zgartirishi kerak, lekin qo'shimcha qiymatli inson resurslari paradigmasini qabul qilish inson resurslari rolini qayta aniqlash, inson resurslari bo'yicha yangi malakalarni ishlab chiqish va yangi yondashuvlar va natijalar bo'yicha javobgarlikni talab qilishini ta’kidlashdi. Biroq, ular inson resurslari rolini, vakolatlarini yoki qo'shimcha qiymatni o'zgartirishning boshqa elementlari uchun asosni keltirib berolmadilar.
Ulrich va Brockbank (2005) tomonidan ishlab chiqilgan qiymat taklifi modeli (VPM-value proposition model) oliy ta'limda inson resurslarini qayta aniqlash uchun yo'l xaritasini taqdim etishi va inson resurslari kelajagi uchun reja bo'lishi mumkin. Biroq, VPMning beshta elementi ham oliy ta’limda inson resurslariga tegishli yoki yo'qligi noma'lum.

1. 
   Evolution of HR in Higher Education
   

Oliy o'quv yurtlarida kadrlar evolyutsiyasi ko'pchilik universitetlarning amaldagi davrini hisobga olgan holda nisbatan yaqinda sodir bo'lgan hodisa bo'ldi. Triplet (1997) xabar berishicha, kadrlar boshqaruvi oliy ta'limda paydo bo'lgan oxirgi mutaxassisliklardan biri hisoblanadi. Institutlar ilk bor paydo bo'lganda, professorlar yillik yoki choraklik ish haqini olishdi va o'z yordamchilarini yollash va to'lash uchun javobgar edilar. 1940-yilning o'rtalarigacha menejerlar inson resurslari funktsiyalari bilan muntazam ish majburiyatlari sifatida shug'ullanishgan. Biroq, 1950-yil boshlariga kelib, ma’muriy bo’linmalarning ko'payishi va institutsional o'sishning tezlashiga javoban, birinchi inson resurslari menejerlari OTM kampuslarida paydo bo'ldi. Inson resurslari menejerlari funktsiyalarni yollashda yordamchi rol o'ynadilar va ish haqi to'g'risidagi hujjatlarni qayta ishlashga mas'ul edilar. Shunga qaramay, ko'plab kadrlar funktsiyalari (ayniqsa, fakultetga tegishli) dekanlar va kafedra mudirlari tomonidan hal qilinishda davom etdi. Faqat 1990 -yillarga kelibgina, kadrlar boshqaruvi funktsiyalari inson resurslari deb nomlana boshladi va yangi korporativ inson resurslari paradigmalari oliy ta’limga mosligi tekshirildi. Adabiyotda inson resurslari paradigmalarining ikkitasi muhokama qilingan. Bunga an'anaviy yondashuv (Brault & Beckwith, 2003; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2003) va strategik hamkor yondashuvi (Brockbank, 1999; Browning, 2003; Hammonds, 2005; Kemper, 2001; Lawler & Mohrman, 2003; Prophal, 2002; Ulrich, 1997; Uilyams, 2004) mavjud. Ikkala yondashuv ham inson resurslari xizmatlarini ko'rsatishga qaratilgan va ikkalasi ham oliy ta'lim muhitida yaqqol namoyon bo'ladi. Adabiyotda qo'shimcha qiymat deb nomlangan uchinchi yondashuv paydo bo'lmoqda (Brault & Beckwith; Lawler & Mohrman; Ulrich & Brockbank, 2005). Bu paradigma HRni katta tashkiliy tizimning bir qismi sifatida ko'rib chiqadi va qo'shimcha inson resurslari rollari, funktsiyalari va malakalarini o'z ichiga olgan holda strategik sheriklik paradigmasini kengaytiradi. Ushbu dissertatsiyada universitet rahbarlarining inson resurslari xizmatlarini ko'rsatishning qo'shimcha qiymatli paradigmasi oliy ta'lim inson resurslari xizmatida yaqqol ko'rinib turganligini bilish uchun tavsiflangan so'rov metodologiyasidan foydalanilgan.
HR Paradigms in Higher Education
Noe va boshqalar. (2003) kadrlar boshqaruvi an'anaviy paradigmasini xodimlarning xulq -atvori, munosabati va ishlashiga ta'sir ko'rsatadigan siyosat, amaliyot va tizimlar deb ta'riflagan. Inson resurslarini strategic hamkor sifatida qaragan Kemperning fikricha, oliy ta'limdagi an'anaviy HRM tizimlari kompensatsiya, o'qitish va rivojlantirish, ish faoliyatini boshqarish, ishga qabul qilish, tanlash va xodimlar bilan munosabatlar vazifalarini bajaradi².Odatda, inson resurslari bo'limi xodimlari va an'anaviy inson resurslari paradigmasi doirasida ishlaydigan oliy ta'lim bo'limlari, qog'oz ishlarini qayta ishlash, maoshlarning aniq kesilishini kafolatlash va umumiy ma'muriy/darvozabon vazifasini bajarish orqali ma'muriy va yordamchi funktsiyalarni ta'minlaydi. Biroq, an'anaviy HRM paradigmasining qiymati ko'proq strategik paradigma foydasiga muhokama qilindi. Rayt va Makmahan strategic inson resurslarini boshqarishning nazariy evolyutsiyasini o’rganish chog’ida HRga “rejalashtirilgan kadrlar joylashuvi va tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan faoliyat turi” – deya ta’rif bergan³. Ushbu paradigmada HRning asosiy vazifasi tashkiliy strategiyani inson resurslari ustuvorligiga aylantirishdir. Inson resurslari rahbarlari tashkiliy strategiyani aniqlashda, strategiyani operatsion ustuvorliklar va harakatlarga aylantirishda va strategiyaga mos keladigan kadrlar amaliyotini loyihalashda ishtirok etadilar. Shunday qilib, inson resurslari tashkiliy jarayonlarni shakllantirish va maqsadga erishish, raqobatbardosh ustunlikni saqlash va ta’minlashda muhim rol o'ynaydi.
Biroq, oliy ta’lim muassasalari inson resurslari funktsiyalarining yangi strategik HRM yondashuviga o'tishi sekin kechdi, chunki ko'plab oliy ta’limdagi inson resurslari bo'limlari o'tmishdagi an'anaviy ma'muriy funksiya rolini davom ettirdilar. HR funktsiyalari institutlarga o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan strategik dasturlar va jarayonlarni qabul qilishda faol emas. Masalan, Smit va Ferris 100 ta universitetlar ichidan HR strategiyasi muhim yoki ahamiyatsiz ekanligi bo’yicha so’rovnoma o’tkazdilar. Unga ko’ra, 92 ta universitetda o'tkazilgan dastlabki tadqiqotda inson resurslari strategiyasi va rejalashtirishni odatiy bo'lmagan amaliyot deb topdilar⁴. Faqat sakkizta institut (10%dan kam) strategik inson resurslari rejasiga ega edi va respondentlarning yarmidan kamrog'i (25) inson resurslari strategik rejasiga ega bo'lishni muhim deb hisoblashdi. An'anaviy HRMdan strategik HRMga o'tish inson resurslari bo'limining ham xususiy OTMlarda, ham davlat oliy ta'lim muassasalarida yaqqol ko'rinib turibdi, Uilyams (2004) sekin taraqqiyot HRning identifikatsiya inqiroziga olib kelishini ta'kidladi.