Курсовая работа ценообразование и система цен на продукцию (услуги) в рыночной экономике Работу

2. Анализ ценообразование на предприятии (на примере ПАО «ФСК ЕЭС»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «ФСК ЕЭС».

Федеральная сетевая компания (ПАО «ФСК ЕЭС») — это российская энергетическая компания, основным видом деятельности которой является передача электроэнергии. Компания в этом виде деятельности является субъектом естественной монополии. Кроме того, компания оказывает услуги технологического подключения.
ПАО «ФСК ЕЭС» было создано в июне 2002 года. Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС). Компания управляет более 146 тыс. км линий электропередачи и обладает общей трансформаторной мощностью более 352 тыс. МВА. На основании этих показателей Федеральная сетевая компания является крупнейшей в мире публичной электросетевой компанией. ПАО «ФСК ЕЭС» занимается передачей электроэнергии 
Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы (Россети ФСК ЕЭС, публичное наименование ПАО «ФСК ЕЭС») создана в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации как организация по управлению Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС) с целью ее сохранения и развития.
Уставный капитал ПАО «ФСК ЕЭС» составляет 637 332 661 531 рублей 50 копеек и разделен на 1 274 665 323 063 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 50 копеек каждая.
В собственности ПАО «Россети» находятся 80,13% размещенных акций ПАО «ФСК ЕЭС», в собственности миноритарных акционеров – 19,28% акций Федеральной сетевой компании, Росимущество – 0,59%.
Основными направленьями деятельности является:

1. 
   Направления единой национальной электрической сетью
   
2. 
   Инвестиционная деятельность в сфере развития единой электрической сетью
   
3. 
   Технический надзор за состоянием сетевых объектов
   
4. 
   Представление услуг по объектом оптового рынка электрической энергии.
   

Рассмотрим основные операционные показатели предприятия в таблице 1


Таблица 1 - основные операционные показатели

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	Абсолютное изменение млн. руб	Относительное изменение, %	Абсолютное изменение, млн.руб.	Относительное изменение, %
Протяженность ЛЭП	142,4	146	148,3	3,6	2,5	2,3	1,6
Отпуск электроэнергии их ЕНЭС потребителям услуг	547,4	557,7	558,7	10,3	1,8	1	0,17
Выручка от продаж	215999	240294	242700	-705	-70,6	406	38,09
Прибыль до налогообложения	60593	73408	74577	12815	21,14	1169	1,5
Чистая прибыль	42362	56187	58139	13825	32,6	1952	3,4
Стоимость чистых активов	1038239	1091037	1139689	52798	5,08	42,5865	4,5

По итогам 2019 года протяженность линий электропередач увеличилось по сравнению с 2018 и 2017 годом на 2,5%.

Рост активов происходит преимущественно за счёт роста капитала, а обязательства последние пять лет остаются примерно на одном уровне.
Последние два года выручка стагнирует после роста в 2017 году. В 2017 году компания получила чистый и операционный убыток, который составлял 42363 млн. руб, однако уже в 2018 снова стала прибыльной, и с тех пор чистая и операционная прибыли растут год от года. С 2018 года чистая прибыль выросла на 3,4%Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью предприятия.
Организационная структура предприятия зависит от масштаба и технического уровня производства. Для осуществления оперативного и конкретного руководства производством большое значение имеет установление наиболее рациональной структуры управления
Организационная структура ПАО "ФСК ЕЭС" является линейно - функциональной. Эта структура управления основывается на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям. Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ (высокая компетентность функциональных подразделений). Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации (длительная процедура принятия решений, снижена ответственность, больше несогласованности в решениях).