Контрольные вопросы для закрепления знаний учащихся. Методическое пособие 70610501-Computer Engineering «Проектирование прикладных программных средств»

Рисунок 1. Анализ бизнес моделей


Вертикальное измерение цепочек создания ценности
Анализ «по вертикали» проводится в рамках одной цепочки создания ценности и охватывает процессы самой компании, а также процессы поставщиков, партнеров и клиентов, участвующих в данной цепочке. При выполнении анализа компания, как правило, стремится найти «нелинейные» возможности для создания конкурентных преимуществ, которые позволят сократить затраты на процессы и время задержек между процессами, улучшить координацию действий с поставщиками и клиентами. Однако, «блага», как и конкурентные преимущества, не могут быть распределены равномерно по всей цепочке и между всеми ее участниками. Их распределение зависит от динамики баланса власти между поставщиками, производителями и клиентами. Для того, чтобы компания смогла не просто сократить затраты или сроки выполнения процессов, но и добилась стратегического контроля над цепочкой ценности, ей необходимо сосредоточиться на поиске возможностей в следующих областях:

1. 
   влияние на требования клиентов как вверх, так и вниз по цепочке. В этом случае компания ищет способы воздействия на тех лиц, которые принимают решения о покупках в цепочке поставок в компаниях-клиентах. Влиять на данных лиц можно опосредованно - через требования, которые исходят от смежных продуктов, которые уже закупает или планирует закупать клиент (к примеру, компания клиента использует информационную систему класса ERP. Вы можете предложить дополнительное приложение, совместимое с данной системой, которое поддерживает мониторинг показателей деятельности компании и формирование управленческой отчетности). Если компания не может влиять на клиента напрямую, то она может рассмотреть цепочку ценности в более широких границах и идентифицировать те факторы, которые позволят «перемещать» решения клиента из одной точки – в другую. К примеру, в стратегии, которую сформировала головная компания холдинга, определена цель по внедрению энергосберегающих технологий в дочерних компаниях. Исходя из этого, дочерним компаниям можно предложить соответствующие решения по когенерации, тригенерации или другим энергосберегающим технологиям;
   
2. 
   получение доступа к информации в любом направлении по цепочке. Компания может «перемещать» решения о покупке по цепочке ценности, если способна увязать информацию о клиентах и поставщиках с контролем. К примеру, при значительном объеме закупок компания может управлять своими поставщиками 1-го уровня, заставляя их выбирать определенных поставщиков 2-го уровня;
   

3)проникновение на следующие уровни поставщиков, которые в настоящее время могут быть не задействованы в цепочке компании
В этом случае компания может контролировать позиции поставщиков на несколько уровней выше по цепочке создания ценности. За счет этого у нее появляются возможности создавать продукты и услуги, которые соответствуют разнообразным требованиям гораздо большего круга клиентов. При этом, за счет контроля над несколькими уровнями поставщиков, компания может ограничивать власть клиентов, которые занимают доминирующие или монопольные позиции на определенном рынке. К примеру, компания, поставляющая сложное оборудование для клиента, занимающего на российском рынке доминирующее положение, может разработать модель сотрудничества с поставщиками нескольких уровней и тем самым снизить зависимость от клиента - монополиста.


Горизонтальное измерение цепочек создания ценности
Горизонтальное измерение предполагает выделение и исследование тех цепочек создания ценности компании, которые выполняются параллельно и обеспечивают производство и поставку клиентам компании разных типов продуктов или услуг. Данное измерение обеспечивает для компании возможность получения эффекта масштаба (экономия на определенных видах ресурсов при росте производства), используя данные о потребностях и требованиях к ресурсам со стороны параллельных цепочек ценности. Если поставщик способен производить «гибкие» компоненты, которые могут быть использованы более, чем в одном типе продуктов, то за счет увеличения объема закупок и упрощения процессов логистики, компания может сократить свои затраты на эти компоненты. Так, к примеру, за счет стандартизации и унификации деталей для различных марок автомобилей значительно сократили свои затраты немецкие производители автомобилей.
Горизонтальное измерение ЦСЦ позволяет компаниям:

1. 
   Управлять рисками
   

Компании могут распределить риски развития по компонентам, которые используются во множестве цепочек, установив необходимый уровень требований к самим компонентам и к допустимому уровню риска, связанному с их закупками и использованием;

2. 
   «Захватывать» (брать под контроль) существующую ценность
   

Компания может поставлять конкурентам специальные продукты или компоненты с использованием уникальной технологии, которая позволяет дифференцировать данные продукты по отношению к продуктам конкурентов на рынке. В этом случае, компания не только получает экономию на масштабе, но также получает возможность определять будущее и управлять развитием данных специфических продуктов или компонентов. Так, в конце 80-х годов прошлого века разработка уникальной платформы для производства легких и компактных мобильных телефонов (конкуренты выпускали достаточно тяжелые с большими габаритами аппараты) и технологии по созданию сетей GSM позволила компании NOKIA добиться доминирующего положения на рынке мобильных телефонов в Европе;

3. 
   Интегрировать источники существующей ценности
   

Компании могут создавать ценность, присоединяя или объединяя ценность (продукты и услуги) из различных ЦСЦ, в том числе из ЦСЦ своих конкурентов. Руководство компании IBM для выхода из кризиса в середине 90-х годов ХХ века приняло беспрецедентное для компьютерной отрасли решения – перейти от поставок своих продуктов (мейнфремы и компьютеры с программным обеспечением собственной разработки), продажи которых стремительно снижались, к поставках клиентам готовых решений, интегрирующих продукты и технологии разных производителей и, что еще важнее, интегрированных в бизнес-процессы компаний клиентов. Благодаря реализации революционного для того времени решения бизнес IBM в сфере услуг вырос с 7,4 млрд. долл. США в 1992 г. до 30 млрд. долл. в 2001 г. и дал работу более половине сотрудников компании;

4. 
   Исследовать новые способы создания ценности
   

Горизонтальное измерение позволяет рассматривать параллельные ЦСЦ из различных отраслей с точки зрения создания новых способов создания ценности. Новые способы создания ценности могут обеспечить такую комбинацию предложений по продуктам/услугам или по ценам на них, которая не может быть создана в рамках одной ЦСЦ. Наиболее ярким примером нового способа создания ценности в автомобильной отрасли является разработка инновационной Производственной системы (TPS) и системы продаж компанией Toyota, которая позволила ей, в конечном итоге, выйти на 1-е место по продажам автомобилей в мире.²