Контрольные вопросы для закрепления знаний учащихся. Методическое пособие 70610501-Computer Engineering «Проектирование прикладных программных средств»

Диагональное измерение цепочек создания ценности
Диагональное измерение компании используют для анализа входов, выходов ЦСЦ и клиентов из разных отраслей. Компании рассматривают смежные ЦСЦ «вверх» и «вниз» по течению для того, чтобы найти возможности для перекрестных поставок критических компонентов клиентам из разных ЦСЦ.
При помощи диагонального измерения ЦСЦ компания может получить следующие преимущества:

1. 
   «Картография» узких мест в ЦСЦ
   

В этом случае компания, выявившая узкие места в своих ЦСЦ, получает возможность контролировать поставки ключевых компонентов и договариваться об альтернативных поставках компонентов с другими поставщиками;

2. 
   Определение источников новых возможностей в других отраслях
   

Компания, у которой есть специфические компетенции в данной ЦСЦ, может исследовать ЦСЦ из других отраслей для выявления новых возможностей по поставкам своих продуктов и услуг для этих ЦСЦ. Использование существующей технологической платформы для производства и поставок продуктов компании в смежные отрасли может значительно усилить ключевые конкурентные преимущества компании. Та же компания IBM изначально проиграла борьбу за рынок микропроцессоров для персональных компьютеров компании Intel . Но спустя несколько лет процессор PowerPC, разработанный компанией IBM, пережил свое второе рождение благодаря тому, что IBM нашла новое применение своим интеллектуальным устройствам за пределами компьютерной индустрии. Процессор PowerPC , будучи более простым, дешевым и эффективным, чем у конкурентов, появился в большом количестве устройств, в том числе и в игровых приставках. Контракты IBM с компаниями Sony и Nintendo дали ей возможность в 2001 г. произвести больше интеллектуальных устройств, чем вся компьютерная индустрия производила в 2000 г.
В заключение стоит обратить внимание на то, что руководители компаний умеющие выполнять многоплановый цепочек создания ценности на основе «решетки ценности», скорее всего, будут более успешными с т.з. выявления новых возможностей в бизнесе и реагирования на новые угрозы, чем их коллеги, мыслящие в категориях традиционных цепочек создания ценности. Следует также отметить, что инновации, определяющие развитие той или иной отрасли, чаще возникают за пределами конкретной компании. Анализ бизнеса только в рамках традиционных цепочек ценности компании может привести к «удушению» инноваций, которые будут привноситься в компанию извне, неожиданно, в непривычных формах. Происходить это будет в силу того, что любые значимые инновации в бизнесе – это угроза существующим продуктам, сложившейся иерархии и системе отношений как внутри, так и вне компании.
2.Анализ разрывов в стратегических компетенциях
Следующий метод, который мы рассмотрим, называется «анализ разрывов в стратегических компетенциях».
Как обычно происходит создание нового или развитие существующего бизнеса? С точки зрения концепции компетенций – через создание или приобретение новых компетенций.
Наиболее точным и адекватным, по мнению автора статьи, является следующее определение термина «компетенция» - это способность эффективно делать что-либо.
Компетенции компании включают в себя:
- людей - как носителей опыта, знаний и способностей выполнять определенные бизнес-процессы;
- технологии – как отработанные способы разработки и создания определенных продуктов и услуг;
- процессы – как форму организации деятельности с использованием определенных технологий (для одного и того же бизнес-процесса компании могут применяться разные технологии).
Стратегические компетенции компании – это компетенции, которые необходимы для достижения стратегических целей. Для определения стратегических компетенций компания может использовать методологию Balanced Scorecard (BSC), в т.ч. – один из основных инструментов BSC – стратегическую карту компании. Данные компетенции, как правило, связаны с ключевыми бизнес-процессами, которые обеспечивают достижение рыночных и финансовых целей компании.
Таким образом, компетенции компании можно оценивать по уровню развития ее способностей эффективно выполнять определенные бизнес-процессы и по наличию у нее отработанных технологий для ключевых бизнес-процессов. ³
В рамках проведения анализа разрывов в стратегических компетенциях, связанных с бизнес-процессами компании, необходимо на основе ЦСЦ компании и стратегических целей (могут быть определены в стратегической карте):
•определить ключевые процессы из ЦСЦ компании;
•установить уровни развития компетенций по выполнению выделенных ключевых процессов (к примеру, три уровня – начальный, базовый, лидер) и описать требования к каждому уровню;
•оценить существующий уровень развития компетенций;
•определить целевой уровень развития компетенций;
•определить плановый срок достижения целевого уровня компетенций;
•выбрать способ достижения целевого уровня компетенций (создать или купить);
•оценить требуемый объем инвестиций для создания или приобретения необходимых компетенций.
Далее на основе ЦСЦ и технологической платформы компании (данные компоненты должны быть описаны в бизнес-модели компании) необходимо провести анализ ключевых технологий в следующем порядке:

• 
  определить ключевые для компании технологии;
  
• 
  установить уровни развития ключевых технологий (аналогично уровням развития компетенций по выполнению процессов) и описать требования к ним;
  
• 
  оценить существующий уровень развития ключевых технологий;
  
• 
  определить целевой уровень развития ключевых технологий;
  
• 
  определить плановый срок достижения целевого уровня развития /внедрения ключевых технологий;
  
• 
  выбрать способ достижения целевого уровня развития /внедрения ключевых технологий (создать или купить);
  
• 
  оценить требуемый объем инвестиций для разработки или приобретения необходимых ключевых технологий.
  

На рис. 2 представлен пример выполнения анализа разрывов в стратегических компетенциях для группы компаний, выпускающей сложную техническую продукцию. Анализ компетенций выполнен по описанному выше алгоритму.
Для рассматриваемой группы компаний выделены следующие приоритетные компетенции:

• 
  Компетенции Управляющей компании: стратегическое управление, управление финансами, управление инвестициями, маркетинг, управление продажами, управление персоналом;
  
• 
  Компетенции Бизнес-единиц (БЕ): управление БЕ, разработка новых продуктов, производство конкретных продуктов, продажи/маркетинг, закупки, послепродажное обслуживание;
  
• 
  Компетенции в сфере ключевых технологий: композитные материалы, компоненты из титанового сплава, 3D моделирование, управление поставками.
  

Компетенции, связанные с разработкой и производством новых продуктов, в данной группе компаний было решено развивать через систему центров компетенций. Для развития компетенций было выделено три этапа с ориентировочными сроками - 2010, 2012 и 2014 годы.