Книга принадлежит Контакты владельца Robert I. Sutton The no asshole rule Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t New York Boston
Download 0.87 Mb. Pdf ko'rish
|
Не работайте с мудаками
|
Глава 4 114 концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни. А для меня он годится и для ситуации, когда вы оказались в присутствии мудаков. Предупреждение: рассматривать сотрудников как соперников и врагов — опасно Как мы узнали из предыдущей главы, когда различия в стату- се людей (и бабуинов!), находящихся на вершине, в середине и внизу иерархии, подчеркиваются и растут, это раскрывает худшие качества всех членов группы. Альфа-самцы и аль- фа-самки превращаются в эгоистичных и бесчувственных уродов и начинают унижать своих подчиненных. Люди, за- нимающие худшие позиции, увольняются, страдают психо- логически и работают ниже своих способностей. Многие ор- ганизации умножают данные проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звезд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разоб- щаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по слу- жебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников. И все же мнение, что организационная жизнь — это беспощадная конкуренция, — опасная полуправда. Почти всегда она состоит из переплетения сотрудничества и со- ревнования, и организации, запрещающие чрезмерную вну- треннюю конкуренцию, не только более цивилизованны, но и более эффективны, несмотря на сложившиеся в обще- стве мифы. Если оценивать личные шансы, то, увязывая са- мооценку со статусом «большой шишки» и желанием удер- жаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете 115 в игру, которую скорее всего проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. По- беда — замечательная вещь, когда на пути к ней вы способ- ны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда на- конец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижае- те свое собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации. Исследования социальных психологов предлагают нам пару полезных трюков, предотвращающих превращение в сверхагрессивных карьеристов и позволяющих выработать иммунитет к «лихорадке мудака». Используемые нами допу- щения и язык — увеличительные стекла, сквозь которые мы смотрим на мир, — могут существенно влиять на наше отно- шение к другим. Даже небольшие различия в речи, которые мы улавливаем, могут определить это отношение — сотруд- ничаем мы или конкурируем. Стэнфордский исследователь Ли Росс и его коллеги опу- бликовали результаты своих экспериментов в Journal of Ex- perimental Psychology и Personality and Social Psychology Bul- letin. Студенты — участники опытов парами играли в игру, имея выбор сотрудничать с партнером и добиваться взаим- ной выгоды или соперничать, рассчитывая на выигрыш од- ного и проигрыш другого. Игры основывались на классической дилемме заключен- ного *. Если обе стороны декларировали сотрудничество и честно взаимодействовали, то получали достойное и рав- ное вознаграждение. Когда игроки конкурировали, то оба * Дилемма заключенного — фундаментальная проблема в теории игр, согласно которой игроки не всегда будут сотрудничать друг с другом, даже если это в их интересах. Предполагается, что игрок («заключенный») максимизирует собственный выигрыш, не заботясь о выгоде других. Прим. перев. Глава 4 116 попадали впросак, заработав очень мало очков. Если в паре один человек заявлял себя как конкурент, а другой старался взаимодействовать, то первый зарабатывал много, а послед- ний — ничтожно мало. Люди, которые в ситуациях, схожих с дилеммой заключенного, действуют исключительно в сво- их интересах, зачастую лгут партнеру, заверяя его, что обя- зательно будут помогать ему, но на деле идут против него, чтобы забрать все «лакомства» себе. Ситуации, аналогич- ные дилемме заключенного, были использованы в тысячах экспериментов и математических моделей, даже в работах некоторых лауреатов Нобелевской премии. В экспериментах Росса единственное различие в услови- ях двух игр состояло в том, что одной половине участников сообщили, что это игра «Сообщество» (ассоциирующаяся с образами общей судьбы и сотрудничества), а другой — что это игра «Уолл-стрит» (ассоциирующаяся с образом беспо- щадного мира, существующего по принципу «человек чело- веку волк»). В игре «Сообщество» участники существенно честнее заявляли свои намерения и активно сотрудничали по сравнению с игроками в «Уолл-стрит». Те же выводы повторились в экспериментах, проведенных среди кадетов Академии Военно-воздушных сил США. Когда люди предва- рительно получают установку на определенные образы или информацию, содержащую слова «враг», «сражение», «опро- метчивый», «порочный», «юрист» и «капиталистический», они менее склонны к сотрудничеству. Совершенно другая картина наблюдается, если текст содержит установочные слова «помогли», «справедливый», «теплый», «общий» и «де- литься». Таким образом, эти, казалось бы, незначительные лингвистические различия очень сильно влияют на желание людей вести себя как эгоистичные и бесчестные предатели. Последствия взгляда на жизнь исключительно как на кон- курентную игру хорошо видны в словах Джеймса Халпина, Как посадить на цепь своего «внутреннего козла» 117 бывшего CEO компании CompUSA. Вот что он советовал своим людям: «Ваши коллеги — это ваши конкуренты», «Я предлагаю своим работникам задавать себе в конце ра- боты вопрос “Что я сделал сегодня, чтобы подняться выше моих коллег?“, и, если им нечего будет ответить, значит, день потрачен впустую». Халпин рассказал журналу Academy of Management Executive, что претворил эту философию в дей- ствие следующим образом: проводя совещания с 20 регио- нальными директорами предприятий розничной сети, он начертил в центре стола в зале заседаний линию, делящую его на две половины. Людей рассадил так: 10 более эффек- тивных руководителей расположились за, а 10 самых слабых по результативности устроились перед ней, ближе к топ-ме- неджерам компании, «поскольку им полезнее было слушать все, что мы хотели сказать». Все директоры имели бейджики с цифрами, обозначающими «коэффициент выноса» (поте- рянное и украденное оборудование) в магазинах, которыми управляли. Халпин считал, что правильной реакцией на пло- хие цифры должно быть что-то вроде: «Посмотри-ка, сколько воруют у этого парня! Ужасный показатель по сравнению со средним по компании! Я рядом с ним не сяду». Халпин никогда не упоминал альтернативную систему, при которой люди, делающие все хорошо, помогают и дают советы тем, у кого получается плохо, и в выигрыше оказывается вся орга- низация. Халпина в конечном счете выдворили из CompUSA после того, как у компании возникли серьезные финансовые проблемы, но меня всегда интересовал описанный им под- ход, ярко демонстрирующий влияние ви´дения мира, приня- того человеком, на его поведение. Халпин целенаправленно создавал мир, где беспощадная конкуренция была ожида- емой и даже желательной. Вывод: если вы хотите обуздать своего «внутреннего козла» и избежать заражения (и распро- странения) этой формы «лихорадки мудака», то используйте |
