Innovatsion tadbirkorlik

Asosiy qism
Yuqori malakali mutaxassislarning ko‘pligi tashkilot xodimlari aniq maxsus bilimlar va o‘z ishida foydalanishi mumkin bo‘lgan axborotni yuksak qadrlashlariga olib keladi. Kasblarning xilma-xilligi axborot manbalarining turli-tumanligiga olib keladi, bu esa innovatsiya jarayonining boshlang‘ich bosqichida yangiliklarni bilib olish va tushunishga imkon beradi. Ushbu xilma-xil axborot manbalari tashkilot yangilik imkoniyatlarini ko‘rib chiqayotganida unga har tomonlama axborot kelib tushish imkoniyatini oshiradi. Masalan, Dearden axborot tizimi tashkilotning axborotga bo‘lgan ehtiyojlari murakkabligini aks ettirishiga to‘la ishonch hosil qilish uchun tashkilotning axborotga bo‘lgan har xil ehtiyojlarni tushunadigan ko‘plab xodimlar talab etilishini aytib, boshqaruv-axborot tizimlarini loyihalashtirish qiyinchiliklariga alohida e’tibor qaratadi. Bunday xilma-xillik individual darajada amal qiluvchi tanlab tushunish va o‘ziga ishonchsizlik kabi ayrim qarshilik ko‘rsatish omillarini ham yengishi mumkin.
Biroq xilma-xillik (murakkablik) innovatsiyani joriy etish bosqichida tashkilot uchun muammo yuzaga keltiradi. Korxonadagi katta xilma-xillik korxona a’zolari ko‘p sonli yangiliklar topishlari va taklif etishlariga, ammo bu yangiliklarni qabul qilmasliklariga olib keladi. Mazkur shart-sharoit shundan iboratki, bu darajadagi xilma-xillik (murakkablik) har qanday hokimiyat manbaning ko‘plab takliflardan qaysi birini joriy etish kerakligi xususida bir fikrga kelishini qiyinlashtiradi. Shunday qilib, aftidan, innovatsiyalarni boshlash va joriy etish jarayonlari o‘rtasida muhim ziddiyat mavjud.
Yuqorida bayon etilganlardan innovatsiya jarayonining turli bosqichlarida tashkilotning murakkabligi ham ijobiy, ham salbiy samaralarga ega bo‘lishi mumkinligi kelib chiqadi. Dastlabki bosqichda xilma-xil tashkilotlar (the divers organizations) — turli xil tuzilishga ega bo‘lgan tashkilotlar — axborot va bilimning ko‘p sonli manbalarini aniq harakatga keltirishi mumkin, bu esa yangilikni qidirib topish va tushunish imkoniyatini hamda tashkilotga joriy etish ehtiyojini oshiradi. Biroq joriy etish chog‘ida katta qiyinchilik tashkilot uchun — ehtimol tutilgan ixtiloflar oqibatida - innovatsiyaning haqiqatan joriy etilishini qiyinlashtiradi.
Innovatsiya jarayonining boshlang‘ich bosqichida taklif etiladigan yangiliklar sonini ko‘paytirish maqsadida tashkilotlar yoki tashkilot kichik guruhlarining doirasi kengaytirilishi mumkin. Masalan, yangi boshqaruv-axborot tizimi yaratish maqsadida, loyiha guruhi bir qancha muhandislar, ishlab chiqarish bo‘yicha direktorlar, tovarni o‘tkazish (sotish) bo‘yicha direktorlardan iborat bo‘lishi mumkin. Turli axborot manbalariga ega bo‘lgan bu guruhning xilma-xilligi tizim va uning tarkibiy qismlari uchun ko‘plab yangi g‘oyalar keltirib chiqaradi. Innovatsiyaning haqiqatan joriy etilishiga ko‘maklashish maqsadida juda murakkab guruhga ishchi guruhlar (brigadalar) tashkil qilish vazifasini topshirish mumkin. Ishchi guruhlar (brigadalar) tashkil qilish bu xodimlarga o‘zlarining shaxslararo uquvlari va o‘zaro ishonchini rivojlantirishga yordam beradi. Shunday ekan, ular joriy etilayotgan innovatsiyalarning ayrim jihatlari xususida to‘qnashadigan nizolar va noroziliklarni oshkora hal qila oladilar. Ishchi guruhlar tashkil etishda ularning ishtirokchilari o‘zaro kelishmovchiliklarni yashirishlari hamda umumiy manfaatlar va yondashuvlar sohasini topishlariga ham asoslanish mumkin. Bu hol innovatsiyani joriy etish davrida ishchi guruhga aniq bir yangilikni joriy etish masalasida umumiy fikrga erishishida ko‘maklashishi mumkin.
Nihoyat darajada murakkab va xilma-xil loyiha guruhida boshqaruv-axborot tizimini tashkil qilish ham yana bir muqobil variant bo‘lishi mumkin. Yangi tizim bo‘yicha takliflar ishlab chiqilganidan so‘ng tovarni o‘tkazish va ishlab chiqarish guruhlari kabi xilma-xilligi kam va ancha bir xil funksiyalarga ega bo‘lgan guruhlar tizimini ularning tegishli faoliyat sohalariga joriy etish uchun tegishli tuzilma tashkil qilish ishini davom ettirishlari mumkin.
Innovatsiyaning boshlanishi bosqichida tashkilot axborotning yangi manbalari hamda yangilikni tahlil qilish chog‘ida harakatning muqobil yo‘nalishlariga nisbatan iloji boricha moslashuvchan va ochiq bo‘lishi kerak. Tartib-qoidalarning ko‘pligi tashkilot kelishib ishlashga majbur bo‘ladigan cheklovlarga aylanishi mumkin.
Innovatsiyani joriy etish bosqichida maqsadlar birligi bo‘lishi zarur (bir qancha emas, balki bitta maqsad kerak). Yangilikni amaliyotga joriy etish uchun maxsus formallashgan taomillar yaratilishi lozim. Ushbu taomillarga loyihani formal tanlash (saylash), uzoq muddatga rejalashtirish, grafiklar hamda ishning muntazam bajarilishi haqida hisobotlar tuzish kabi omillar kiradi. Formallashtirishning ushbu taomillari operatsiya (ilmiy boshqaruv)ni tadqiq etish muammolarini kamaytiradi, zero ular axborot ham, tashkilot xodimlarining yangilikdan foydalanishlariga yordam beradigan muayyan usullarni ham beradi. Yangilikni joriy etish bosqichida ushbu ancha formallashgan taomillarning yo‘qligi, aftidan, rollar ziddiyatiga ham, ularning xilma-xilligiga ham olib keladi. Rolning xilma-xilligi, o‘z navbatida, xodim yangilik uning o‘z ishini bajarishiga qanday ta’sir etishini aniq tushunishiga olib kelishi mumkin. Yangilikni joriy etish xususida aniq ko‘rsatmalar beruvchi maxsus formal qoida va tamoillarning ishlab chiqilishi o‘ziga nisbatan ishonchsizlik oqibatida tobelik xomxayoli (illyuziyasi) kabi yangilikka individual qarshilik ko‘rsatishning ba’zi bir manbalari kamayishi uchun foydali bo‘lishi mumkin. Alohida olingan xodim endi yangilikdan qanday foydalanish lozimligini va bu yangilik uning ishiga qay tariqa mos kelishi haqida ko‘rsatmaga ega bo‘ladi. Masalan, ushbu tashkilotda axborot kanallari nomarkazlashgan va norasmiy (noformal), axborot tizimi esa ancha strukturalashmagan bo‘lishi mumkin. Shu bois boshqaruvga oid yangi, ancha formallashgan axborot tizimining joriy etilishi eski axborot tizimiga nisbatan muhim o‘zgarish bo‘ladi. Uni muvaffaqiyatli joriy etish uchun tashkilot xodimlariga mutlaqo aniq, maxsus taomillarni ko‘rsatish, ular ancha markazlashgan kommunikatsiya tizimlaridan samarali foydalanishlarini kutayotganliklarini bilishlari zarur. Shunday qilib, ularning rahbarlari ularga nisbatan ega bo‘lgan rolni kutish o‘zgarganligini hamda ilgarigi norasmiy tizim uchun bundan keyin ruxsat olinmasligi yoki qaror qabul qilishda unga boshqa asoslanilmasligini xabar qilishlari zarur.
Shakllantirish yangilik kiritishning dastlabki bosqichida foydali bo‘ladi. Ushbu dilemmaning keskinligini yumshatishga urinib, yangilik kiritishning dastlabki bosqichida va joriy etish bosqichida formallashtirishning turli darajalaridan foydalanishni taklif qilish mumkin. Masalan, innovatsiya jarayonining boshlang‘ich bosqichida formallashtirishni kamaytiradigan bir qator operatsion ko‘rsatmalar yaratish va bu bilan innovatsiya takliflari berilishini rag‘batlashtirish mumkin bo‘ladi. Biroq takliflar berilganidan so‘ng, guruh o‘z e’tiborini yangilikni amalda joriy etish bilan bog‘liq operatsion qoidalar va taomillarga aniqlik kiritishga qaratishi mumkin. Yangilikni joriy etish bosqichida innovatsiya jarayonini formallashtirish tashkilot xodimlari uni bajarish davomida duch keladigan noaniqlik va mojarolar ehtimolligini kamaytirgan bo‘lardi. Ular yangilikdan qanday foydalanish kerakligini va uni joriy etish tashkilotda mavjud taomillarga qanchalik mos kelishini yaxshiroq tushunishlari mumkin bo‘lardi.
Dars berishning yangi modeli joriy etilishini o‘rganish jarayonida Gross o‘qituvchilar rolni bajarishning yangilikni amalga oshirish uchun talab etilgan tipini yoxud ularning imkoniyatlariga mos kelmaydigan talablar qo‘yilganligini tushunmagan va bu hol yangi modelning joriy etilishiga yordam bermagan, degan xulosaga kelgan. Markazlashuvning o‘lchanishi ishda hokimiyatning tashkilotda qaror qabul qilishdagi o‘rni kabi konseptuallashadi. Hokimiyat iyerarxiyasi qanchalik katta bo‘lsa (tashkilotda qaror qanchalik yuqorida qabul qilinsa) va tashkilotda mavjud bo‘lgan qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etish qanchalik kam bo‘lsa, markazlashuv shunchalik ko‘p bo‘ladi. Innovatsiya jarayonining boshlang‘ich bosqichida tashkilot a’zolari his etadigan anchagina noaniqliklar kuzatiladi. Buning natijasida tashkilotning axborotga bo‘lgan ehtiyojlari aftidan katta bo‘ladi.
Hokimiyat iyerarxiyasiga qat’iy rioya qilish, ehtimol, qarorlar qabul qiluvchi tuzilma a’zolarini maxsus aloqa yo‘llaridan foydalanishga hamda o‘z ishlaridagi ijobiy axborot bo‘yichagina tanlab qaytma aloqaga ega bo‘lishga majbur etadi. Shunday qilib, ular aslida korxonaga yangilikka bo‘lgan ehtiyojni ham, uni joriy etish texnologiyasini ham yaxshiroq tushunishda yordam berish mumkin bo‘lgan salbiy aks aloqadan foydalanmaydilar. Bundan tashqari, SHepard aytganidek, yangiliklar kiritish g‘oyalari ko‘pincha tashkilotda hokimiyat markazidan muayyan masofada yuzaga keladi, shu bois ularni iyerarxiya bo‘yicha yuqoriga yetkazish zarur. Hokimiyatning tuzilishi qanchalik ko‘p byuroktralashgan bo‘lsa, yangilik o‘tishi lozim bo‘lgan aloqa kanallarining soni shunchalik ko‘p bo‘ladi. Binobarin, bu hol taklifning rad etilishi ehtimolligini kuchaytiradi, zero u tashkilotda mavjud bo‘lgan tartibni buzadi.
Qaror qabul qilishda chuqur ishtirok etish innovatsiya jarayoni uchun yangi g‘oyalar va axborot manbalari berishi mumkin. Umumiy boshqaruv axborot tizimini butun tashkilot uchun loyihalashtirish qiyinligi oqibatida iste’molchilar faoliyat ko‘rsatadigan sohalardan chiqqan ko‘plab shaxslar bunga kirishishlari kerak. Ushbu kirishishlar qanday qarorlar qabul qilinishi kerak, qarorlar qabul qilinishida qaysi omillar muhim bo‘ladi, qarorlar qay tariqa va qachon qabul qilinishi kerak hamda qanday axborot foydali bo‘lishi lozim, degan savollarga javob berish uchun zarur. Garchi mavjud tadqiqotlar bu masalaga aniqlik kiritmasa-da, markazlashuv oqibatlari korxonadagi innovatsiya jarayonining bosqichiga ko‘ra turlicha bo‘lishi mumkin, deb yana bir bor taxmin qilsa bo‘ladi. Hokimiyat iyerarxiyasining kamligi va qarorlar qabul qilinishida ishtirokning ko‘pligi korxona foydalana oladigan axborotni hamda bu bilan yangilikning boshlang‘ich bosqichida ma’lumotlar va xabardorlik darajasini ko‘paytirishi mumkin. Biroq, Shepard aytganidek, korxona joriy etish bosqichiga erishganida ancha o‘ziga xos hokimiyat hamda yangilikni joriy etish bilan birga kelishi mumkin bo‘lgan nizolarni yoki rollar noaniqligini kamaytirish maqsadida mas’uliyat (javobgarlik) zarur bo‘ladi. Bundan tashqari, markazlashmagan hokimiyat va qarorlar qabul qilish tuzilmasi (strukturasi) yangiliklarning joriy etilishiga xalal beradi, ya’ni tashkilot (yangiliklar) ishtirokchilariga yetarli ta’sir ko‘rsatishi qiyin bo‘ladi. Yangilikka ko‘proq odamlarning jalb etilishi uni joriy qilish imkoniyatini kamaytirishi mumkin, chunki odamlarning ustuvor g‘oyalari har xil bo‘ladi.
Innovatsiya dilemmasini susaytirishga qaratilgan loyihalashtirish strategiyasi innovatsiya jarayonining barcha yoki ayrim bosqichlarida markazlashtirishning turli darajalaridan foydalanishni o‘z ichiga oladi. Dastlabki davrda, yangilik yaratish uchun texnologiya zarurligini tushunishni osonlashtirish maqsadida, yangilik kiritish ishtirokchilariga ko‘proq mustaqillik berish mumkin. Yana bir tartib yangilikning boshlang‘ich davri va joriy etish davri uchun topshiriq turlari bo‘yicha har xil guruhlardan foydalanishdir. Kamroq markazlashgan tuzilma o‘z ilmiy tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlari (ITTKI) guruhiga muhitni skanirlash va shu tariqa mavjud yangiliklarni bilib olish hamda yangiliklar zarurligini qabul qilish imkonini bergan bo‘lardi. So‘ngra, yangiligini joriy etish davrida yangilikdan foydalanishda noaniqlik, mujmallikni kamaytirish maqsadida, iste’molchilarga aniq ishlangan yo‘l-yo‘riq va ko‘rsatmalar berish uchun, yangilikni qabul qilayotgan tuzilmalarni markazlashtirish mumkin. Bu ham, o‘z navbatida, yangilikka qarshilik ko‘rsatishning o‘zining nomukammalligi va o‘ziga ishonchsizlik kabi individual manbalarining sonini kamaytirishi mumkin.
Shunday qilib, tashkiliy tuzilmaning ikki bosqichda innovatsiya jarayoniga yordam beradigan turli konfiguratsiyalari mavjud ekanligi aytilgan edi. Xususan, innovatsiya boshlanishini rag‘batlantirishda murakkablikning yuqoriroq darajasi, formallashtirish va markazlashtirishning kamligi dastlabki bosqichda nihoyatda muhim axborotni to‘plash va qayta ishlashga imkon berishi ta’kidlandi. Shuningdek, joriy etish bosqichida formallashtirish va markazlashtirish darajasining yuqoriroq ekanligi hamda murakkablik darajasining kamroq ekanligi rollar o‘rtasidagi ziddiyatlarni hamda joriy etishga ziyon yetkazishi mumkin bo‘lgan noaniqlikni kamaytirish ehtimoli borligi ta’kidlandi. Korxonaning tuzilishi innovatsiya jarayonining aniq bosqichi bilan bog‘liq. Ushbu xulosa bir yangilikdan boshqasiga o‘tgan sayin korxona o‘z tuzilishini o‘zgartirib borishi kerakligini bildiradi.


2. Innovatsiyani kiritish bosqichlariga muvofiq tuzilmaning o‘zgarishiga imkon beruvchi omillar
Agar korxona ikki innovatsiya bosqichida o‘z tuzilishini o‘zgartirishi kerakligiga doir yuqorida keltirilgan shart qabul qilinadigan bo‘lsa, tashkilotlar rahbarlari uning tuzilishini o‘zgartirishni osonlashtirish uchun ma’lum bo‘lishi kerak bo‘lgan va asoslanadigan o‘zgaruvchilarni aniqlash endi asosiy muammo bo‘ladi. Bu o‘rinda rahbarlar uchun muhim bo‘lgan bir qancha omillar tavsiflanadi. Ushbu omillar yordamida u yangilik kiritishning ikki bosqichini o‘tkazish uchun har xil tuzilmalardan foydalanishga to‘g‘ri kelish-kelmasligini bilib oladi.
Yangilik bosqichlari uchun
1. Ancha yangilikning yuqori darajadagi boshlang‘ich tuzilmalarni tabaqalash- murakkablik tirishga imkon beruvchi
2. Kamroq formallashganlikbosqichi omillar
3. Kamroq markazlashganlik
To‘rtta omil ko‘rib chiqilmoqda: nizoni bartaraf etish qobiliyati, samarali shaxslararo munosabatlar, har xil tuzilmalardan foydalanish uchun zarur qoidalarni o‘z ichiga oladigan adekvat hamda yangiliklar uchun ikki tomonlama tashkiliy tuzilmalarni institutsionallashtirish.
Yangilik kiritishning ikki bosqichida har xil tuzilmalardan foydalanish, aftidan, nizo keltirib chiqaradi. Masalan, yangilik kiritishning birinchi bosqichi bir guruhda, aytaylik, ITTKI guruhida yuz bersa, so‘ngra yangilik boshqa guruhda, ishlab chiqarishda joriy etilsa, bir qancha o‘lchovlarda nizo kelib chiqishi mumkin. Ushbu ikki guruh ular oldidagi vazifalar va ularning operatsion tuzilishlari oqibati sifatida bir-birlaridan nihoyatda farqli (ajralgan) bo‘lishi mumkin. ITTKI guruhi ancha katta vaqt doirasiga ega bo‘lishi mumkin, chunki ushbu guruh g‘oyalarni amalga oshirish ustida ish olib boradi, ishlab chiqarish guruhi esa mahsulotlarga bo‘lgan talabni qondirishga qodir bo‘lishi uchun, buyumlarni tez tayyorlash uchun ancha sezgir bo‘lishi kerak. Innovatsiya kiritishning boshlang‘ich bosqichida mashg‘ul bo‘lgan guruhning pirovard maqsadlari haqiqatan ham yangi va ilgari ishlab chiqarilganlaridan farq qiluvchi mukammal tovarlarni ishlab chiqarish bilan band bo‘lgan guruhning pirovard maqsadlaridan farq qilishi mumkin. Biroq yangilikni joriy etish bilan mashg‘ul guruh yangilikni mavjud tartiblar bilan birlashtirish mumkin bo‘lgan osonlik va tezlikdan manfaatdor bo‘ladi. Yuqorida keltirilgan misolda ishlab chiqarish guruhi, shubhasiz, yangilikdan manfaatdor bo‘ladi, ammo bu guruh yangilik haddan tashqari radikal bo‘lmasligi va ularning butun ishi o‘zgartirib yubormasligidan ham tashvishlanadi.
Agar innovatsiya jarayonini boshlash va joriy etish bosqichlarida ayni tashkiliy tuzilma (birlik) ishga jalb etiladigan bo‘lsa, nizoni bartaraf etish qobiliyati ham muhim. Masalan, tashkilotdagi ishlab chiqarish bo‘linmasi o‘zi ishlab chiqarishi mumkin bo‘lgan yangi mahsulotlarni aniqlash bilan shug‘ullanishi mumkin. Ushbu dastlabki bosqich davomida kichik guruh yangi mahsulot g‘oyalari ustida ishlagan paytda bo‘linma nihoyatda markazlashmagan bo‘lishi mumkin. So‘ngra joriy etish bosqichida, ya’ni muayyan yangi mahsulotni qabul qilish yoki uni takomillashtirishga harakat qilinayotganida bo‘linma joriy etish zarur bo‘lgan operatsion tartiblarni aniq ishlab chiqish mumkin bo‘lishi uchun ancha markazlashgan tuzilishda ish olib boradi. Bo‘linma joriy etish bosqichida ancha markazlashgan tuzilmaga o‘tgan sari mahsulotdagi tanlangan yangiliklarni joriy etish tartibi masalasida nizolar va kelishmovchilar kelib chiqishi mumkin. Bundan tashqari, yangilikni joriy etish davomida bo‘linma tuzilishiga ko‘ra ancha markazlashgan bo‘lgach, nizo va kelishmovchiliklar kelib chiqishi aniq. Tashkilotning boshlang‘ich bosqichda ko‘proq jalb etilgan xodimlari dastlab qoidalar, tartiblar va qarorlar qabul qilishning ko‘proq markazlashuviga qarshilik ko‘rsatadilar. Shu bois nizoni bartaraf etishning adekvat mexanizmi mavjudligi muhim bo‘lib qoladi.
Maxsus adabiyotda nizoni bartaraf etish uchun strategiyalarning har xil turlari taklif etiladi (Burke, Lawrence & Lorsch, Robbein). Bu strategiyalar har xil: nizo keltirib chiqaruvchi farqlarga ko‘l qo‘ymaslik, ularni kamaytirish yoki bartaraf etish, — hatto majburlash choralari yordamida amalga oshiriladigan kuch bilan bajariladigan qarorlargacha.
Konfrontatsiya (adovat) — nizoni bartaraf etishning eng samarali usuli ekanligi aniqlandi. Konfrontatsiyada nizo qabul qilinishi va ish jarayonida bartaraf etilishi kerak bo‘lgan qonuniy tashkiliy hodisa sifatida baholanadi. Konfrontatsiya jarayonida nizolashuvchi tomonlar oldiga juda muhim faktlar ilgari suriladi, so‘ngra yuzaga kelgan muammolar biror kelishuvga kelinmagunicha muhokama qilinadi. Agar xodimlar nizoga samarali qarshilik ko‘rsata olsalar, tashkilot bunday nizolar takrorlanmaydigan qilib kelishmovchilarni hal etishning katta imkoniga ega bo‘ladilar. Masalan, ayrim xodimlar o‘rtasida yangi mahsulotni joriy etish xususida nizo kelib chiqsa, konfrontatsiya ikkala tomon o‘z fikrlarini tasdiqlovchi faktlarni taqdim etishlarini talab etadi. So‘ngra guruhlar ushbu faktlarni kelishuv uchun umumiy asos topilmagunicha muhokama qiladilar.
Nizoga qarshilik ko‘rsatadigan muayyan mexanizmlarni tuzilma shaklida yaratish zarur bo‘lishi ham mumkin. Masalan, yangilikni joriy etuvchi bo‘linmalar o‘rtasidagi faoliyatni muvofiqlashtirish uchun «bog‘lovchi» lavozimlar yaratilishi mumkin. Bu xodimlar — «bog‘lovchilar» bo‘linmalarga yordam beruvchi hamda muzokaralar olib boruvchi uchinchi partiya (qism) sifatida harakat qilishlari mumkin. Masalan, ITTKI guruhi ishlab chiqarish bo‘linmasida joriy etilishi mumkin bo‘lgan yangilikni ishlab chiqishda o‘zini qat’iy tutishi mumkin. «Vositachi» bu guruhlarni jamlashi va ular bilan bir bo‘linma boshqasini yaxshiroq tushunishiga harakat qilib ish olib borishi mumkin. «Vositachi» ITTKI rahbarlari ishlab chiqarish unda band bo‘lgan odamlar yangilikni qabul qilishni istamasliklarining belgisi emasligini, balki eng ko‘p foyda olish maqsadida ularga ko‘rsatilayotgan bosim ko‘rsatkichi ekanligini tushunishlari uchun ish olib borishi mumkin bo‘lardi.
Ushbu holda chiqarilishi mumkin bo‘lgan xulosa juda muhim. Chunki nizoga nisbatan konfrontatsiya (qarshi turish) peshana teri bilan erishiladigan mahoratdir. Shu bois loyihachi tashkilot a’zolariga bu jarayonni o‘rganish uchun imkon berishiga to‘g‘ri keladi. Shu bois tashkilot a’zolari uchun nizolarni bartaraf etish laboratoriyasining ishini tashkil qilishga to‘g‘ri kelishi, u yerda ular ushbu jarayonga eksperimental ravishda o‘rgatilishlari mumkin.
Yangilikning boshlanishi va joriy etilishi har xil tashkiliy bo‘linmalarda yoki ayni bir bo‘linmada yuz berishidan qat’i nazar, shaxslararo muammolarni hal etish innovatsiya jarayonining ikki bosqichida tuzilmani o‘zgartirish uchun muhim. Masalan, yangilikni kiritish ITTKI guruhida boshlangan, so‘ngra boshqa bir guruhda, aytaylik ishlab chiqaruvchi bo‘linmada joriy etilgan taqdirda shaxslararo muammolarni ko‘rib chiqish juda muhim bo‘lib qoladi. ITTKI guruhining yangilikni boshlagan a’zolari o‘z yangiligini joriy etish uchun ishlab chiqarish bo‘linmalariga kelganlarida ularning boshqa muayyan yangiliklar bilan juda o‘xshashligini aniqlashlari mumkin. ITTKI bo‘linmasining a’zolari ishlab chiqarish bo‘limining xodimlari bilan muvofiqlashmaslik, hamkorlik qilmaslik motivlariga ega bo‘lishi mumkin. Yoki ular ishlab chiqaruvchilar ayrim yangiliklarning amaliy qiymatiga shubha bildirganlarida o‘zlarini himoya qilishlari mumkin.
So‘ngra taraflar o‘zlari bilan bog‘liq odamlarga yordam berish, shu tariqa vaziyatni tushuntirish uchun o‘zlarida bir-birlariga munosabatlari bilan bog‘liq muammolarga qanday qarashlarini tushuntirish qobiliyatini hosil qilishlari juda muhim bo‘ladi.
Shaxslararo muammolar yangilikning boshlanishi va joriy etilishi ayni bir bo‘linmada kechgan hollarda yuzaga kelishi ehtimol. Tashkilotning yangilikning boshlang‘ich bosqichiga ko‘proq jalb etilgan xodimlari dastlab yangilikni joriy etish bosqichida qarorlar qabul qilishning ko‘proq darajada markazlashuviga qarshilik ko‘rsatadilar. Bunday kayfiyatlar haqiqiy qarshilikka aylanmasligi uchun ularni bartaraf etish juda muhim. Tashkilot rahbari xodimlarni shaxslararo muammolarni hal etishga o‘rgatadigan maxsus tayyorgarlikdan o‘tkazishni nazarda tutishi zarur bo‘lishi mumkin. Shu bois ishchi guruhlar tashkil qilish faoliyatida guruhiy jarayonlar shaxslararo nizolarni bartaraf etishni tushunishga urg‘u beriladi. Bu nizolar ish topshiriqlarini bajarishda xatti-harakatga ta’sir qilgan sari ushbu faoliyat tashkilot tuzilishini yaratish jarayonining muhim tarkibiy qismiga aylanadi.
Tashkilotlarni loyihalashtirishning yangiliklar bilan bog‘liqligi modelini yaratishda tashkilotning tuzilishi innovatsiya jarayonining boshlanishi va joriy etilishi bosqichlarida har xil bo‘lishi kerakligi ko‘rsatilgan.